文：李艷艷

來源：中國企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn）

“蜜雪冰城海外開店節(jié)奏確實變了。”2025年1月初，一位接近蜜雪冰城的行業(yè)人士對《中國企業(yè)家》稱。

據(jù)近期更新的招股書，截至2024年9月30日，蜜雪冰城海外門店達4800家，相比2023年同期（近4000家），增長量超過800家。這個數(shù)字，和2018年至2023年間公司海外門店的平均年增長數(shù)量一致。不過，對比國內和海外以往，這家公司的海外增速已出現(xiàn)放緩跡象，盡管幅度不大。

1997年成立至今，擁有超4.5萬家品牌門店的蜜雪冰城，體量穩(wěn)居“新茶飲”賽道全球第一，比肩星巴克。作為“出海”領域先行者，它亦被業(yè)界稱為“雪王”。過去一年，國內新茶飲進入存量競爭時代，行業(yè)增速放緩，不少品牌加速攻占海外，而這家以“快”著稱的新茶飲龍頭仍跑在隊伍前列。

前述人士稱，這種節(jié)奏變化是公司內部“有意而為”。但他強調，這不代表公司的全球化戰(zhàn)略有所動搖。“所有的動作都是為了長遠的國際化布局，而不僅僅是‘門店數(shù)量增長’這樣的短期目標。”

中長期目標是什么？前述人士透露，蜜雪冰城要向更優(yōu)秀的國際化企業(yè)看齊，既要開拓更多的海外市場，更要持續(xù)提升運營質量。為此，過去一年，他們作出一系列策略層面的調整。門店數(shù)量表現(xiàn)僅是公司變化的一個切面，體現(xiàn)在后端，則是組織管理體系的調試，甚至迭代。

全球化戰(zhàn)略統(tǒng)領下，2024年更像是蜜雪冰城的“沉淀”之年。在一個競爭白熱化、格外強調規(guī)模效應的消費連鎖市場，這家老牌兒公司正重新審視內外環(huán)境，并快速更新原有的發(fā)展步調。《中國企業(yè)家》獲悉，過去兩年，蜜雪冰城從海外人才和組織策略上不斷加高壁壘。

“雪王”的出海征途始于7年前。2018年9月，蜜雪冰城首家海外門店落地越南；2020年3月，挺進印尼；2022年1月起，海外拓展加速，品牌陸續(xù)進入東南亞多國和澳大利亞、日本、韓國。相比近兩年興起的新茶飲“出海”潮，主推性價比的蜜雪冰城作為先行者，也更早感受到海外風雨。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長彭建真用“多點開花”來形容近年來興起的新茶飲出海潮。其背后，不僅是國內市場逼近飽和，還關系到企業(yè)對自身國際化戰(zhàn)略的前瞻考量。出海過程中，供應鏈、本地化、合規(guī)是很多企業(yè)的“痛點”，“不管是當?shù)氐姆伞⑿幸?guī)還是習俗，都需要時間去磨合”。

新茶飲出海故事不止于商業(yè)，更是文化的融合、生長與平衡。隨著眾多中國新茶飲品牌開啟出海步伐，中國企業(yè)全球化之路也在挑戰(zhàn)中不斷調整。自2024年下半年以來，新茶飲企業(yè)出海決策愈加審慎。“走到今天，所有企業(yè)都要去思考，自己的國際化戰(zhàn)略到底是什么樣子。”前述人士稱。

01

海外“變奏”背后，壓實基本功

2023年7月，參加完集團半年工作會議后，青山最大的感受是：定心。半年后，他離開位于河南鄭州的蜜雪冰城總部，遠赴東南亞，負責部分市場的經(jīng)營管理工作。

過去一年，“全球一體化”作為核心主題，多次出現(xiàn)在蜜雪冰城各大內部會議上。據(jù)《中國企業(yè)家》了解，堅定國際化戰(zhàn)略，“穩(wěn)中求進”，海外市場實現(xiàn)“從量變到質變”已成為公司上下共識。

跟以往許多出海公司的組織模式類似，蜜雪冰城作為一個主體存在，海外市場則派出小團隊作戰(zhàn)。據(jù)了解，最近兩年，為了應對全球化戰(zhàn)略要求，公司通過外派和本地人才調整結合的方式，“壓實基本功”。集團層面，公司對多個模塊做了人才引進和組織優(yōu)化工作。

