文：?梁宵

來源：中國企業家雜志（ID：iceo-com-cn）

如今，奇普·威爾遜（Chip Wilson）幾乎把全部心力都傾注在了亞瑪芬（戶外品牌始祖鳥母公司）上，2024年11月26日，在接受《中國企業家》采訪的前一天，他到中國臺北見了面料供應商，之后趕到香港，與很多安踏和亞瑪芬的同事會合。

這位lululemon的創始人，離開自己創辦的公司已經11年了，那次“離開”，并不是一個令人愉悅的記憶，包含了諸多讓他扼腕的決策失誤以及曖昧、殘酷的權力斗爭，這些故事被他寫進了《lululemon方法：創始人親述》這本書中。出走十多年，他對公司董事會和管理者的指責綿延至今，對這家企業熱愛又疏離的情感也交鋒至今。

這家企業，威爾遜創造了它，又失去了它，然后花了很久的時間去處理雙重的心理矛盾：一方面，他是對lululemon充滿感情的創始人，他形容自己為“最愛它的情人”；但自從退出董事會后，威爾遜對公司已經失去了掌控力，如今唯一的連接就是“lululemon最大的個人持股者”，就像他所說的，“我意識到需要像投資者一樣思考，”這意味著排除情感因素，理性評估lululemon的未來成長和品牌價值，“決定持有或者賣出股份，這是我和家人經常在討論的事情。”

聽上去，他似乎終于放下了，或許是因為有了更重要的寄托。2019年，他以占比20%的持股，與安踏、方源資本等聯合組成財團收購了亞瑪芬，威爾遜并沒有在公司董事會任職，但他卻扮演了一個重要的角色——負責亞瑪芬“品牌和產品委員會”，指導旗下五大品牌：Arc'teryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）、Wilson（威爾勝）、Atomic和Peak Performance進行轉型。

“這些品牌目前都是男性視角、批發模式、集中在冬季運動線，如果我們能讓它們直面消費者，加入夏季產品線、女性視角，這些品牌會更加成功。”奇普·威爾遜解釋稱，“品牌和產品委員會”并沒有實際權力，更像一個實驗項目，保證亞瑪芬在關注短期財務表現的同時，也能為長遠成長打好基礎，“我和丁主席（亞瑪芬董事會主席丁世忠）都是創始人出身，更容易在長期發展的理念上達成共識。”

來源：中企圖庫

同樣的，兩人都是喜歡折騰的人——在奇普·威爾遜看來，這也是作為一個消費企業領導者的必備能力，他在1998年創辦lululemon，定義了“超級女生”這個前所未有的市場，探索了垂直零售（DTC）的銷售模式，讓lululemon成為風靡全球的運動品牌，原因也正在于此。“我是一個創造性的人，這樣的人永遠不會滿足，因為一旦如此，創新就停止了，失敗就在前面等著你，企業就會落入創新者陷阱，所以很重要的一點就是，企業必須每天反觀自己，敢于放棄當下賺錢的業務，以便能夠為將來提早準備。”

當初執掌lululemon時，他就是這樣做的，每天走進辦公室時，他都會問自己：“如果我必須與lululemon競爭，我該怎么辦？”

現在，這個問題的答案是什么？

“這是一個秘密，我不能告訴別人，但我可以告訴亞瑪芬。”奇普·威爾遜相信，一定還會做出一個像lululemon那樣的品牌，“這是亞瑪芬內部正在發生的事情。”

01

“lululemon做得太大了”

奇普·威爾遜忍不住吐槽道。

來源：受訪者

創辦之初，他就鎖定了lululemon的目標人群——“超級女生”：她們有錢，熱愛健康、有機食品和運動；她們身材出眾，愿意在穿衣打扮上花更多的錢；她們更傾向于買質量更好、款式風格更持久的衣物……奇普?威爾遜第一次定義了這個群體，并將此滲透到lululemon的每一個商業決策中：她們喜歡的網站設計應該什么樣？她們喜歡的門店應該在哪里？她們喜歡的銷售場景應該如何布置？她們在門店試穿的時候與衣服有怎樣的互動……

就像縫制衣服一樣，奇普·威爾遜也在編織著lululemon的商業模式，一片接一片地拼接完整，一段接一段地推動lululemon的增長奇跡：2007年上市后，lululemon連續十多個季度銷售增長超過30%。

