文：答答

來源：新周刊（ID：new-weekly）

香港聯(lián)交所節(jié)后返工的第一單工作來了。

2025年1月1日，蜜雪冰城股份有限公司更新招股書。據(jù)招股書披露，截至2024年9月30日，蜜雪冰城在中國內(nèi)地的門店數(shù)量已經(jīng)超過40000家，此外，尚有約4800家門店開設(shè)在海外市場。

以門店數(shù)量來看，開店超45000家的蜜雪冰城已經(jīng)超越星巴克成為全球最大的現(xiàn)制飲品企業(yè)，但蜜雪冰城的野心也許不止于此。

01

單價6元，

它能成為下一個“可樂”嗎？

2015年，奈雪的茶在深圳開出第一家門店，茶顏悅色在長沙注冊了品牌。次年，喜茶在上海來福士開出分店，排隊7小時，幾乎是最早的網(wǎng)紅店鼻祖。

在茶飲發(fā)展編年史的前段，茶飲還是僅北上廣深消費者可見的網(wǎng)紅單品。然而，事實上，在此前一年，2014年，蜜雪冰城已經(jīng)開始自建專屬物流體系了。十年過去，在今天，一杯現(xiàn)場制作的飲品已經(jīng)不再是需要特意排隊甚至發(fā)個朋友圈的新鮮玩意。茶飲已經(jīng)徹底融入人們的日常生活之中，成為一種再自然不過的消費文化。

哈爾濱中央大街雪王。

據(jù)灼識咨詢、國際貨幣基金組織、美國農(nóng)業(yè)部等數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，以終端零售額計，從2018年到2023年，全球現(xiàn)制飲品市場規(guī)模的復合年增長率為5.4%。到2028年，現(xiàn)制飲品市場的規(guī)模將增長至全球飲料市場近一半的份額。

其中，中國和東南亞是全球范圍內(nèi)最亮眼的高速增長市場。2028年，中國的人均現(xiàn)制飲品年消費量預計將達51杯。

在這種情形下，一杯飲品的價格固然重要，但它顯然已不是唯一影響消費者決策的因素了。消費者的消費頻次越高，意味著他們對產(chǎn)品的可獲得性要求越高。

茶飲品牌的門店數(shù)量，比起一個具體、單純的數(shù)字，它更重要的意義在于成為消費者生活中的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

茶飲品牌們非常清楚，想要恒久抓住人們短暫的注意力，除了在產(chǎn)品線上不斷自我迭代之外，也要在消費者的日常生活中刷足存在感——無論是附近越開越多的新店，還是社交媒體上花樣翻新的聯(lián)名營銷，都是占據(jù)消費者心智最有效的方式。

而在國內(nèi)茶飲消費市場，蜜雪冰城是其中難以忽視的存在。無處不在的門店、近乎洗腦的主題曲、人畜無害的“雪王”形象，再加上6元左右的價格，讓它無時無刻不以一種獨特的姿態(tài)展現(xiàn)在人們面前。

蜜雪冰城三大IP。

據(jù)灼識咨詢發(fā)布的報告顯示，2023年，中國每10杯現(xiàn)制檸檬水中有超過8杯來自蜜雪冰城。在2024年的前9個月，蜜雪冰城出杯量達到71億，同比增長22.5%，這意味著蜜雪冰城每秒鐘都能夠賣掉超過3000杯飲品。

某種程度上，蜜雪冰城在中國的走紅路徑與可口可樂有一定的相似之處。

蜜雪冰城的成功，絕不只是單純因為“足夠便宜”或者“足夠下沉”。盡管產(chǎn)品口味大相徑庭，但蜜雪冰城與可口可樂在內(nèi)核上是高度一致的。比如它們的成功都遵循著“3A”的原則，也就是可接受性(acceptability)、可獲得性(availability)、可負擔性(affordability)。

口味不錯，隨處可見，即便是囊中羞澀的學生群體也能不肉痛地買到一杯品質(zhì)不錯的飲料。

只需幾元錢，即可擁有一杯蜜雪冰城冰鮮檸檬水。

對于蜜雪冰城而言，不斷開店是在穩(wěn)固、擴大自己的可獲得性。無論是成為消費者生活中的日常補給，還是要繼續(xù)延續(xù)雪王IP或文化在青年群體的強大消費力，毫無疑問，這些都需要一個更大的門店網(wǎng)絡來支撐。