“發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，更要留住人才，這是對管理方式的考驗。”一位熟悉蜜雪冰城人力資源業(yè)務的人士稱。其透露，這些細節(jié)是蜜雪冰城從前期當?shù)貑T工流失率中發(fā)掘的。在離職談話中，蜜雪冰城發(fā)現(xiàn)了這些不同文化、習慣差異帶來的潛藏人員流失風險點，并隨即進行了調整。

《中國企業(yè)家》獲悉，迄今為止，全球化戰(zhàn)略下的蜜雪冰城，對國際人才和組織策略進行過兩次變革：第一次變革發(fā)生在出海前期探索階段；第二次改革發(fā)生在2023年。據(jù)了解，這次變革的維度，從過去的“人”，躍升到了組織策略和管理方式層面。

國際化戰(zhàn)略要追求更大的規(guī)模、拓展更多的國家、面對更多元的文化、迎接更高占比的本土員工數(shù)量，這讓蜜雪冰城派出海外的人才標準隨之迭代，不僅要懂業(yè)務、會管理，更要有組織搭建能力——即使語言、文化都存在差異，也要迅速搭建起能支持一個地區(qū)甚至國家市場拓展運營的組織。

為了做好本地化，蜜雪冰城開始用績效管理、標桿人物選拔等國內管理方式影響當?shù)兀⒃谶^程中識別、選拔管理崗和專業(yè)崗人才。據(jù)了解，來自印尼的安迪·梅特里·哈坦托，現(xiàn)為蜜雪冰城印尼分公司的招商負責人。他就是這一次組織策略變革中選拔出的本土化人才。

蜜雪冰城海外門店

招人，成為蜜雪冰城“出海”的重點工作之一。蜜雪冰城目前對外公開招聘多個海外相關崗位，類型涵蓋研發(fā)、業(yè)務和人力等前后端。員工的出差地點，則包括印度尼西亞、越南、泰國、菲律賓、馬來西亞等多個國家與地區(qū)。這些區(qū)域均為蜜雪冰城重點布局的海外市場。

為了推出更適合海外市場的產(chǎn)品，蜜雪冰城成立了專門服務東南亞的研發(fā)部門，研發(fā)與倉儲物流板塊獨立，并將國內倉儲物流人才派駐各個國家，以提升海外倉庫管理效率。此前，東南亞市場的研發(fā)通常依賴于國內團隊。據(jù)了解，蜜雪冰城印尼分公司的員工總數(shù)中，約96%以上為當?shù)貑T工。

公司還向海外事業(yè)部派駐業(yè)務BP（業(yè)務合作伙伴），以便從組織上提供支援。他們雙線條匯報，能夠快速響應業(yè)務需求，同時可以調動及匹配集團資源。這些調整需要一定的適應周期，但從長期來看，卻很有意義。比如侵權品牌處理和知識產(chǎn)權保護，如果不做相關工作，未來會帶來很大影響。

近兩年備受關注的知識產(chǎn)權保護工作，很早就被蜜雪冰城提到了重要位置。據(jù)了解，2021年，集團成立相關部門，在研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中搭建橋梁，專門負責保護研發(fā)成果及申請發(fā)明專利。集團法務中心也在全球各國申請注冊MIXUE和雪王商標，進行知識產(chǎn)權專利保護，為國際化提前奠定基礎。

02

“雪王”出海：一場系統(tǒng)能力的綜合試驗

目前，蜜雪冰城打造了中國現(xiàn)制飲品行業(yè)內最大規(guī)模的全方位、端到端供應鏈體系。生產(chǎn)端的生產(chǎn)品類包括糖、奶、茶、咖、果、糧、料等，原材料涵蓋全品類飲品食材。隨后，通過自主運營的倉儲體系，蜜雪冰城又把這些原材料送到全國各地，以及海外。

按慣例，這些出海的原材料從上船起，就被密封在船艙貨柜里，全程不接觸海水。但濕潤空氣的侵襲無孔不入——其中就包括海水蒸發(fā)帶來的大量鹽分。它們會對產(chǎn)品外包裝造成不小的破壞。

資料顯示，蜜雪冰城國內配送網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋中國內地31個省、自治區(qū)、直轄市，超過300個地級市，1700個縣城和4900個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。一位接近蜜雪冰城的人士稱，“（在國內）從來沒有遇到過這種問題。”2022年，客戶多次跟蜜雪冰城反饋產(chǎn)品外包裝運輸破損情況，但前期樣品測試時并未發(fā)現(xiàn)端倪。

