文：沐九九
來源：深氪新消費（ID：xinshangye2016）
老話說，人生有三苦，撐船打鐵磨豆腐。
但如果放在今天來看則是另一番景象，在山西有一個叫定襄的小縣城把“打鐵”生意做到了世界第一，同樣是“撐船”的船舶運輸發展勢頭不可估量，就連磨豆腐這項被吐槽又累又不賺錢的苦力活，也有人干出了年營收超百億的規模。
這個把豆腐磨出百億的男人叫沈建華。他一手創辦的公司叫清美。
從1998年開始，清美賣了27年的豆腐，公司產量自2005年后一直位列全國豆制品行業首位。
如果非要用數據說話，媒體報道稱，清美光是產品品種就高達上萬個，作為上海本地品牌，清美的豆制品在當地市場占有率達60%以上，上海每賣出兩塊豆腐，就有一塊來自清美。
連起來能繞地球好幾圈。
01
清美公司的過去，簡單得不能再簡單。
資料顯示，1998年，喜歡去菜市場買菜的沈建華發現，因為豆腐太便宜，沒有人愿意長期做，所以菜攤上的豆腐攤總是更新頻繁，沒有固定的品牌。
單價不占優勢，但如果看總量呢？
初中畢業的沈建華私底下和夫人傅堯娟算了筆賬，“上海有1400萬人口，如果每100個人里面有1個人買自己的豆腐，那不就是一筆大生意？”
說干就干，兩人前前后后忙了兩個月辦好設備、廠房、工商執照、食品衛生許可證等一系列手續后，終于在上海楊浦區國和路一個100多平方的廠房門口掛上了“清美”的牌子。
和許多豆腐加工小作坊一樣，清美早期規模小且人少，夫妻倆加上4個工人，總共只有6個人；而與許多家庭作坊不同的是，打算走量的清美一開始想做的就是豆腐批發而非單純的C端售賣。那時每天天未明路過清美門口時，總能看到幾個人將半夜剛做好的豆腐搬上各自的三輪車，而后分散批發到上海市區各大菜場的場景。
但創業并不容易，哪怕是從小對磨豆腐耳濡目染的沈建華也撞在了豆腐上。傅堯娟回憶，第一天6個人跑斷了腿也沒賣完那20斤黃豆磨的豆腐，甚至賣出去的還被客人投訴不好吃。據說那之后夫妻倆連著吃了好幾天的豆腐，直到最后才發現是大豆的原料和輔料、工藝出了問題，天南地北尋找優質黃豆，學習工藝后才解決了問題。
圖源/Pixabay
商業世界向來不缺變化，沈建華記得，有一次送貨時三輪車壞在路上，為了把豆腐及時送到菜市場攤主手里，他不得不花200元包下一輛小貨車送貨。而那一車豆腐，原本也只能為他賺來120元。原本以為是筆賠本買賣，殊不知這給沈建華和清美帶來了極高的美譽度，甚至拉來了不少訂單。
2003年，沈建華與清美再次站在商業變革的十字路口。彼時，前一年媒體對無證豆腐坊臭氣污水、土灶黑煙、骯臟混濁的報道帶來的影響余波未平，雖然早一步導入質量管理體系的清美未受此波及，但突如其來的市場變革還是把它“打得措手不及”。
2005年起，上海決定分批對全市600余家菜市場和部分集貿市場進行標準化菜場改造，在這樣的背景下，清美做了個大膽的決定：
放棄批發業務，開始菜場直營。
自此，清美走上了品牌專賣之路。之后很長一段時間，清美持續深耕豆制品領域，并于2005年產銷量超越競爭對手，成為全國豆制品領域第一，且一路領先近20年。
02
為什么清美可以成功，很多人認為是廣告打得好。
2010年，清美攜手趙本山聯合拍攝了《鄉村愛情故事》，在該劇中，清美通過與王小蒙豆腐廠合作的橋段將公司現代化廠房、自動化設備和多樣化產品完美展現給觀眾，讓人記憶猶新。
一個冷知識是，為了做好這次宣傳，就連沈建華也親自站臺出演，扮起了電視劇里的“清美董事長”。
而隨著電視劇在央視、衛視熱播，清美也確實如愿打開了市場知名度，尤其是在東北地區的知名度。
有媒體傳播機構負責人曾寫道，“清美是這部電視劇中植入內容最多，也是最成功的一個。”反之，該負責人認為，同劇中的雪佛蘭和蒙牛在品牌植入過程中則分別犯了無處不在、畫蛇添足的錯誤。
但實際上，清美的成功離不開三個關鍵點。
第一個關鍵，在不經意間成為了定位理論的踐行者，且成功了。
定位理論說，為了在容量有限的消費者心智中占據品類，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類領導者和開創者。比如一說到可樂，馬上就想到可口可樂。
這里就涉及到一個難題，像豆腐豬肉這類生鮮市場，消費者長期處于有品類認知、無品牌認知，比起記住豆腐的品牌名，他們可能更專注豆腐的品質、價格甚至是距離產生的成本。
這也就意味著，在有品類無品牌市場中，最難的恰恰是占據品類空位、建立品牌認知。
