來源：商業(yè)觀察家（ID：shangyeguanchajia）

近兩年，盒馬逆勢擴張，在2023年新開60多家店后，2024年，盒馬開了72家新店。至2025年的市場拓展，從《商業(yè)觀察家》近期對盒馬一些區(qū)域市場的訪問看，盒馬的開店步伐有可能會更大，甚至，盒馬可能會在2025年創(chuàng)下有史以來的開店紀錄。

比如，江浙一帶，有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“像盒馬南京公司的2025年開店目標就是：要使門店數(shù)同比增長60%。”

01

業(yè)績

2024年，盒馬的新店開得很不錯，不僅是數(shù)量上的“不錯”，業(yè)績也很好。這一年，盒馬總計新開了72家店，使盒馬全國總店數(shù)突破了420家，其中，新開了10家盒馬小業(yè)態(tài)店，62家鮮生大店。

這一年，盒馬的新店三分之一開在了下沉市場。（二線城市次區(qū)域、三線地級市、四線縣城）。

在浙江織里鎮(zhèn)，盒馬NB店（小業(yè)態(tài)）創(chuàng)下了開業(yè)頭日96萬元日銷，連續(xù)三日銷售排在盒馬NB全國第一，超過上海盒馬NB店。

在江蘇，盒馬在蘇北徐州年末開的新店，開業(yè)頭月月銷達到了4500萬元（含稅）。

在湖南，盒馬的新店開到了長沙縣與地級市株洲。生意很好，開業(yè)期需要限流。

等等。

整個2024年，盒馬的新開店，在業(yè)內(nèi)都引起了一些“口碑效應(yīng)”，大家似乎都認為盒馬2024年的新店開得很不錯。

盒馬的新店也引起了行業(yè)的一些騷動，大家在觀察盒馬為什么新店開得這么好，進而，市場也在關(guān)注盒馬的老店是不是也有同樣好的表現(xiàn)。

有市場人士對此稱：“商超重要的是老店，新店不能完全說明問題，之前，有很多零售商大量開新店，一年也開了百家店，最后，不照樣崩了。所以，我很好奇盒馬的老店2024年表現(xiàn)怎樣。”

而從《商業(yè)觀察家》對盒馬部分區(qū)域市場訪問來看，盒馬的一些老店，表現(xiàn)得好像也不錯。

在華東區(qū)域市場，《商業(yè)觀察家》訪問了盒馬南京市場，有當?shù)厥袌鋈耸繉Α渡虡I(yè)觀察家》稱，盒馬南京2024年同店增長了20%。

這個數(shù)字有些“夸張”。該人士對此解釋稱：“能實現(xiàn)同店增長，是因為南京市場沒有新的玩家進入，而老玩家，比如蘇果在退（關(guān)店），永輝在退（關(guān)店），盒馬則接住了相當大的一部分市場份額。”

盒馬南京市場也呈現(xiàn)出了一些樂觀氛圍，有當?shù)睾旭R人士甚至猜測認為，2024年，盒馬全國的總銷售額能到800億元左右。

這個數(shù)字有爭議，按早前盒馬的公開披露，截止2024年3月的盒馬年度銷售額為590億元。

目前，盒馬在南京市場擁有24家鮮生店，一家X會員店。得益于南京市場2024年表現(xiàn)，盒馬南京公司2025年拓展計劃則顯得有些“激進”。

有盒馬南京公司人士對《商業(yè)觀察家》稱：“盒馬南京的拓展分兩條線，一條是盒馬奧萊，其2025年在南京有拓展計劃，但這一塊是獨立條線。另一塊是盒馬南京公司，盒馬南京公司明年要使門店數(shù)同比增長60%，覆蓋蘇中、蘇北、皖南區(qū)域。”

