文：胡苗
來源：財經雜志
年過六旬的侯毅穿著一襲休閑裝，鬢角有白發，但也掩不住他創業的意氣風發，聊到興頭時，他紅光滿面，眼睛里都是亢奮。在此前，他對外公布了自己要做的新項目——寵物鮮食的線下連鎖店。
他說，從盒馬卸任后，有兩天自己的情緒是低迷的，但也迅速想明白了：如果盒馬交給另外一個人能做得更好，也未嘗不是一件好事。對他自己而言，這也是人生新的開始。
當被問及為什么不回歸老本行，再做一個超市的時候，侯毅表示，現階段不是初創公司入局零售的好時候：“有可能你在這個行業打得很好，某一天抖音就把你干掉了。”
侯毅九年前從京東物流離職，帶著一個關于“新零售”的點子，見到了阿里前CEO張勇。兩人一拍即合，隨即推動了“盒馬鮮生”的誕生。
在此后的八年中，盒馬一直是“新零售運動”的代表企業之一。侯毅敢說、敢做的性格，也使他成為整個零售行業的“意見領袖”，一言一行都被行業內外高度關注。
他在盒馬不斷創新，幾乎嘗試了零售行業中的所有業態，包括社區團購、前置倉、便利店、菜市場、購物中心、會員店、折扣店等；他最早開始嘗試線上、線下的結合，實現生鮮半小時送達，一度催生出了“盒區房”這個概念；在商業模式上，侯毅一直試圖挑戰由品牌方、供應商牢牢把控的KA（關鍵客戶）模式。高調地打出了盒馬“不收條碼費、進場費”的口號，試圖重新制定零售產業鏈的行業規則。
這些嘗試給行業帶來了沖擊，但其中很多都不算成功，這也讓侯毅在行業中毀譽參半。
“網上有很多人對我這個人評價，說哪個火做哪個。”侯毅沒有回避這個問題。他認為，阿里巴巴是結果導向來驅動的公司，在創業之初，他們已經想到10年以后盒馬的樣子——要覆蓋中國絕大部分城市，解決10億人一日三餐的公司。“如果只靠盒馬鮮生這個模式肯定走不到下沉市場。”
侯毅也直言自己的野心：“我們流量也很大，為什么我不能做個 App平臺，變成一個美團可不可以？”
直到離開盒馬前幾個月，侯毅還轟轟烈烈地推動了又一次戰略革新，即全面折扣化。他試圖以供應鏈直采、自營商品，縮減SKU、提升經營效率等手段，實現商品售價的下降，從而獲得更多的用戶和銷量。這次激烈的改革也帶來了巨大的爭議。在那段時間中，圍繞著“盒馬損害會員權益”“盒馬封殺大品牌”，以及“盒馬給員工降薪”等話題的爭論聲音不絕于耳。
隨后，便是侯毅2024年3月的卸任。離開那天，他在盒馬的上海總部留了一張影。
在采訪之前，侯毅與我們有“不談盒馬”的約定。但是，侯毅與盒馬相互刻印的痕跡，并非九個月時間就能夠消退。會議室的桌上放著他讓助理從盒馬鮮生買來的各式各樣水果。其中，個個新鮮、個頭標準的紅顏草莓，曾被作為盒馬打通供應鏈的案例多次對外分享。侯毅在聊及盒馬時，用的主語依然是“我們”。
侯毅依然關注著零售行業的動態。當今零售業最火的流量明星胖東來，也自然成為我們聊到的話題之一。
2004年，從許昌成長起來的超市企業胖東來，幫扶了步步高、永輝等超市，成為整個零售行業的標桿。行業紛紛學起了胖東來，學習他的陳列、美化、燈光、選品，還引入了胖東來的爆火商品。其創始人于東來的各種言論在圈內圈外刷屏，宛然成為零售“教父”一般的存在。
侯毅覺得遺憾，他認為大家并沒有戳到行業的關鍵問題。他說：“我不太認同‘調改’這個詞，暫時給你解決這些問題，頭痛醫頭，腳痛醫腳，抄襲一些好的企業的經營之道，解決的是短期問題。我認為這個調改是不夠的。”
他又說：“今天中國零售業的企業家，我認為最缺的是認知水平，很多人不知道應該怎么玩。”
對行業，侯毅給出了比較悲觀的看法：“我認為艱難時期里要有80%淘汰掉，20%留下來的就逐步變成世界零售企業了。”
以下是《財經》與侯毅的對話整理：
01
揮別盒馬，迎接人生新階段
問：離開盒馬遺憾嗎？畢竟你干了那么多年。
侯毅：就看你怎么來看待自己，盒馬這八年對我來講是一個很好的學習過程。
