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文：十里

來源：靈獸（ID：lingshouke）

01 超市食堂擠滿年輕人

中午剛過，北京西南五環(huán)西紅門薈聚一層的大潤(rùn)發(fā)超市人流明顯多了起來，大多數(shù)是附近的上班族和附近居民。他們一進(jìn)超市，便直奔左側(cè)的餐飲區(qū)。

《靈獸》注意到，大潤(rùn)發(fā)在去年10月對(duì)門店進(jìn)行調(diào)改，將原本的熟食區(qū)改造成占地約200平方米的餐飲區(qū)，可同時(shí)容納80人就餐。改造后的食堂吸引了大量顧客，座位經(jīng)常在午餐時(shí)段被迅速占滿。一位超市工作人員表示，排隊(duì)的人每天都絡(luò)繹不絕。

食堂的招牌上打出醒目的宣傳語：每日現(xiàn)做60多種產(chǎn)品，涵蓋午餐和晚餐，包括自助區(qū)和限量區(qū)。此外，還提供單點(diǎn)的把子肉套餐和肘子肉套餐，每份售價(jià)僅17.9元，但不包含在自助餐范圍內(nèi)。價(jià)格親民，極具吸引力。

此次餐飲區(qū)的改造，大潤(rùn)發(fā)采用了聯(lián)營(yíng)模式，合作方為莎莎供應(yīng)鏈公司。具體的合作方式是，大潤(rùn)發(fā)提供場(chǎng)地和經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，莎莎供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)菜品原料、后廚運(yùn)營(yíng)以及出菜品質(zhì)的把控。通過經(jīng)營(yíng)流水扣點(diǎn)獲利，這種輕資產(chǎn)模式有效減輕了大潤(rùn)發(fā)的運(yùn)營(yíng)壓力。

大潤(rùn)發(fā)并非個(gè)例，其他商超也在加速搶占餐飲賽道。永輝超市推出了“永輝食堂”，盒馬鮮生和七鮮生活超市也布局了現(xiàn)制餐飲業(yè)態(tài)。然而，與此前的餐飲嘗試不同，這次超市掀起的“餐飲潮”更加注重快餐化、性價(jià)比和便民化。

從宏觀層面看，這股趨勢(shì)的背后，是消費(fèi)習(xí)慣的變化和經(jīng)濟(jì)壓力的催化。

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的大背景下，消費(fèi)者的消費(fèi)行為正在發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變。口袋收緊讓人們更加理性，精打細(xì)算成為主流。高端消費(fèi)的疲軟，推動(dòng)低價(jià)經(jīng)濟(jì)迅速崛起。

這一現(xiàn)象并非中國(guó)獨(dú)有。日本711便利店、吉野家、優(yōu)衣庫(kù)、薩莉亞等主打平價(jià)的品牌，正是在類似的經(jīng)濟(jì)背景下崛起。而中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)也遵循相似規(guī)律。

2015年之前，俏江南、小南國(guó)、湘鄂情、凈雅、北京宴等高端餐飲品牌風(fēng)光無限，海底撈也憑借高客單價(jià)一路高歌猛進(jìn)。然而，隨著政策的推動(dòng)和消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，這些高端餐廳逐漸走向沒落。與此同時(shí)，外婆家、綠茶、小菜園等平價(jià)餐廳迅速崛起，成為新的市場(chǎng)寵兒。

數(shù)據(jù)顯示，過去一年，全國(guó)快餐市場(chǎng)規(guī)模同比增長(zhǎng)12.6%，其中，中式米飯快餐市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到2513億元，同比增長(zhǎng)13.8%，占全國(guó)餐飲業(yè)近70%的市場(chǎng)份額。更為平價(jià)的食堂模式也逐漸受到歡迎。

艾媒咨詢的調(diào)查進(jìn)一步印證了這一趨勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)中式快餐價(jià)格的接受區(qū)間普遍集中在20元左右，其中43.7%的消費(fèi)者預(yù)算在20元以下，85.2%的消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格不超過30元。

顯然，低價(jià)餐飲正在成為主流，而平價(jià)食堂模式正好契合了這一消費(fèi)心理。

02 靠餐飲做商超“差異化”

超市切入快餐賽道，看似簡(jiǎn)單賣飯，實(shí)則是一場(chǎng)流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

當(dāng)前，傳統(tǒng)超市正面臨“三重壓力”：客流持續(xù)流失、商品差異化競(jìng)爭(zhēng)力減弱、門店運(yùn)營(yíng)成本不斷攀升。

在消費(fèi)疲軟的大環(huán)境下，電商平臺(tái)大打價(jià)格戰(zhàn)，餐廳降價(jià)反噬超市生鮮，山姆依托雄厚資本和商品力穩(wěn)步擴(kuò)張、讓國(guó)內(nèi)會(huì)員店在夾縫中找生存，即時(shí)配送平臺(tái)為搶用戶持續(xù)補(bǔ)貼，所有的目光都聚焦在如何搶占傳統(tǒng)商超的價(jià)值上。

一位負(fù)責(zé)超市調(diào)改的業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》形容，用一頓便宜又好吃的飯，把消費(fèi)者重新拉回線下門店。

與新零售浪潮初期的餐飲嘗試相比，當(dāng)下超市的“食堂模式”似乎更具獨(dú)立性。過去，盒馬、七鮮等新零售超市，通過餐飲增強(qiáng)購(gòu)物體驗(yàn)，消費(fèi)者買了大海鮮可以現(xiàn)場(chǎng)加工，既新鮮又便捷。如今超市的餐飲服務(wù)脫離商品銷售，直接提供餐食。

“它已經(jīng)從購(gòu)物的附屬功能，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，成為吸引流量的入口。”上述業(yè)內(nèi)人士表示。