清美的策略是死磕豆腐（后期也擴展到了其他品類），比如光是豆腐清美就有內酯嫩豆腐、蘇北老豆腐、絹豆腐、農家老豆腐、男豆腐、北豆腐、鹵水嫩豆腐等種類。
光是產品豐富還不夠，建立品牌認知度最快捷的方法其實還是刷存在感，所以從2003年開始，在大量無證無牌的豆制品作坊退出市場時，清美就開始進駐菜場開設豆制品專賣店了，并由此開啟了清美打造自營品牌銷售終端序幕。僅當年，清美就在上海開出50家豆制品專賣店。
此后，隨著清美門店擴張，清美的產品也得以走進上海千家萬戶，并逐漸被市民們所記住。
圖源/Pixabay
第二個關鍵，做到低價。
眾所周知，損耗率是生鮮零售最為頭疼的事。西南證券一份研報就指出，生鮮行業的損耗率大約在20%~30%。
基于此，部分企業會采取外包的形式來分散壓力，但弊端也很明顯，即企業及時調動的需求可能難以被快速滿足。所以，很多企業會傾向于通過打折促銷來降低損耗率。比如錢大媽、永輝超市每晚八點后的折扣等。
清美也不例外，在清美近3000個商品品類（SKU）中，占比高達70%的生鮮產品，無異于隨時會爆炸的一顆巨雷。
而讓這顆巨雷熄火的恰恰是低價。
媒體報道稱，清美鮮家在常規定價時低于周邊賣場20%左右，除此之外，清美鮮家每日還會有品類打折和晚間打折促銷的活動，折扣力度在7折到8.5折不等。
更低的價格自然給清美帶來了性價比優勢，但關鍵是，這部分低價如何不損傷毛利？
第三個關鍵給出的答案是，供應鏈建立的核心競爭力。
在清美的生鮮品類中，有90%左右商品為清美集團自產自銷。顯然，這背后需要有強大的供應鏈作后臺支撐。
而早在2012年，清美就在張家橋成立基地，開始了一產種植，隨著四年后第一家品上生活微菜場成立，清美也初步打造出一個從一產的基礎研發到三產的終端零售的一條全產業鏈模式。
如今，清美已從基礎研發、種植、養殖、生產、配送到銷售，全鏈條建成自主可控的產業鏈體系，轉型成為了城市生活綜合服務商。
上游來看，清美集團已在東北，山東，江蘇，浙江，上海浦東、松江、崇明等地自建了50萬畝農業生產基地，30余萬平方米的生產工廠。比如光黑龍江省牡丹江就擁有43萬畝大豆種植基地，每年可為清美公司提供4萬噸優質高蛋白綠色大豆，而在上海郊區，清美還打造了國內首個全智能數字水稻種植示范區，能夠實現人工智能系統自主管理，優化種植環節的同時，每畝水稻的利潤率高達33.3%。
通過規模化、機械化、數字化管理，既保證了原料供應的穩定，也有利于提升商品品質、提升產能、降低價格。
媒體報道稱，清美的雞毛菜種植效率提升25倍，畝均產值8萬元。
中游，清美自建了智能化冷鏈物流配送中心，擁有冷鏈配送車500多輛，能夠精準控溫、減少能耗、產品降損，保證清美食品的新鮮安全。比如清美鮮家的葉菜、豆制品、乳制品等短保商品，大多是從上海周邊配送，在冷鏈物流的條件下，可以做到一日兩配。
下游，清美擁有1萬多家合作客戶，相較于門店數在百家左右的社區生鮮品牌來說，清美在供應端的采購價格、毛利優勢以及商品品質即存在明顯的規模化優勢。
03
放在生鮮零售戰場最為激烈的上海來看，清美或許并不具備太多的獨特性，其從豆制品向速凍產品、肉類的擴張也只是普遍追求大而全的產品思維，但從成長路徑來看，清美身上有太多值得國內企業學習的影子。
比如技術。沈建華之前在接受媒體采訪時就曾提到，清美在提交“上海高新技術企業”申請的時候，一位審核老師還很詫異地表示“做豆腐的怎么也來申請高新技術企業？”
但清美告訴我們，哪怕是一塊豆腐，背后也有高科技的影子。
2018年，清美接到了盒馬供應日日鮮豆漿的單子，對方要求豆漿的濃度要達到13%，加熱后再冷卻一會，能直接在最上層揭出一張可以制作腐皮的豆皮。
但當時清美生產的豆漿濃度只有8%。
怎么辦？科技賦能。據說清美專門更換了一張生產高濃度豆漿所需的生產許可證，并花了1500萬元引進新的瓶裝生產線，這才完成了甲方需求。（最后為了保證口感最佳，雙方將盒馬定制豆漿的濃度設定在了11%）
比如從一產向三產融合轉變。很多時候經營者習慣在自己碗里找吃的，比如第一產業就只做第一產業，面向C端就決不涉足B端上游，但有時候融合或許反倒能找到不一樣的路徑，建立差異化的競爭優勢。
日本頂級農場MOKUMOKU是這樣，清美也是如此。
參考資料：
《一年開500家生鮮店，清美鮮家又在放“衛星”？》
《2022年計劃開店500家，清美鮮家的上海生鮮之爭》
《把賣豆腐當作商機，上海兩夫妻磨豆腐26年，磨出一家年營收123億元的集團公司》