原來我在京東跟著強哥創業，學會了怎么做電商，學會了一個初創公司如何創造出真正的客戶價值去贏得市場，如何將物流做到快的極致去形成企業的核心競爭力，如何用無條件退貨服務來贏得客戶的信任和依賴等等。盒馬也都有這些東西。
去阿里，跟著馬老師學習的是使命愿景的建立——如何建立一個組織的文化和價值觀，怎么來管理一個10萬人的大公司。眼界、格局，夢想，這是馬老師教出來的。進到阿里對我來說是個飛躍，從一個商人成長為一個企業家。原來我沒想過會管這么多人。
做盒馬僅僅是一個好的點子而已，八年克服了無數困難，做了很多創新，最后沒想到做成了。
至于是不是一定在你手里上市才是個圓滿結局？其實我們離上市只差一口氣，我們完全具備（上市條件）。有時候也蠻遺憾的，有兩天也想不通，過了那兩天就想通了，這篇翻過去以后重新走向新的人生不是更好嗎？
退休后，沒過幾天，我就到全世界去（走走），看看外面的世界，我們還有很多事情可以做。所以多想沒什么意思。交給年輕一代同學來做，有可能比我做得更好。
我自己認為這八年我的收獲還是滿滿的，個人的眼界、格局和能力進步很大，也交了很多的朋友。我最近蠻開心的，因為新的創業融資很順利，就一頓飯基本就談完了。說明這八年我在盒馬創業所獲得的人品、職業操守、行業口碑，工作能力，大家都很認可。
問：你在零售行業那么多年，也有很多積累，為什么不再創業做個超市呢？
侯毅：我喜歡創新，不喜歡做重復的事情。既然從生鮮行業出來了，世界這么大，完全可以選擇一個新的賽道來創業。從京東離開，我就離開了物流行業，同樣從盒馬離開了，我就離開生鮮新零售行業。作為一個職業經理人，這是最基本的素質。
“一日三餐”的生鮮賽道是最大的品類和市場，但是這個賽道太擁擠了，有大賣場、超市、社區店、菜市場、前置倉、社區團購，包括我們這些新零售、電商，外賣平臺還有各種直播。有可能你在這個行業打得很好，某一天抖音就把你干掉了。
往高度競爭的賽道里擠，對初創公司來講，你沒有時間和資本去做成（大企業）。把相當的時間、資本投入去做這個事情，并不是一個好的選擇。
圖：侯毅
02
“調改”只能解決短期問題
問：今年胖東來成為了零售行業的標桿，你怎么看胖東來這家企業？
侯毅：今年大家提得更多的是胖東來，這是一個本土模式起來的，它有產品的創新能力，服務也做得很好，團隊建設和員工福利都很好。他（于東來）是我蠻敬佩的企業家，他很有大愛，也幫助別人。但是其他人未必學了他的經營理念就能解決問題。
胖東來他在本地，他也不出許昌，去到鄭州就不行。他在本地是個相對壟斷的企業，Mall、商場里面各種店也都是他的。他在本地有一個很高的利潤，所以體驗做得蠻好的，陳列做得好，質量也做得好，這都是（需要）巨大的人力、物力投進去的。他的利潤高，有能力搞員工福利。
但是，換個地方試試看？在沒有壟斷的，充分競爭的市場，沒什么高毛利，哪有錢付這么高的員工工資？所以這個是不能學他的。
如果你跟他充分競爭，他受不了，他也做不到這么好的毛利率。我去年跟我們團隊說，我們去許昌開一家店，我們跟他打一仗，看看怎么樣。我如果進去，跟他面對面比拼商品的創新能力、比拼年輕人的需求潮流、比拼PB（Private Brand，自有品牌）的質價比？
胖東來也不是今天才火的，20年前就火了，無數的人去學習。2015年我做超市的時候也去學習了，但學了都沒用。為什么今天火？因為今天零售也沒路好走了。
問：永輝、步步高都在借鑒胖東來的方法論來進行門店調改，你怎么看待這個事情？
侯毅：今天胖東來調改了永輝、步步高，有些東西是這些超市沒做好的。
比如烘焙，當然不只是胖東來，盒馬也做得很成功，我們（盒馬）現在是中國最大的烘焙連鎖。胖東來幫他們把這個東西改掉，原來他們的烘焙做得很low，對現在的消費升級來講差距很大。還有把大部分的（不好的產品）改掉，引進了大量的自營品牌，有一定的新鮮度的。
他們用了“調改”，我不太認同“調改”這個詞，暫時給你解決這些問題，頭痛醫頭，腳痛醫腳，抄襲一些好的企業的經營之道，解決的是短期問題。我認為這個調改是不夠的。
