文：于啟章

來源：正和島（ID：zhenghedao）

最近幾年，企業(yè)“出海”是一個(gè)大熱話題，各種品牌征戰(zhàn)海外市場的故事聽得人熱血澎湃。

但“亂出海，必出局”的達(dá)摩克利斯之劍始終高懸，在幸存者偏差的背后，多的是淺嘗兩三年就鎩羽而歸的失敗案例。

那么，“出海”失敗與成功的界限究竟在哪兒？

帶著這個(gè)疑問，我們對于“出海”企業(yè)又有了新的觀察視角。

比如近期，有一個(gè)在印尼的冰淇淋品牌就引發(fā)了人們廣泛的討論和思考：

10年?duì)I收翻了150倍，如今在當(dāng)?shù)厥姓悸食^60%；

將盤踞印尼40余年的國際巨頭逼入產(chǎn)品模仿的窘境；

年?duì)I收超過30億元，同時(shí)正在以每年50%的增速橫掃東南亞市場......

這個(gè)品牌，就是艾雪（Aice）。

看完這家企業(yè)在印尼的成長史，有太多顛覆認(rèn)知與反常識的地方：

——從0出發(fā)，短短幾年在印尼做出了一個(gè)“國民級”品牌；

——在全球競爭最激烈的快消品市場之一，竟然撼動了深耕當(dāng)?shù)?0年國際巨頭的地位；

——在資源有限的情況下，竟然主動選擇“最難啃的骨頭”。

因?yàn)椋凑找话愕纳虡I(yè)邏輯，初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入海外市場，往往會避開強(qiáng)敵，找準(zhǔn)細(xì)分賽道，或者選擇競爭相對弱的區(qū)域突破。

但艾雪偏不，它主動進(jìn)入了國際巨頭全球利潤最高、增長最穩(wěn)的腹地——印度尼西亞。

不僅如此，艾雪沒有依靠價(jià)格戰(zhàn)，沒有燒錢補(bǔ)貼，沒有大規(guī)模投放廣告，而是用一種“反常規(guī)”的打法，硬生生在印尼市場站穩(wěn)了腳跟。

到底是怎么做到的？

春節(jié)前，我有機(jī)會與艾雪創(chuàng)始人王嘉成進(jìn)行了一次深度對談，在長達(dá)3小時(shí)溝通中，許多答案一一浮現(xiàn)。

當(dāng)很多企業(yè)把“出海”當(dāng)作解決現(xiàn)有市場問題的出路時(shí)，艾雪的決策邏輯完全不同。

01

“啃最硬的骨頭”

提起艾雪最初的故事，很多人會從一群語言都不通的外來人拖著泡沫箱在印尼街頭賣冰淇淋說起，但真正的開始，在這之前。

2014年，艾雪的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)外出考察，想要走入赤道一圈的市場，利用全年無冬的氣候，消化現(xiàn)有市場里工廠的過剩產(chǎn)能。

在經(jīng)過考察之后，他們需面臨一個(gè)抉擇：印度還是印尼？

王嘉成坦言：“我們?nèi)ミ^印度，那兒首先有得天獨(dú)厚的條件（靠近赤道，全年高溫），本地的生產(chǎn)工廠是很多的，我們覺得可以隨時(shí)整合來用，渠道非常有潛力，在我們看來，到處都是可以開發(fā)的冰淇淋渠道。”

那艾雪為什么最終選定在印尼落地生根？

原因概括成一句話，那就是：先啃最硬的骨頭。

這背后有一段淵源。

艾雪的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都是從蒙牛辭職出來的，蒙牛的冰淇淋業(yè)務(wù)一度成為國內(nèi)行業(yè)冠軍的時(shí)候，幾個(gè)人都曾共同參與，因此，跟一些國際知名的冰淇淋品牌稱得上“老對手”，并不陌生。

在市場調(diào)研的過程中，大家發(fā)現(xiàn)印度尼西亞竟然是國際巨頭品牌在全球增速最穩(wěn)定的、盈利最高的市場。

面對這個(gè)情況，王嘉成和團(tuán)隊(duì)一番思忖，最終拍板，骨頭先撿硬的啃。

至于為什么，聽王嘉成說完原因，我們就能感受到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的反常規(guī)思維：

“第一，國際品牌在印尼做得最好，如果我們在印尼能取得市場，那么全世界國際品牌能做好的地方，艾雪都能去了；

第二，印尼對清真食品認(rèn)證要求非常嚴(yán)格，我們看了一下赤道帶上，穆斯林人口最多的國家就是這里，在印尼真正實(shí)現(xiàn)了清真，有助于我們進(jìn)入赤道上其他市場。”