“2025年盒馬南京的拓展要一分為二來看，從規(guī)模上來看，老玩家在退，下沉市場則大有可為，要加大拓展力度。從品類上看，盒馬的部分優(yōu)勢品類與友商的差距在縮小，盒馬的營采要有緊迫性。”

盒馬目前線上到家訂單占比63%，即時零售則是商超零售業(yè)還在增長的一個領(lǐng)域，叮咚買菜2024年在浙江、江蘇的銷售也增長了3成。這可能也是盒馬2025年在華東市場有相對更激進的市場拓展計劃的原因之一。

在華中市場，比如長沙市場，盒馬目前擁有11家鮮生店，2024年開始在湖南下沉了，在長沙縣、地級市株洲都開出了新店。總體來看，生意也都很好，老店生意不錯，新店開的也很成功。因此，從趨勢來看，盒馬華中市場的拓展也可能會提速。

02

后發(fā)優(yōu)勢

總結(jié)盒馬2024年能逆勢拓展的原因，很大的一塊在于后發(fā)優(yōu)勢。

一方面，大賣場等傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)處于物業(yè)換約期。

中國大賣場業(yè)態(tài)的開店高峰都集中在本世紀初的10年，按15年-20年租約算，現(xiàn)在都集中到了換約期。這些門店之前是以非常低的租金成本開的店，開店的位置也都不是當時的城市中心，現(xiàn)在，隨著城市化的發(fā)展，這些物業(yè)都成了城市的核心商圈了，租金成本肯定要大幅上漲。

這意味著隨著換約期的到來，有大批量的大賣場門店會因為承擔不了租金上漲壓力而選擇關(guān)閉，那么，它們的市場份額就會讓出來。

盒馬現(xiàn)在還沒有這個問題，它的門店都是新店，以及次新店，絕大部分門店運營時間都不超過8年時間。那么，盒馬就有望充分受益“存量老店關(guān)閉的市場份額讓出”。

另一方面，傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)老化，正處于調(diào)整期。

由于市面上存在大量十多二十年的老店，這些老店都面臨一個業(yè)態(tài)老化問題。

無論是裝修風格、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)能力，還是供應(yīng)鏈效率、品牌力建設(shè)，都面臨老化問題。

這導(dǎo)致傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)對于年輕客流的吸引力在持續(xù)下降，滿足不了年輕人、品質(zhì)消費者的消費升級需求，但這塊市場其實一直在增長，尤其是下沉市場，2024年來，出乎意料地出現(xiàn)了“噴發(fā)”狀態(tài)。

傳統(tǒng)玩家如果要去滿足這樣的升級需求，就要做門店升級，但以往這些傳統(tǒng)玩家又下不了決心，因為升級一家店的費用都很高。

盒馬抓準了這個市場時機，構(gòu)建出了一個對年輕人有吸引力的業(yè)態(tài)模型。當下，其也成為引領(lǐng)市場消費升級的主力，充分受益了這波消費升級，尤其是在二三線市場。（一線市場，盒馬也有很大壓力。）

它做的超市+即食+餐飲的探索，解決了年輕人不做飯，及社交的“痛點”，盒馬提供了超市餐飲的煙火氣、即食即時消費體驗、堂食空間、相比純餐飲的性價比，以及探索出了制造型零售的路子。這些是傳統(tǒng)商超沒有很好提供的，或沒有實現(xiàn)的。

在商品結(jié)構(gòu)上，盒馬對一些趨勢品的把控很不錯。比如烘焙，如果按銷售額來算，盒馬當下其實已經(jīng)是中國最大的烘焙連鎖了，中國傳統(tǒng)商超這塊還在摸索。按一些東亞國家的消費來看，比如傳統(tǒng)的大米消費國——日本，日本人每年在面包上的消費金額，已經(jīng)超過了在大米上的消費金額。