問：那你認為怎樣改才足以解決零售行業當前面臨的問題呢？從這些年你的公開發言來看，你對折扣店這種業態是高度關注的。
侯毅：原來大家認為折扣店是業態，今天來看這個是完全錯誤的。
折扣店是一種經營形式，它需要你直接到工業源頭進行深度合作，你要有大量的自有品牌共創加工，同時要求最低的運營成本，才能保證最低的價格。這是一個完整的商品采購體系。
商品賣得便宜，這個相對容易，但是你把運營成本做得很低，就很難。只有運營成本做得低，你的毛利率才能追回，實現盈利。最后比拼的是誰的商品好，誰的價格便宜，誰的運營成本低。
第三你的商品的持續創新能力要強，不但是滿足需求，更要是創造需求、引領需求。
折扣店提供了一套完整的解決方法，我認為這是折扣店的核心。一旦這個模式形成了，原來說的以渠道為核心的模式都要改，變成全新的經營形態。所以過渡就很難，要有點決心才能轉型過來。
原來許多企業是靠通道費，商品越多，通道費越多。大概80%商品是永遠賣不掉的，但是它賺通道費就夠了。但是今天做折扣店，你要有很強的選品能力，要求每個品都做出很大的銷售，才能給你帶來很大的利潤收入。如果你的品都賣不掉的，通道費沒有了，那立馬就完蛋。所以今天不是他不想改，而是沒有能力干這件事情。
03
學胖東來容易，學山姆難
問：這些年你頻繁提到山姆，也做了一些與山姆競爭的嘗試，山姆給你最大的沖擊是什么？
侯毅：山姆、Costco（開市客）他們有很強的市場和商品計劃能力，假如現在是3月份，我已經計劃明年這個時候我在賣什么，可以規劃到一年以后。過了春節以后他就生產，明年冬季上市。
這里面就要研究消費趨勢，研究什么產品未來會成為主流，包裝怎么設計，這都是有充分的時間來讓你去研究、設計、定型。所以它有很多商品你從來沒見過，一下就引爆市場。
只要能引領開發，那你的品牌就越來越強，定價相對貴一點（也沒關系）。今天山姆的定價完全不受市場影響，它代表行業標準、消費升級、商品創新。
今天一大半的中國零售業，我們叫作“看品采購”——品牌供應商的商品來了，你挑一點，另外一個超市也在挑，同質化比例很高，那些品牌商主推的商品，一定是所有城市都在賣的，完全的同質化競爭。我們傳統零售企業很多都不具備產品創新能力。
今天如果你山姆做不過、Costco做不過，意味著向上你有兩個天花板。向下有無數（企業）跟你打價格戰，什么美團小象、叮咚買菜、七鮮、奧樂齊。所以你一定要脫離這個價格戰區，走到一個更高層面的，以價值競爭為核心的位置。
問：山姆、Costco到中國，已經給出了成功的范本，中國本土的企業為什么不學山姆、Costco呢？
侯毅：沒這么簡單，山姆、Costco這些組織體它有幾個特點。
第一，他們的采購基本上都很資深。Costco他們品類老大基本上干了30年，一般的品類采購也干了10年以上，對這個行業很熟悉。
第二，代表行業最先進制造的那些頭部供應商，都是他們的長期戰略合作伙伴，甚至是幾代人的合作。比如說他要做薯片，樂事肯定是一個合作伙伴，樂事不行，那行業里排第二的品牌也一定是他們的合作伙伴，他們聯合研發、聯合開品。
第三，還有采購服務公司，全世界大部分的好的零售企業都有5家到10家采購服務公司。這些公司幫他們到全球去找商品。比如我采購牛肉，澳大利亞、美國、南美、俄羅斯都有好的產品，咨詢公司要去全球比價。
全世界最好的零售企業，它的采購肯定是全世界采購的。西班牙最大的零售企業Mercadona（梅爾卡多納）在中國有100多人的采購團隊，大量的日化類產品都是在中國采購的。山姆跟Costco的競爭也是全球化的。Costco很多東西，比如胡椒粉來自印度、玫瑰鹽來自巴基斯坦，又好又便宜。反正比中國的零售企業賣得便宜。
所以說，“未來競爭是供應鏈競爭”。但中國零售業連本土采購都沒做好，就不要說全世界了。現在中國沒有企業敢和山姆競爭，除了我們想跟山姆打一仗。