盡管就是奔著歷練去的，印尼市場的難度，還是遠(yuǎn)超很多人的想象：

1.市場成熟度極高

印尼的冰淇淋市場不僅有深耕40多年的國際巨頭品牌，也有扎根超過30年的本土品牌，渠道網(wǎng)絡(luò)極為穩(wěn)固。所以印尼市場對品牌忠誠度較高，消費(fèi)者習(xí)慣于購買熟悉的品牌，改變他們的消費(fèi)習(xí)慣難度極大。

2.便利店系統(tǒng)發(fā)達(dá)飽和

印尼的便利店體系非常發(fā)達(dá)，兩家最大的連鎖便利店品牌總計(jì)在全國高達(dá)五萬多家門店，并且早已被國際和本土品牌鋪滿，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更偏好有長期市場認(rèn)知的品牌，對新品牌持謹(jǐn)慎態(tài)度。

不僅如此，印尼發(fā)達(dá)的便利店系統(tǒng)在國內(nèi)屬于現(xiàn)代渠道，對于習(xí)慣“小賣部打法”的蒙牛鐵軍來說也是一個(gè)很大的劣勢，用王嘉成自己的話說：

“蒙牛冰淇淋就是做小賣部這個(gè)渠道做起來的，那時(shí)候沒有超市，沒有便利店，你要讓我們從零起步去做還真的挺陌生，不太會弄，現(xiàn)在有很多東西都還在摸索。”

3.清真食品認(rèn)證壁壘高筑

作為全球穆斯林人口最多的國家，印尼對食品本身的認(rèn)證就極為嚴(yán)格，中國企業(yè)此前幾乎沒有經(jīng)驗(yàn)，需要嚴(yán)格遵守Halal清真食品認(rèn)證體系，確保每一批產(chǎn)品都符合當(dāng)?shù)厥袌龅淖诮毯臀幕枨蟆?/p>

不僅如此，印尼的食藥局審批程序上也比國內(nèi)復(fù)雜許多。

在國內(nèi)，如果你有一個(gè)做食品的工廠，那么主要審核的就是工廠的資質(zhì)，但在印尼，不但工廠要經(jīng)過審批，每一個(gè)產(chǎn)品還要單獨(dú)經(jīng)過清真認(rèn)證和審批，300個(gè)產(chǎn)品就要有300個(gè)證，一個(gè)周期下來光時(shí)間成本就是5到6個(gè)月。

因此王嘉成提到：“我們的產(chǎn)品都是在售30個(gè)，儲備100個(gè)，儲備的是什么呢，就是要提前去辦理食藥局的手續(xù)。”

面對這種市場環(huán)境，絕大多數(shù)公司會望而卻步。但艾雪既然選擇了“硬剛”，就要想出個(gè)對策來。

02

農(nóng)村包圍城市

印尼原有的冰淇淋產(chǎn)品遍布在便利店，但艾雪發(fā)現(xiàn)，很多普通社區(qū)和村鎮(zhèn)并沒有被充分覆蓋。于是，它干脆反其道而行，跳過便利店，直插印尼的城鄉(xiāng)結(jié)合部和農(nóng)村市場。

為了深入了解當(dāng)?shù)厥袌觯H自帶著團(tuán)隊(duì)前往印尼最偏遠(yuǎn)的村莊和城鎮(zhèn)，與小商販和消費(fèi)者直接交流。

“我們?nèi)チ撕芏嗟胤剑踔恋搅艘恍┻BGoogle地圖都沒有標(biāo)注的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當(dāng)?shù)厝丝吹轿覀冞@些‘外國人’背著泡沫箱推銷冰淇淋，都感到非常驚訝。他們嘗了一口后，說：‘這個(gè)味道很好，但我們從來沒見過這個(gè)牌子。’”王嘉成回憶道。

然而，進(jìn)入印尼市場并非僅僅是賣產(chǎn)品那么簡單。

適應(yīng)印尼商業(yè)文化的過程中，艾雪團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了無數(shù)次失敗。例如，他們在某些地區(qū)花費(fèi)了大量資金鋪設(shè)渠道，卻發(fā)現(xiàn)由于當(dāng)?shù)刈诮塘?xí)慣，人們對新品牌的接受度極低，市場推廣陷入僵局。