奇普·威爾遜把lululemon比作一個完美的商業機器，這個機器的心臟就是“超級女生”定位，這也是他一直小心翼翼去呵護的。曾經有段時間，他考慮進入鞋類市場，但最終沒有成行，原因之一就是擔心跑鞋中夾雜著的橡膠、塑料、膠水和皮革的氣味，會讓人聯想起老派的、以男性為中心的體育用品商店。

另一些時候，他也不懼非議。作為創始人的他時常爆出一些特立獨行的言論，由他策劃的品牌宣傳和市場營銷也時而引發爭議，在別人看來，這些做法會有損市場擴張，但奇普的理解則不同，“一個有態度的品牌才能避免平庸化”，他認為這是加固品牌“護城河”的一部分：非客戶在社交媒體上的強烈抵制實際上會創造真正的品牌價值，lululemon的核心客戶不屑與那些喧鬧的反對者為伍，因此他們的忠誠度只會增加。

理念分歧導致他與lululemon的董事會漸行漸遠，《lululemon方法》中提到當時的數次沖突，“我的風格是力爭勝利，而董事們卻是但求不敗”，奇普·威爾遜指出，后者給lululemon選擇的生存方式是“不出格，不冒險，不當出頭鳥”。

同樣漸行漸遠的，是“超級女生”的定位策略。如今，這家自一條瑜伽褲脫穎而出的小眾品牌已經成為一個多元化的主流品牌：從北美市場到中國市場，從服裝到鞋履，從瑜伽到網球、高爾夫系列，從女性用品到男性鞋服。2014年，奇普·威爾遜離開lululemon的時候，后者的營收是18億美元，這個數字在2024年即將刷新到104億美元（預估），而lululemon的市值也一度超越阿迪達斯，成為全球第二大運動品牌。

但在奇普·威爾遜的眼中，這些表面的數字增長，卻是損害企業長期發展的毒藥。

“他們正努力把lululemon打造成Gap那樣的品牌，為所有人提供各種服裝，而不再直接面對消費者。”奇普·威爾遜說，“把品牌做寬很容易，但對品牌的基石消費者來說沒有意義，這些人才是意見領袖，當他們放棄了這個品牌，其他人也會離開，只不過是早晚的問題。”

實際上，對于lululemon來說，增長放緩的威脅已經開始出現了。2024年，lululemon全年凈營收同比增長預計9%，2023年的這個數字是19%，其中中國大陸市場的同比增幅當年更是高達67%，但這個數字在2024年節節下降，從第一季度的45%掉落到了第三季度的29%。

這也是奇普·威爾遜早就預見到的：一個品牌做得太寬就失去了品牌力，相應就失去了溢價能力和合理的利潤空間，再遇上零售業每三年一次的庫存問題，品牌不得不打折促銷，從而進一步影響品牌力——企業會由此走入一個惡性循環。

“但我現在說了也沒用，作為lululemon最大的個人股東，我可以跟公司私下溝通相關的意見，但決定改變與否的只能是他們。”

02

“沒有創始人的公司會賺取任何眼前的錢”

打造了“完美商業機器”的奇普·威爾遜，卻忽視了公司治理架構上一個致命的缺陷。

來源：受訪者

《lululemon方法》中詳述了他與私募股權基金進行談判交易的幕后故事以及得失教訓，最終的結果就是，盡管還擁有lululemon 51%的股份，但奇普·威爾遜卻失去了控制董事會的投票表決權，甚至沒有董事提名的權力，這也導致他在此后的權力博弈中陷入被動無力的局面，最終抱憾離開。至今提起來，他依然懊惱于當初的錯誤決策，“如果回到過去，這是我最希望改變的決定，但當時的我沒有足夠的智慧理解到在董事會保留控制力的重要性。”

后來他曾多次復盤，在他看來，耐克創始人菲爾·奈特早前的做法更值得借鑒，雖然他不再直接參與到公司的日常運營，但依然持有雙重投票表決權，這使他可以控制董事會，也就保證了公司文化和愿景的延續；在接受《中國企業家》采訪時，威爾遜再次談到耐克——隨著菲爾·奈特幾年前正式卸任董事長，這家企業也不可避免地走入了轉型和增長的困境。

一家公司到底是延續“創始人模式”，還是切換到“職業經理人模式”？這一直都是企業長期發展中的兩難抉擇，前一段時間，這個話題甚至又一次引發了硅谷投資人和創業者們的熱議，著名的硅谷投資者保羅·格雷厄姆甚至特意撰文強調，創業者要堅持住“創始人模式”——“因為創始人有著獨特的優勢和能力，有些事情他們可以做，而經理人做不到。”