蜜雪冰城大部分原材料產(chǎn)品走海運，海上環(huán)境的溫度問題同樣明顯。團隊前期檢測時曾發(fā)現(xiàn)，貨柜內平均溫度在四五十度，最高能達到70度。國內基本不可能有這樣惡劣的倉儲條件。“海上濕度高，溫度又高，對產(chǎn)品的影響很大。”前述接近人士稱。

這也讓他意識到，很多時候，一個想不到的小問題，或者不是問題的問題，一到海上卻是大問題。而類似問題能否妥善解決，關系到質量保障——蜜雪冰城生產(chǎn)端的核心職責之一。此外，蜜雪冰城對于海外供應的穩(wěn)定性要求與國內不同，最大的挑戰(zhàn)就是時效。

無論是物流硬件設施還是龐大的通路資源，國內國外無法同日而語。

一位長期扎根越南的新茶飲行業(yè)人士回憶，同樣運輸10公里，在越南可能需要一整天，國內可能就幾十分鐘，差距很大。一些東南亞國家的基建不夠完善，在中國，6車道或8車道馬路很常見，而他們很多路還是雙車道、非機動車道，“跑摩托車、走路的、開三輪的擠在一起，路上非常擁擠”。

即便在越南首都河內，運輸成本仍是難題。比如，將產(chǎn)品從河內某個貨倉運到某個具體門店，有時候甚至一個禮拜才能送到。據(jù)蜜雪冰城招股書，目前在中國內地90%的縣級行政區(qū)劃里，公司可以實現(xiàn)物流配送12小時觸達。印尼是一個“千島之國”，“上船下船，上島下島”的運輸更是一件難事。

作為蜜雪冰城全球供應鏈體系的“中央廚房”，生產(chǎn)端面臨多重挑戰(zhàn)。接近人士稱，最大的挑戰(zhàn)是，理解并應對各國關于食品生產(chǎn)標準和要求。門店落地前，蜜雪冰城用了大量時間和成本，研究和生產(chǎn)符合相關標準的原材料。“東南亞各個國家的法規(guī)，（公司）基本都梳理完了。”前述人士稱。

東南亞各國食品要求各有特色，彼此并不相通。比如，同樣信仰伊斯蘭教的國家對清真食品認證的要求各不相同。這所需要的不僅僅是時間和人力成本，而是要有專門的人研究透徹。一位頭部新茶飲品牌高管用“要命”來形容相關規(guī)范的復雜和嚴苛，“條款很細，很多內容還不是英文”。

蜜雪冰城出海，是復雜市場下企業(yè)綜合品類和完整產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈能力的共同加持。彭建真認為，蜜雪冰城整體供應鏈能力相對較強，目前的組織架構也符合海外市場需求。參照肯德基、麥當勞在中國市場的發(fā)展路徑，“要在當?shù)亟a(chǎn)品標準，幫助當?shù)匕旬a(chǎn)業(yè)發(fā)展起來，也更能適應當?shù)乇O(jiān)管”。

奶茶屬于新興行業(yè)。回看瓶裝飲料或乳制品的研發(fā)，都歷經(jīng)幾十年摸索，形成了一套相對固定的產(chǎn)品標準或規(guī)范。蜜雪冰城出海7年，也沒有可參考的“出海指導手冊”。他們邊推敲，邊試驗，邊總結。如一位內部人士所言，未來的不確定性仍然存在，但關鍵就是適應變化。

03

出海7年，調整“關口”到來

招聘網(wǎng)站上，一條名為“大區(qū)負責人（國內/國外）”的崗位要求，顯示出了蜜雪冰城近期對于海外人才策略的變化。該崗位職責描述為“依據(jù)公司經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略，制定區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌協(xié)調相關資源，達成區(qū)域經(jīng)營目標”，而任職資格要求則包括“英語聽說讀寫流利”“從0～1搭建團隊”。

越南是蜜雪冰城出海第一站。2018年9月，蜜雪冰城的第一家海外門店在越南河內正式開業(yè)。據(jù)了解，此前，蜜雪冰城派出的第一批出海人員已經(jīng)在當?shù)刈隽碎L期調研和籌備。在開店之前，他們要適應的是當?shù)氐臍夂颉⑽幕⑹袌霏h(huán)境，以及最基礎但重要的語言。