“在雅加達(dá)，我們最初談了幾十家商超，但沒有一家愿意給我們上架。他們說，‘我們這里已經(jīng)有國際大牌了，你們是新品牌，我們不想冒風(fēng)險(xiǎn)。’”王嘉成說。

為了解決這個(gè)問題，艾雪團(tuán)隊(duì)不得不從最基礎(chǔ)的零售商入手。

他們放棄了大型連鎖渠道，而是把目光轉(zhuǎn)向小型社區(qū)商店和路邊攤販。他們與當(dāng)?shù)厣虘艚⒅苯雍献麝P(guān)系，并提供免費(fèi)的冷凍設(shè)備，幫助小商販提升銷售能力。

“我們發(fā)現(xiàn)，如果我們能先把產(chǎn)品賣給普通的路邊攤販，讓他們賺錢，他們就會主動向顧客推薦我們的產(chǎn)品。”王嘉成解釋道。

這種策略最終奏效了。當(dāng)越來越多的社區(qū)商販開始銷售艾雪的產(chǎn)品后，品牌的影響力逐漸擴(kuò)大。

消費(fèi)者在路邊小攤買過艾雪后，開始主動在超市詢問是否有艾雪的產(chǎn)品。一年后，艾雪終于成功進(jìn)入了印尼的便利店等主流連鎖渠道。

“市場不是一蹴而就的，你必須找到適合的切入點(diǎn)。對我們來說，最好的方式就是先服務(wù)好最基層的商戶，讓他們幫我們推廣。”王嘉成總結(jié)道。

面對競爭激烈的市場環(huán)境，艾雪不僅靠耐心和執(zhí)行力站穩(wěn)了腳跟，還通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售渠道，最終在印尼市場打開了局面。

這種“農(nóng)村包圍城市”的策略，也為后來艾雪在其他東南亞市場的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

03

思維轉(zhuǎn)換，換來市場

前文我們就提到過，為了更精準(zhǔn)地了解市場需求，艾雪的團(tuán)隊(duì)甚至在多個(gè)村鎮(zhèn)駐扎了幾個(gè)月，與當(dāng)?shù)厝送酝。^察他們的消費(fèi)習(xí)慣。

這個(gè)過程中，一場思維轉(zhuǎn)換的發(fā)生也至關(guān)重要。

王嘉成回憶說：“有一次，我們到一個(gè)偏遠(yuǎn)的村子，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)睾⒆觽兛吹轿覀儙淼谋苛軙r(shí)興奮得跳了起來。他們告訴我們，平時(shí)只有逢年過節(jié)，家長進(jìn)城辦事才會順便帶回來一點(diǎn)冷飲。”

有幾次，看到小孩子吃上冰淇淋幸福快樂的樣子，幾個(gè)大男人甚至有些鼻酸。

在交談的過程中，王嘉成多次坦誠：“當(dāng)時(shí)來印尼想得很簡單，就覺得這個(gè)地方挺熱，去看看，冰淇淋應(yīng)該是挺好賣的。”

但真實(shí)地深入這里之后，他們才逐漸意識到，這樣的動機(jī)不足以支撐品牌立足。

“當(dāng)我們開始站在消費(fèi)者的角度思考，而不是對手的角度，我們才真正找到了屬于艾雪的市場。”王嘉成說。

這時(shí)，艾雪的戰(zhàn)略徹底轉(zhuǎn)變：他們不再僅僅追求釋放產(chǎn)能抑或是“打敗國際大牌”，而是要解決“如何讓更多人吃到冰淇淋”的問題。

團(tuán)隊(duì)深入鄉(xiāng)村調(diào)研，住進(jìn)村子里，和當(dāng)?shù)厝艘黄鹕睿私馑麄兊南M(fèi)習(xí)慣、痛點(diǎn)和需求。這不僅讓艾雪發(fā)現(xiàn)了新的市場機(jī)會，也改變了團(tuán)隊(duì)的思維模式——從“外來者心態(tài)”變成了“市場創(chuàng)造者心態(tài)”。

這種轉(zhuǎn)變，讓艾雪蛻變?yōu)榱艘粋€(gè)真正扎根印尼市場、服務(wù)本地消費(fèi)者的企業(yè)。

于是，這種想法也反映在了艾雪的市場策略中。

快消品行業(yè)的傳統(tǒng)做法，是靠鋪天蓋地的廣告和營銷轟炸市場。但艾雪在印尼的崛起，并沒有依賴廣告，而是通過一系列“逆商業(yè)邏輯”的策略，形成了獨(dú)特的競爭壁壘。