問：為什么其他企業不敢跟山姆競爭？中國本土也有很多大型連鎖商超、零售體，也可以去構建全球化供應鏈。
侯毅：我去年學了整整一年，跟著全球頂級的兩大咨詢公司，請他們來做項目，做盒馬鮮生的改革。他們帶著我們到全世界看，跟一些企業的CEO做深度交流，聽人家講怎么做，為什么這樣去做，有什么機會點。
今天中國零售業的企業家，我認為最缺的是認知水平，很多人不知道應該怎么玩。
還有一個很大的問題是團隊。中國零售1993年起來的時候，家樂福、麥德龍進中國市場，他們工資很高。當時有一大批名校出身的人才去了麥德龍、家樂福。但到了2000年以后，電商起來，傳統零售基本沒什么人才。今天許多企業人員普遍老化，70后還在一線工作。今天要進行新的組織變革，需要一批年輕團隊起來。
首先采購應該高薪。我去美國看到，Costco一個主產品類采購，基本上年薪在100萬美金，比一般的互聯網公司高。在中國，金融行業的總裁才會到這個水平。一個小的品類采購，年薪30萬美金。這個行業需要高工資，讓這些人長期穩定在里面深耕。
中國零售企業，給他3萬、4萬月薪已經很高了，但是他負責的采購可能有多少個億，任何一個“返點”就是上百萬甚至上千萬。如果你沒有給他很高的薪資，他留不住。或者他只要拿點回扣，采購腐敗，就是多少錢，太容易了。
還有一個問題，短期的經營風險企業怎么看。要改，你就不能說我只改一部分，要么就大改，要么就不改。這半年里業績下降，如果你不是上市公司，老板暫時扛得住，那沒問題，但是上市公司你扛得住嗎？
所以到今天為止，改革這件事情，唯一一種發生的可能就是你活不下去了，決定徹底改一次。
問：學胖東來反而會簡單一點？
胖東來就是說現在“調改”一遍，就是中國零售業擅長的——抄襲先進的東西。烘焙好，大家抄烘焙，哪個好大家抄哪個。但烘焙是山姆先做出來的，如榴蓮千層蛋糕、瑞士卷，大家學了山姆，大家一起火，所有這些創新都是在山姆。我們的超市缺少創造新潮流的能力。
04
中國傳統零售行業被電商帶進坑里了
問：回到零售行業，從全世界來看，中國零售企業的發展與成長，似乎是一條獨立的路徑？
侯毅：中國零售業的發展大概有幾個時間節點。
第一個在上個世紀90年代，電腦起來的時候可以聯網了，解決了超市的連鎖問題。原來要教門店怎么補貨，后來數據傳遞就實現了。第二個時間節點是1999年開始到2006左右電商起來，就是互聯網帶來電商的變革。2014年開始到現在為止，是移動互聯網帶來的變革，像盒馬、抖音、美團，移動互聯網解決了實時性的問題。
但是，這三個變革里，實體零售都在做網上商城、小程序和O2O平臺連接，企業的全面數字化等等，我認為都是錦上添花，不能解決商品競爭力和客戶價值創新的問題。從2000年開始到今天的25年來，都是講電商、講流量、講數字化，但沒有一個企業實際上是把商品的本質做好的。
中國哪個企業說自己是全球化采購的？沒有的。要全球比價以后，找到成本極低的好商品以后，你的采購才是有價值的。找到產品基地、原產地，然后你把采購變成長期的供應，形成你商品上的競爭力。
這是我說的，中國傳統零售業這25年來被電商帶進坑里了，忘了零售的本質。
問：傳統零售企業的競爭力為什么不夠？
侯毅：早期零售業的日子很好過，沒有充分的競爭，沒有經過國外幾次大的經濟危機的挑戰。像2008年金融危機，中國零售業實際上是沒什么影響的。消費升級、房地產興旺，大家也很有錢。
我認為艱難時期里要有80%淘汰掉，20%留下來的就逐步變成世界零售企業了。經過幾輪洗牌以后，那些零售企業知道自己活下來需要靠什么。
世界零售企業他們也是高度競爭后活下來的，英國的、美國的、全歐洲，我去看過，很多都是百年零售企業，都是這樣過來的，而且模式基本上都一樣的。全世界資源大家共通、共享，采購資源共享，包括營運能力的共享，大家同樣走到這么高水平的一個企業。