這是已經(jīng)足夠龐大的雪王，并不想停下開店腳步的原因。

2024年的前9個月，蜜雪冰城在中國內(nèi)地新增門店七千余家。12月1日，蜜雪冰城發(fā)布了一則“關(guān)于開店政策調(diào)整的通知”，宣布自12月16日起對開店政策進行調(diào)整。這一輪調(diào)整，不僅要增加景區(qū)、院校、交通樞紐、廠區(qū)等特殊渠道的門店，同時也將繼續(xù)挖掘下沉市場，并在部分商圈進行深度拓展。這意味著在一些熱門商圈，可能不會只有一家或兩家蜜雪冰城。

蜜雪冰城，也許正在變成更加日常、更加容易獲得的大眾消費品。

02

越開越多的門店，

在同一條街“左右互搏”？

盡管蜜雪冰城需要門店數(shù)量保持增長，但從數(shù)據(jù)來看，蜜雪冰城門店數(shù)量的增長卻并不如外界想象中那樣瘋狂。

據(jù)招股書披露，自2021年至2024年9月30日，蜜雪冰城累計收到加盟咨詢超過420萬份，但國內(nèi)的蜜雪冰城加盟申請通過率不到5%。

而圍繞蜜雪冰城與加盟商的關(guān)系，外界始終帶有各種質(zhì)疑。比如新一輪的開店政策調(diào)整后，有觀點認為更密集地開店，會導致同一區(qū)域內(nèi)的加盟商“左右互搏”。

事實上，正如此前許多觀點所說——“打敗蜜雪冰城的，會不會是另一家蜜雪冰城？”這也是部分加盟商面對蜜雪冰城持續(xù)增長的繁花似錦下，最大的猶疑之處。

蜜雪冰城在同一條街“左右互搏”。

但據(jù)蜜雪冰城招股書披露，從2021年起，經(jīng)營多門店的加盟商顯著增長，至2024年9月30日，已有8292名，占總加盟商比例超過40%。

同時，蜜雪冰城12月發(fā)布的調(diào)整通知中也提到，如果商圈符合二次開發(fā)標準且老加盟商有意愿，會優(yōu)先審核老加盟商的申請。

這意味著，不僅是蜜雪冰城在高速擴張，加盟商自己同樣走在擴張的路上。至少在當前，蜜雪冰城和加盟商有著一致的階段性目標——做大自己的那塊蛋糕。

而從實際的商業(yè)經(jīng)營來看，同一區(qū)域，同品牌的幾家門店也未必會導致互相蠶食。最典型的一個商業(yè)案例就是將便利店開遍全球的7-Eleven。

在重點商圈密集開店，甚至是7-Eleven在日本零售業(yè)脫穎而出的制勝法寶。

在《零售的哲學》中，7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文表示，在首店開業(yè)后，他就要求店鋪研發(fā)負責人，在選址上必須在首店附近，絕不能踏出首店所在區(qū)域一步。

“如果只是單純地增加門店總數(shù)，極端的做法是分散開店，東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國范圍內(nèi)部署加盟店”。但這樣顯然既無益于配送效率，又無益于提高品牌影響力。

鈴木敏文認為，四處撒網(wǎng)式開店并不可取，相比分散的“點”，連鎖店在重點區(qū)域更應以“面”的方式覆蓋。

某種程度上，蜜雪冰城當下的門店增長策略與其有一定相似性。畢竟對于連鎖茶飲品牌來說，最有效的廣告就是隨處可見的門店。

蜜雪冰城海外門店，從左到右依次為馬來西亞、泰國、印尼、悉尼門店。（左右滑動查看更多）

社會學家塔爾德認為，“模仿即傳播”。模仿是社會生活的靈魂，是最基本的社會現(xiàn)象，從眾消費同樣也是一種模仿。形成模仿，需要大規(guī)模的重復，這意味著蜜雪冰城需要在某些區(qū)域中反復出現(xiàn)在人們視野之中。

隨處可見的廣告和產(chǎn)品，是使得可口可樂能夠流行起來的基礎(chǔ)。在瓶裝飲料時代，依靠大賣場、連鎖超市，以及遍布中國各個城市的批發(fā)商，可口可樂建立了自己的“產(chǎn)品網(wǎng)絡”。

要做可口可樂一樣的大眾消費品生意，蜜雪冰城同樣需要建立“產(chǎn)品網(wǎng)絡”。可口可樂的渠道是線下商超，而蜜雪冰城的渠道則是它自己。

同時，在同一區(qū)域內(nèi)的新增店鋪，也無法簡單粗暴地按照地圖上的直線距離來衡量是否密集。

畢竟我們處于三維的世界中，而不是點線面的二維世界。

比如一家開在商場中島的蜜雪冰城，和一家開在商場街邊的蜜雪冰城，兩家門店從地圖的直線距離來看只有幾十米，但是覆蓋的人群和場景可能完全不同。這其中既包含著精確的客流量測算問題，也包含著新老門店的利益均衡問題，對于任何一個品牌來說，都是考驗。

?