王嘉成表示：“我們要做的不是短期生意，而是長期的市場滲透。”

于是，艾雪開始在當(dāng)?shù)刂鲃映袚?dān)更多社會責(zé)任，比如，艾雪成為印尼亞運(yùn)會、世界杯等重要賽事的合作伙伴，主動幫助印尼政府推廣體育文化，樹立了“國家名片”形象。

2018年雅加達(dá)亞運(yùn)會期間，艾雪不僅贊助了多項(xiàng)賽事，還為志愿者和運(yùn)動員提供免費(fèi)冰淇淋補(bǔ)給，獲得了廣泛好評。

這樣做的初衷，是“我們希望艾雪不僅是一個(gè)品牌，更能成為印尼人民生活的一部分”。

也正因此，艾雪格外注重文化的融入。

在印尼，每年最大的節(jié)日——開齋節(jié)是人們最為重視的時(shí)刻。艾雪深知這一節(jié)日的重要性，從進(jìn)入印尼市場的第一年起，就開始策劃全國性的公益派送活動。

在開齋節(jié)期間，他們組織團(tuán)隊(duì)走訪社區(qū)，向低收入家庭、學(xué)校和清真寺派送免費(fèi)的冰淇淋。

王嘉成說：“開齋節(jié)不僅是一個(gè)家庭團(tuán)聚的日子，也是品牌表達(dá)善意的最佳機(jī)會。我們不是做簡單的營銷，而是融入他們的文化，建立真正的情感聯(lián)系。”

最后，是全方位信任的建立。

艾雪不僅獲得了印尼最高等級的清真認(rèn)證（MUI Halal認(rèn)證），還在供應(yīng)鏈管理上采用了比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格的食品安全措施。

例如，他們定期邀請印尼政府食品安全部門和清真認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行突擊檢查，確保每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都符合最高標(biāo)準(zhǔn)。

王嘉成表示：“食品安全和信任，是品牌長期立足的基石。消費(fèi)者不僅要喜歡你的產(chǎn)品，更要對你的品牌有發(fā)自內(nèi)心的信任。”

此外，艾雪在市場推廣中也摒棄了傳統(tǒng)快消品牌依賴明星代言的方式，而是深入到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，依靠真實(shí)消費(fèi)者的口碑傳播。

例如，他們在多個(gè)地區(qū)發(fā)起了“艾雪店主計(jì)劃”，鼓勵(lì)本地商販成為品牌代言人，并提供銷售培訓(xùn)、產(chǎn)品知識講解，甚至設(shè)立銷售獎勵(lì)制度，形成了一整套基于真實(shí)用戶推薦的信任體系。

正是這種深耕社區(qū)、注重長期用戶關(guān)系的策略，讓艾雪在印尼市場迅速站穩(wěn)腳跟，并贏得了廣泛的消費(fèi)者忠誠度。

04

分銷體系，筑起護(hù)城河

如果說產(chǎn)品和品牌策略讓艾雪站穩(wěn)了腳跟，那么它獨(dú)特的經(jīng)銷體系，則是讓它真正能在印尼市場建立壁壘的另一個(gè)關(guān)鍵。

在快消品行業(yè)，傳統(tǒng)品牌通常依賴當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，而艾雪卻反其道而行——它在印尼的經(jīng)銷商，幾乎都是外來的的。這種獨(dú)特的模式，既是挑戰(zhàn)，也是艾雪的競爭護(hù)城河。

1. 200多個(gè)外來經(jīng)銷商，自己投錢，自己做市場

艾雪的印尼經(jīng)銷商，大多是外來的創(chuàng)業(yè)者，他們自己投入資金、親自開拓市場，不依賴總部的資金支持。這與傳統(tǒng)品牌的代理模式截然不同，意味著每個(gè)經(jīng)銷商都對市場充滿高度責(zé)任感。

早期，王嘉成和團(tuán)隊(duì)一直在尋找那些愿意冒險(xiǎn)的經(jīng)銷商，但現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)人對印尼市場充滿疑慮。

“你別看大家說下定決心來了，其實(shí)剛開始時(shí)，很多人會討論‘安全不安全’‘市場穩(wěn)不穩(wěn)’‘到底能不能賺錢’。”王嘉成回憶道。

然而，隨著首批經(jīng)銷商的成功，越來越多的創(chuàng)業(yè)者開始相信艾雪模式的可行性。他們不再猶豫，甚至愿意直接行動——“很多經(jīng)銷商語言都不通，開個(gè)車跑到爪哇島，七八個(gè)小時(shí)就去了。”