中國企業跟它們差距很大，你不往它們靠，就絕對趕不上。今天來了山姆、Costco，奧樂齊也進來了，中國這么大市場，每個企業很想進來，如果它們都進來了，你面對全球化的企業，競爭不過，那市場肯定會再一次給外資了。
問：如果它們都進來了，本土零售企業一定會輸？
侯毅：中國零售的東西真的太貴了，日本零售便宜到你不可想象。如日本OK超市、業務超市等，它的橄欖油，一升橄欖油我們最便宜的大概是59塊錢，在那邊買39塊錢，我全世界找都找不到這個東西。后來一問，這個廠是在西班牙，他們收購的。一盒冷凍水餃，基本在100日元左右（人民幣5元）
又比如一瓶水的瓶子，在歐洲，瓶蓋子只有（中國的）一半厚，減了三分之二的原料。瓶身，就很簡單的模具，現在連貼紙都不需要了，他們成本就很低。消費者買水就是為了喝這瓶水，瓶子僅僅是一個運輸包裝工具，不會說誰買瓶水，要看瓶子很好看才買。
如果今天他跟你打價格戰，你賣1塊5，他賣1塊3，（競爭不過他）。
問：對今天面對改革的零售企業，你有什么建議嗎？
侯毅：你要解決消費者為什么到這來的問題。
比如說消費者到這來，要解決一日三餐的問題。一日三餐問題里面要解決幾個痛點，第一個是喜新厭舊，所以你的商品要足夠豐富，讓他每天吃得不一樣。
第二，變化要快，不斷地創新。因為我們做生鮮，要講究時令商品上線快，每個季節有不一樣的東西出來，商品翻新速度很快。消費者到店里，有很多沒見過的商品，就會想買來試試。
第三，很多現在流行的健康趨勢也需要跟隨，推出各種各樣的健康產品。
你要明白消費者來這家店的目的，把這個目的列出來，拆分成5個維度、10個維度，在每個維度里細分，形成52周的商品計劃書，把每一個細分品類都做強做深。
05
線下實體零售完勝電商的時代會到來
問：離開盒馬半年之后，你怎么想到了要做寵物項目呢？
侯毅：我（最初）沒想到做什么，反正去看看。原來好多供應商（工廠）我都沒去過，趁這個機會一家一家去跑。很多工廠都是全球化的，為全球（市場）加工，有很好的產品、原料基地、基礎設備，在海外也有工廠。
盒馬去年底就做寵物了，當時也是高度關注這個新興市場。我也去看了整個行業的表現。寵物食品工廠那都是熱火朝天。每家工廠都在說，我今年又擴了300畝地、500畝地，今年上了多少流水線。
人還是要看命，一個朋友跟我講：“上帝還是蠻眷顧你的，當你想創業的時候，現在寵物線下連鎖零售市場是完全空白的市場。”現在還沒有（大企業）進入，美國、歐洲和日本，都是線下連鎖為主，而且是個年輕化高增長市場，競爭沒這么激烈。
缺點是寵物市場相對人的市場規模小了一點，但做個小而美的公司做個10年，也能做個幾百億市值的公司出來。
問：打算怎么做呢？市場上有很多品牌，現在進去還有空間嗎？
侯毅：寵物賽道大概是最近這十年起來的。尤其最近幾年，養寵成為時尚，現在不結婚不生小孩的年輕人家里至少貓狗雙全，初高中生養寵物的也有很多，這個賽道是一個高速增長的賽道，年復增長15%-20% 之間。
但整個寵物行業相對不完善。十年前電商大發展，中國的寵物食品主要在電商上賣，沒有線下實體店的。但你看全世界，寵物食品就是以線下實體連鎖為主的，美國有好幾家寵物上市公司。
互聯網品牌的今天的最大優點，它起來很容易，因為所有的公共服務平臺都不是你的，物流不是你的，支付不是你的，工廠不是你的……所以它的投入成本，早期啟動門檻是很低。但是你會發現，要做大了，那后面的流量錢，你根本就買不起。但他不投錢就沒生意，到最后你發現全部是為電商平臺打工的。
我們做實體店，早期投資很大，你要經營很大的團隊，有采購、有運營、有物流，還有門店、系統，但是消費者和流量是自己控制的，未來的經營成本就很低。我這個店在這個地理位置上，一公里也好，兩公里也好，周邊沒什么大的競對者，這個生意就是你的。線下的競爭，再激烈，它也有地理位置優勢的。所以現在的線下經營成本已經遠低于電商，線下實體零售完勝電商的時代會到來。
明年春節后，我們會在上海長寧區開出第一家寵物鮮生店。