03

擴張之下，

加盟商還能賺到嗎？

蜜雪冰城有沒有經(jīng)受住這種考驗？

至少從數(shù)據(jù)上來看，蜜雪冰城的加盟商依然還挺賺錢——據(jù)招股書，2024年前9個月，蜜雪冰城門店的日店均出杯量約662杯，增長4%；日店均營業(yè)額超過4184元，以此換算，每店每月能賣將近13萬元。

2024年前9個月，蜜雪冰城門店的日店均出杯量約662杯。

盡管如此，關(guān)于蜜雪冰城與加盟商的關(guān)系，外界總是賦予諸多江湖色彩，畢竟加盟商與品牌之間總是在桌下暗自角力，微妙地你進我退。

但蜜雪冰城與加盟商的關(guān)系，或許不能這么簡單地概括。要真正理解他們之間的關(guān)系，必須將蜜雪冰城的核心利潤來源納入考量。

蜜雪冰城目前擁有中國現(xiàn)制飲品行業(yè)中最大規(guī)模的供應鏈體系。據(jù)招股書披露，2024年前9個月，商品與設(shè)備銷售占總收入的97.6%，加盟及相關(guān)服務收入僅占2.4%。

對于蜜雪冰城，加盟費用并不是一個可持續(xù)的商業(yè)模式，其龐大的供應鏈體系才是持續(xù)造血的核心。

蜜雪冰城海南工廠。

蜜雪冰城最大的客戶群體，除了街頭巷尾一杯杯購買檸檬水的消費者之外，還有那些散布在全國各地的數(shù)以萬計的加盟店老板。

某種程度上，蜜雪冰城與加盟商的命運相互關(guān)聯(lián)，它必須首先實現(xiàn)加盟商的可持續(xù)收入，才能實現(xiàn)自身的可持續(xù)收入。

這也是為什么從邏輯上講，蜜雪冰城做任何加盟政策的調(diào)整，都要經(jīng)過深思熟慮的論證——要么為加盟商減負，要么幫門店提升店均。事實上，蜜雪冰城是國內(nèi)茶飲品牌中唯一一家對加盟商同時免除物流費、空間設(shè)計費和宣傳物料費用的企業(yè)。

這種主動“減負”，還體現(xiàn)在蜜雪自建的倉儲物流體系中。截至2024年9月30日，在中國內(nèi)地，蜜雪冰城在逾90%的縣城實現(xiàn)了12小時內(nèi)觸達，約97%的門店實現(xiàn)了冷鏈物流覆蓋。

更快的配送時效，對加盟商來講，意味著更少的資金占壓，更靈活的經(jīng)營策略。尤其是在旺季，不用焦慮原料賣不完或者不夠用。人人都知道，現(xiàn)金流對做小本生意的老板來說有多重要。

龐大的體量，也讓蜜雪冰城能夠以低于行業(yè)平均水平的價格采購核心原材料。譬如，2023年，同品質(zhì)的檸檬，蜜雪冰城的采購成本要比同行業(yè)低20%以上。

同時，蜜雪冰城自主生產(chǎn)的包材和設(shè)備，也降低了加盟商采購的費用。例如，蜜雪冰城自己生產(chǎn)糖蜜和果蜜的包裝瓶，相較于外部采購價低約50%。

蜜雪冰城黃桃果醬生產(chǎn)機械操作。

除了經(jīng)營成本的降低，蜜雪冰城也為加盟商提供選址、操作和營銷模式的標準化管理，幫助加盟商提高自身經(jīng)營效率。

種種舉措，也解釋了為何近年來蜜雪冰城的加盟商閉店率遠低于行業(yè)平均。

7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文曾經(jīng)表示，公開宣布“要在幾年內(nèi)開設(shè)幾家門店”的做法，無疑會讓經(jīng)營陷入歧路。事業(yè)的關(guān)鍵并不在于門店總數(shù)的多少，最優(yōu)先要考慮的還是每一家門店的品質(zhì)。

已在全球擁有45000家門店的“雪王”，顯然已經(jīng)足夠龐大。對于現(xiàn)階段的“雪王”來說，增長依然重要，但門店數(shù)量的增長或許不再是一個需要特別強調(diào)的里程碑。

人畜無害的“雪王”，能否成為下一個可口可樂尚未可知。但確定的是，目前的它需要更龐大的門店網(wǎng)絡，和更標準化的單店品質(zhì)。而這條路，無疑需要蜜雪冰城和加盟商一同來走。