2. 樣板市場+口碑招商模式，快速拓展版圖

艾雪并沒有大規(guī)模鋪設(shè)市場，而是采取“樣板市場+口碑招商”策略。團(tuán)隊(duì)先在幾個(gè)關(guān)鍵區(qū)域做出成功案例，吸引后續(xù)的經(jīng)銷商主動加入。

例如，艾雪在印尼某個(gè)二線城市開拓市場后，短短幾個(gè)月內(nèi)，銷售業(yè)績讓經(jīng)銷商圈子炸開了鍋。看到機(jī)會的人紛紛涌入，甚至有人專門飛過來看市場。

一個(gè)典型的案例是，一位早期經(jīng)銷商在東爪哇經(jīng)營了一年后，業(yè)績翻倍。他的朋友聽說后，直接決定加盟，沒有過多考察，第二天就去找王嘉成簽約。

“很多人就是看到了別人做得好，自己也想做，根本不需要我們?nèi)ビ握f。”王嘉成說道。

而在經(jīng)銷商圈子里，這種模式形成了一種獨(dú)特的“滾雪球”效應(yīng)——新經(jīng)銷商往往是被已經(jīng)盈利的同行帶入，彼此之間形成了一種信任機(jī)制。

這使得艾雪能夠以極快的速度擴(kuò)展市場，而不需要像傳統(tǒng)品牌那樣耗費(fèi)巨資鋪設(shè)渠道。

3.?嚴(yán)格篩選制度，不允許“考察后再決定”，要做就必須堅(jiān)定投入

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盡管艾雪的模式讓許多創(chuàng)業(yè)者躍躍欲試，但它并不是“來者不拒”。艾雪對經(jīng)銷商有嚴(yán)格的篩選制度，最核心的一條就是——不允許“考察后再決定”，要做就必須堅(jiān)定投入。

“我們不接受‘我先看看市場怎么樣，再決定要不要做’這種心態(tài)。”王嘉成解釋說，“因?yàn)槿绻?jīng)銷商自己都不相信市場，怎么可能做得好？”

這意味著，想加入艾雪體系的經(jīng)銷商，必須真正認(rèn)同這套模式，并愿意承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)。艾雪不會給予市場保護(hù)，不會保證利潤，而是讓經(jīng)銷商自己去開拓、去試錯(cuò)。

這種機(jī)制讓每一個(gè)進(jìn)入艾雪體系的人，都有足夠的動力去深耕市場，而不是依賴總部扶持。

可以說，艾雪這套分銷體系，不僅幫助它迅速建立了市場，還形成了競爭對手難以復(fù)制的壁壘。

傳統(tǒng)品牌如果想進(jìn)入這個(gè)市場，不僅要面對艾雪已經(jīng)建立的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，還要找到愿意冒險(xiǎn)并投入資金的合作伙伴。而艾雪的經(jīng)銷商們，早已在這片土地上扎根，成為了市場的真正主人。

就像王嘉成說的：“我們的經(jīng)銷商不是打工的，而是創(chuàng)業(yè)者。”

這也決定了，艾雪在印尼市場的根基會越來越深，走在一個(gè)真正的本土化品牌的道路上。

05

結(jié)語

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至此，我們回歸文首的那個(gè)問題，在艾雪這家企業(yè)成長的過程中，“出海”成功與失敗的界限何在？

最本質(zhì)的還是那場思維的轉(zhuǎn)變。

真正的競爭壁壘，從來不是資金的堆砌，而是對消費(fèi)者需求的極致滿足，以及對市場規(guī)則的主動重塑。

這也正是王嘉成所說的：“我們要做的，不是短期生意，而是長期的市場滲透。”

艾雪在印尼市場的崛起，靠的不是傳統(tǒng)打法，而是敢于挑戰(zhàn)慣性思維，敢于踏入無人涉足的市場。它不僅僅是一個(gè)冰淇淋品牌，而是一場關(guān)于信念、執(zhí)行力和市場深耕的商業(yè)實(shí)驗(yàn)。

所以，艾雪的成功能被復(fù)制嗎？或許模式可以借鑒，但真正決定勝負(fù)的，永遠(yuǎn)是那些愿意腳踏實(shí)地、真正理解市場的人。

商業(yè)的終極競爭力，在于成為土地里長出的樹，而非天上墜落的隕石。