威爾遜對此深有感觸，在他看來，創始人完全理解品牌，能洞察到消費者選擇品牌最深層次的心理原因，并用各種手段去持續強化這種吸引力——很有可能投入很大，短期內又沒有什么效果，這些都是非創始人們所不能理解的。“職業經理人如果對品牌的商業模式和消費者理解不夠，就會抓住眼前任何能賺錢的機會，做出有利于短期業績而非長期發展的決策。”

就拿星巴克來說，創始人霍華德·舒爾茨將公司的管理權柄交出后，繼任者引入了自動化程度更高的咖啡機，起初銷量增多，董事會將此歸因于新舉措對效率的提升，但接下來銷量下滑，他們就束手無策了。“這個原因只有霍華德知道，”奇普·威爾遜毫不懷疑這一點，“只有他知道人們到星巴克真正是為了什么。”

也只有他一直都清楚，lululemon最核心的競爭力是什么，奇普·威爾遜曾提到，它的指數級增長，它的文化和品牌實力，都要歸功于具有創新和進取精神的員工，他們穿著lululemon，每天鍛煉身體、做瑜伽，“完全相信我們所做的事情，使世界擺脫平庸，成就偉大”。

而那些空降過來的CEO想的卻不一樣，第一時間，他們新開了門店，高薪聘請了專業高管，推動了上市——看上去進展順利，但危險卻已在不易察覺之處潛滋暗長，《lululemon方法》中引用一位員工的評論說，“鮑勃（lululemon前CEO）帶來了一些與這種文化格格不入的人，開始讓人覺得他們來這兒就是為了賺錢，然后離開。聽起來可能都是些雞毛蒜皮的事兒，例如，他們不在乎鍛煉。定期進行鍛煉對他們來說并不重要，但身體健康、活力充沛對lululemon至關重要。”奇普·威爾遜在書中毫不客氣地表示，“我從鮑勃·米爾斯身上學到了很多東西——這也是我第一次接觸到只做表面功夫以求短期收益最大化這門藝術。”

實際上，在威爾遜離開公司之前，曾與兩任CEO打過交道，開局都還不錯，但最終都是分道揚鑣——發生在創始人和職業經理人之間的戰爭，似乎避無可避，現在回頭看，威爾遜更能意識到一個創始人選對CEO的重要性，也更知道其中的難度，“職業經理人都很聰明，他們可以假裝與企業文化一致，所以創始人和他挑選的職業經理人間往往會有一段蜜月期；但也就一年之后，CEO就會原形畢露了，不管之前做了多少的調查都沒有用。”

同樣的事情也發生在星巴克身上。2023年，星巴克迎來了歷史上第一位空降CEO拉什曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan），正式繼任前，他跟著創始人舒爾茨共同工作了6個月，去門店學習咖啡制作，舒爾茨滿懷信心地交了棒，但不到一年，就開始滿腹牢騷了，最終不到一年半，拉什曼·納拉辛漢就結束了其在星巴克的短暫任職。

之后的星巴克，再次選擇了另一位富有改革經驗的空降CEO，威爾遜則對外來智囊失去了信心，他認為更合適的接班人一定要從內部產生，創始人可以用幾年的時間觀察培養；與此同時，公司的董事會也需要建立一個更好的機制，保證那些有創新力的人能夠得到重用，這樣公司的產品和品牌理念才不至于被稀釋，“一般情況下，公司董事會里充斥著那些財務導向、運營導向的人，他們看到的只是過去，這樣的董事會無法篩選出那些真正有創造力的人，因為后者經常談論的是未來，是那些還不能被證實的事情。”

這也是他目前在亞瑪芬在做的事情。盡管“品牌和產品委員會”并不是一個實權機構，但委員會的建議會被高度重視，他們會評估那些面向未來的產品和設計、那些無法被證實的建議，“這些判斷都是很主觀的，但是很有價值。”威爾遜說。

他正在把在lululemon上犯過的錯，轉換成亞瑪芬新的探索和經驗，把在lululemon上未完成的愿景，塑造成亞瑪芬的未來。

在奇普·威爾遜的設想中，lululemon從來都不只是一家服飾公司，他真正想做的是一所大學，培養的是員工的商業領導力，他希望人們提起lululemon，第一反應就是很多人在這里學有所成，之后他們離開，創辦了自己的企業，獲得了各個領域的成功。

“這家公司本來是可以改變世界的。”奇普·威爾遜的語氣中劃過一瞬的失落，還有不甘。但11年過去了，他和lululemon早已走上了不同的道路。