作為新茶飲“出海潮”的先行者，蜜雪冰城更早感受到海外市場的冷暖。這也對他們的出海之路提出更多挑戰(zhàn)。綜合來看，對內，蜜雪冰城要做好策略調整，對外，要對不同國家的資源、消費者接受度、產(chǎn)品定價等有深入的研究。“要去深入了解當?shù)氐那闆r和可能性，尤其是合規(guī)。”前述人士稱。

回溯蜜雪冰城“出海”這七年，大致可分為三個階段。

第一階段是2017年~2019年。公司確定全球化戰(zhàn)略后，出發(fā)前，主要解決當?shù)卣Z言問題，了解和熟悉當?shù)厥袌錾鷳B(tài)。據(jù)《中國企業(yè)家》了解，起初，內部團隊憑借國內積累的經(jīng)驗，用探索新大陸的心態(tài)，立志去海外“打勝仗”，組織派出的也是敢于試錯的人。后來，公司對于人才的要求也在隨著需求變化，不斷調整。

第二階段則是在2022年前后。這一時期，蜜雪冰城找到了海外擴張的突破點，以越南、印尼為主，海外門店數(shù)量大幅增長。但客觀環(huán)境的變化和不確定因素的擾動，也讓他們意識到保障海外運營質量的重要性。“蜜雪冰城的很多出海能力都是在過程中迅速建立起來的。”一位接近人士稱。

蜜雪冰城全球化戰(zhàn)略下的第一次人才和組織策略變革，就發(fā)生在這個階段。蜜雪冰城從“人、財、法”三條支持線選拔了一批具有豐富運營經(jīng)驗的人員外派到各國駐扎現(xiàn)場服務，并從招商、市場、客戶服務、加盟商培訓等方面抽調人才，提升加盟商的運營能力。

第三個階段，就是2023年底至今。蜜雪冰城團隊發(fā)現(xiàn)，在4800家的現(xiàn)有體量下，策略調整“關口”已經(jīng)到來。

2022年3月，蜜雪冰城在越南、印尼的門店數(shù)為566家，目前這一數(shù)字接近4000家，相當于其在東南亞市場總額的八成。在東南亞，蜜雪冰城待的時間足夠長，根基扎得足夠深，已經(jīng)是東南亞現(xiàn)制茶飲行業(yè)第一。但在本地化發(fā)展策略上，他們意識到，仍需作出“更新”。

因此，擴張速度不再是主要考量，也要兼顧精細化運營能力的培養(yǎng)。

蜜雪冰城在海外市場發(fā)展良好，與之相伴的問題也不少。比如，品牌的融入性，尤其是與本地文化的融合。為此，在國內東北冰天雪地里穿著大花襖的“雪王”，到了泰國，就要換上當?shù)靥厣棥?/p>

此外，當?shù)亻T店布局也和國內不同。在越南，店鋪需要整套租賃，面積大，又窄且深，為此，蜜雪冰城結合當?shù)厝藢ι缃坏男枨螅陂T店里增加了休閑區(qū)域，燈光也更柔和、亮度更低，還在大學區(qū)域門店增加了學習空間。

在東南亞市場，蜜雪冰城發(fā)展迅速。在多位接近人士看來，其背后需要公司戰(zhàn)略重心、人才儲備和內部供應鏈的全面適配。一位接近蜜雪冰城的人士透露，前不久，公司海外某支團隊去東南亞待了一周，深度了解“怎么從0做到100再到1000”。他相信，越南未來會是蜜雪冰城全球化戰(zhàn)略樣本。

04

未來競爭點：供應鏈能力以及能否持續(xù)盈利

供應鏈能力的構建已成出海企業(yè)重要共識。出海過程中，既要考慮如何發(fā)揮原有的供應鏈和資源優(yōu)勢，也要考慮要不要建設本地供應鏈。“這是現(xiàn)實問題，需要隨時動態(tài)調整。”前述接近人士稱。

在東南亞，蜜雪冰城的門店規(guī)模呈現(xiàn)“壓倒式”第一，而這里也是全球競爭最為激烈的市場之一。完整的供應鏈建設體系和規(guī)模化發(fā)展模式，給蜜雪冰城帶來了總成本優(yōu)勢，使蜜雪冰城能以低于行業(yè)平均水平的價格采購眾多核心原材料。