盒馬起家的大海鮮，2024年來也在復(fù)蘇，尤其是2024年第四季度。根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)，2024年前11個月，中國與俄羅斯的螃蟹貿(mào)易額達到9.93億美元，去年同期為9.54億美元，增幅有限。但單11月份，中國從俄羅斯進口了1.487億美元的螃蟹，同比增長了44%。

這一塊，在下沉市場的表現(xiàn)也越來越好了，在盒馬大海鮮剛導(dǎo)入中國一線市場的時候，市場的普遍反應(yīng)是：無法復(fù)制全國，廣大的二三線市場還是沒有這個消費能力與消費習慣。但是7、8年時間的培育期過后，到目前，下沉市場的大海鮮可能也要開始起量了。

盒馬通過店倉合一模型，來做即時零售業(yè)務(wù)，也抓到了快節(jié)奏生活下，年輕人對小時達到家服務(wù)的增量需求，即時零售是一個增量市場。

等等。

這些都是盒馬的后發(fā)優(yōu)勢所帶來的市場空間，傳統(tǒng)商超中的相當一部分企業(yè)，則不可避免地還停留在過去先發(fā)優(yōu)勢的“經(jīng)營慣性”之中。

03

風險

盒馬也有風險，它的風險可能主要表現(xiàn)在三個層面。

一、一線城市可能承壓。

在一線城市，盒馬也是老玩家了，也有自己的慣性了。

但一線城市，競爭很激烈，不斷有新玩家冒出與進入。

一些市場人士認為：“在一線城市的線下，盒馬還是搞不過山姆，面臨‘胖改’也在被分流，永輝在一二線城市做的胖改店，主要就是打盒馬。在一線城市的線上，小象超市、叮咚買菜、樸樸超市等的訂單量是超過盒馬的，這些前置倉企業(yè)還沒有大幅下沉二三線市場，所以，盒馬還有很大空間去下沉做增量。”

二、行業(yè)升級換代提速。

隨著實體商超行業(yè)整體的升級換代推進，尤其是“胖改”等在2025年的全面鋪開，2025年將可能是實體商超行業(yè)的變革元年。

這對于盒馬來講，可能就是拼拓展及學習速度了。

三、線上線下兼容問題。

盒馬一直來，始終有一個問題，線上線下的兼容問題，即“店倉合一”模型的效率化問題。

把門店改造成前置倉，既做線上到家訂單也做線下到店訂單，一段時間，盒馬線上做得好，但似乎犧牲了線下，門店的精力都做線上去了，門店本身就顧及不到。一段時間，盒馬線下提升很快，但線上的增速好像又落后了。

在成本端，盒馬面臨的一個問題是：線上的競爭是邊際成本的競爭，有一個大總部，要雇傭昂貴的開發(fā)運維人員（盒馬之前是用阿里的人馬）來做系統(tǒng)，然后，通過每增加一個訂單來分攤總部成本。

所以，電商以往都是花費大量資金資源做智能化系統(tǒng)與軟件產(chǎn)品，產(chǎn)品做好后再盡可能去開拓全國用戶市場來分攤總部成本。開拓全國各區(qū)域用戶市場時，能外包的都外包，地推什么的都外包，一次性“外包”使用，過后“解散”來降低成本。

但在線下，是“分布式”的競爭。每開一家店都需要一套人馬，店開完后，門店還得保留一套人馬，成本剛性，減不了，不能像線上那樣“一次性”使用。

同時，線下連鎖復(fù)制的標準化難度非常大，人員訓(xùn)練培訓(xùn)的周期也長。

那么，線上線下融合，就既需要養(yǎng)一個大總部，昂貴的開發(fā)體系，也需要養(yǎng)一套“分布式”的人馬團隊與訓(xùn)練體系，線上線下成本結(jié)構(gòu)也不一樣。

這套模型之下，會產(chǎn)生一些局限，比如，客單價如果低了，這套模型肯定是走不通的。盒馬鮮生“店倉合一”的大店，毛利率要求也比較高，現(xiàn)在差不多在28%左右。