相比傳統(tǒng)快餐店，超市餐飲在成本和品類上展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢(shì)。

眾所周知，外賣平臺(tái)的抽成、配送費(fèi)、打包費(fèi)疊加在一起，推高了外賣價(jià)格。而超市堂食餐飲則省去配送環(huán)節(jié)，價(jià)格更加親民，還能為消費(fèi)者提供多樣化的就餐選擇。

品類的多樣性也是超市餐飲的一大殺手锏。普通快餐店通常專注于單一品類，很少能同時(shí)提供飯、面、中餐、西餐等多種選擇。超市餐飲則覆蓋多種品類，既滿足家庭、公司群體的多樣化需求，又避免外賣因點(diǎn)單分散所導(dǎo)致的高配送成本。

“超市做平價(jià)快餐，消費(fèi)者可以吃得便宜又吃得多樣，這種競(jìng)爭(zhēng)力非常難以替代。”業(yè)內(nèi)人士補(bǔ)充道。

而超市餐飲價(jià)格的背后，是其強(qiáng)大的成本控制能力。

作為商場(chǎng)的主力店，超市在租金上擁有極強(qiáng)的議價(jià)能力。其租金成本通常只有普通餐飲店的三成，甚至部分品牌超市采取利潤(rùn)分成模式，完全免租。一些物業(yè)為了吸引超市，還會(huì)主動(dòng)承擔(dān)裝修費(fèi)用。

此外，超市擁有自建的會(huì)員體系，無需支付外賣平臺(tái)的高額抽成費(fèi)用。

在供應(yīng)鏈方面，超市憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)，拿貨成本遠(yuǎn)低于普通快餐店；在人力成本上，超市員工高峰期負(fù)責(zé)餐飲加工，非高峰期從事其他工作，效率利用率非常高。“低租金、低食材成本、高人效，這些因素讓超市可以在價(jià)格上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。”一位行業(yè)觀察人士表示。

這一模式的效果已經(jīng)顯現(xiàn)。以超市發(fā)為例，其美欣店日均銷售額達(dá)1.2萬元，客流450人；截至去年10月31日，玉泉路店和華光商廈店日均客流分別達(dá)600人和400人，營(yíng)業(yè)額分別為1.5萬元和近萬元，整體客流增長(zhǎng)超過10%。

物美大食堂中關(guān)村店的單日營(yíng)業(yè)額接近2萬元，是此前的五倍。“超市餐飲不僅帶來了直接的營(yíng)業(yè)收入，還有效提升了門店整體的客流量。”一位超市負(fù)責(zé)人向《靈獸》表示。

由此可見，從表面看，超市做餐飲只是換了個(gè)場(chǎng)景賣飯，但實(shí)際上是一場(chǎng)精心設(shè)計(jì)的流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)。通過低價(jià)撬動(dòng)消費(fèi)者，用豐富品類提升吸引力，再憑借成本優(yōu)勢(shì)侵占快餐市場(chǎng)，超市正在用“飯桌經(jīng)濟(jì)”重新奪回線下流量入口。

03 挑戰(zhàn)

超市進(jìn)軍平價(jià)餐飲，可能是商超突圍的方向之一，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，面臨著不小的挑戰(zhàn)。

當(dāng)前，超市切入餐飲領(lǐng)域的模式主要有兩種：聯(lián)營(yíng)和自營(yíng)。聯(lián)營(yíng)模式通過將場(chǎng)地外包給第三方運(yùn)營(yíng)，超市只需提供場(chǎng)地和供應(yīng)鏈支持，輕資產(chǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)；而自營(yíng)模式則需要超市從頭負(fù)責(zé)，包括裝修、設(shè)備采購(gòu)、食材供應(yīng)、人員招聘等，成本高企，投入巨大。

自營(yíng)雖難，卻能帶來更高的利潤(rùn)空間。超市憑借成熟的供應(yīng)鏈體系，能夠以更低的價(jià)格拿到食材，并通過規(guī)模效應(yīng)提升利潤(rùn)率。但與此同時(shí)，自營(yíng)還需承擔(dān)食品加工、物流配送、中央廚房等一系列復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)成本，稍有不慎便可能拖累整體效益。

以物美為例，其大食堂采用聯(lián)營(yíng)模式，場(chǎng)地由超市提供，供應(yīng)商負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)，而食材運(yùn)輸則借助超市的供應(yīng)鏈完成，節(jié)省物流成本。相比之下，盒馬則選擇自營(yíng)模式，從海鮮加工到現(xiàn)烤牛羊肉串，全部由內(nèi)部團(tuán)隊(duì)完成，直接掌控品質(zhì)和成本。這兩種路徑各有優(yōu)劣，取舍關(guān)鍵在于平衡投入與收益。

超市做餐飲背后有其天然優(yōu)勢(shì)，這條路并非所有超市都能走通。

上述超市調(diào)改負(fù)責(zé)人告訴《靈獸》，地段是決定成敗的關(guān)鍵。如果超市位于居民區(qū)或?qū)懽謽歉浇惋嬓枨笸ⅲＪ礁菀壮晒Γ坏绻靥幤Щ蛞缘蛢r(jià)生鮮為主的社區(qū)超市，消費(fèi)者更關(guān)注價(jià)格和便利性，餐飲反而可能成為雞肋。

即便條件合適，“超市+餐飲”也不是靈丹妙藥。

首先，餐飲對(duì)運(yùn)營(yíng)能力要求極高。食品加工、安全、衛(wèi)生等環(huán)節(jié)復(fù)雜且嚴(yán)苛，任何細(xì)節(jié)疏漏都可能引發(fā)品牌危機(jī)。沒有專業(yè)團(tuán)隊(duì)和嚴(yán)格管理，很難支撐起餐飲業(yè)務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)。