以同類型同品質的奶粉和檸檬這兩個單品為例。蜜雪冰城2023年的采購成本，較行業(yè)平均水平分別低10%和20%以上。得益于規(guī)模效應，從檸檬、芒果、菠蘿到百香果等水果產(chǎn)地，蜜雪冰城都包了“山頭”，與產(chǎn)業(yè)鏈上游和產(chǎn)地農戶深度合作，并擁有更高的議價權。

這種供應鏈建設的經(jīng)驗，也可以“出海”。2023年第一季度，蜜雪冰城海南生產(chǎn)基地投入運營，占地面積約20.4萬平方米，年產(chǎn)能4.5萬噸，生產(chǎn)冷凍水果、咖啡、糖漿和小料等產(chǎn)品。在蜜雪冰城的規(guī)劃里，2025年海南生產(chǎn)基地將完成二期擴建，并支持海外業(yè)務。

據(jù)《中國企業(yè)家》了解，蜜雪冰城正考慮在東南亞當?shù)亟⒁粋€多功能供應鏈中心。這里將具備生產(chǎn)能力、研發(fā)能力和數(shù)字化供應鏈運營及培訓設施，可以更好地實現(xiàn)成本管理，也更有效地實現(xiàn)東南亞門店網(wǎng)絡觸達，順應海外消費者需求和市場趨勢，更有效地支持蜜雪冰城的全球化戰(zhàn)略。

目前，蜜雪冰城在東南亞的4個國家建立了本地化倉儲體系，擁有7個合計面積約6.9萬平方米的自主運營倉，還計劃繼續(xù)擴大物流設施。前不久，蜜雪冰城宣布與君樂寶簽約合作，后者是國內知名奶企龍頭。蜜雪冰城官方宣傳視頻里，“雪王”已經(jīng)去到了牧場，學習怎么養(yǎng)牛，怎么種牧草。

環(huán)顧新茶飲賽道，當前大部分新品牌海外試水維持在幾十家規(guī)模。喜茶、古茗、霸王茶姬等品牌也在補足供應鏈能力。通過自建供應鏈，蜜雪冰城的護城河越來越深，并不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。

一位新茶飲頭部品牌高管觀察，近兩年奔赴海外的新茶飲品牌，除了完善供應鏈，還需重點關注，在某個國家的單店模型如何打通，能不能持續(xù)盈利。“很多品牌沒想明白就去海外開店，非常耗費成本。他們要思考，出海是為了短期找增長，還是戰(zhàn)略驅動。”

新茶飲出海的故事不止于商業(yè)，更是文化的融合、生長與平衡。現(xiàn)在，海外的蜜雪冰城工作人員們一邊賣奶茶，一邊學語言。他們組織國內派出的員工學習當?shù)卣Z言，同時組織當?shù)貑T工學習中文和中國文化。截至目前，蜜雪冰城已經(jīng)解決了近170個國家的工作簽證問題。

彭建真提醒，未來蜜雪冰城面臨的最大機遇和風險就是品牌形象和國家形象。過去10年，中國新茶飲從模式、供應鏈、品牌和組織能力上快速起飛，如今將奔赴國際，奔向一個更大的市場。新茶飲將對標擁有百年歷史的咖啡，回歸平價與日常。

1997年，蜜雪冰城創(chuàng)始人及董事長張紅超在鄭州開了一家名為“寒流刨冰”的小店，由此開啟茶飲創(chuàng)業(yè)之路。2025年開年首日，蜜雪冰城繼續(xù)沖刺港股IPO。招股書顯示，以2023年終端零售額計，蜜雪冰城在全球的市場份額約為2.2%。

至今，一位蜜雪冰城員工仍清楚記得，自己一年前去東南亞“攻堅”時收到的工作要求：“公司要實現(xiàn)高質量發(fā)展目標，不要計較一城一池的得失，必須深入現(xiàn)場解決問題。”

2024年，蜜雪冰城對東南亞部分市場做了調整，管理風格和組織氛圍不免受影響，“但我們認為，這是正確的決定。我們堅守了自己的價值觀，能夠克制自己，堅守我們想追求的東西。”他們堅守的，也是2018年正式寫進蜜雪冰城企業(yè)文化里的使命——讓全球每個人享受高質平價的美味。