來源：商業(yè)觀察家（ID：shangyeguanchajia）
阿里巴巴1月1日發(fā)布公告，與要約人德弘資本（DCP）訂立了股權(quán)購買協(xié)議，阿里巴巴全資子公司及New Retail出售所持高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）全部股權(quán)，合計占高鑫零售已發(fā)行股份的78.7%。
此筆交易收取的最高金額將達(dá)131.38億港元，相當(dāng)于1.75港元每股。對比阿里巴巴此前以8港元每股左右價格增持控股高鑫零售，算是“骨折價”了。
01
交易
對于此筆交易，一些市場人士認(rèn)為接盤方私募基金——德弘資本可能并非高鑫零售的最終“歸途”。
“整頓好后再賣給下一家，或是高鑫零售的'終局'。未來，可以參考德弘資本之前與圣農(nóng)發(fā)展的合作。”
圣農(nóng)發(fā)展是一家A股農(nóng)業(yè)公司，屬于白羽雞生產(chǎn)及肉類食品深加工行業(yè)，圣農(nóng)發(fā)展是中國最大的雞肉食品深加工企業(yè)。也是麥當(dāng)勞唯一中國本土雞肉供應(yīng)商，以及沃爾瑪、麥德龍、華潤萬家、世紀(jì)聯(lián)華、永輝、雙匯、太太樂、安井等超市及食品加工企業(yè)的重要雞肉供應(yīng)商。
德弘資本與圣農(nóng)發(fā)展淵源頗深，德弘資本兩位創(chuàng)始人劉海峰、華裕能都曾供職于KKR，KKR于2015年戰(zhàn)略投資了圣農(nóng)發(fā)展，以約4億美元價格認(rèn)購了圣農(nóng)發(fā)展18%股份，成為第二大股東。2017年，劉海峰、華裕能共同創(chuàng)建了德弘資本。
就在最近，2024年12月19日，圣農(nóng)發(fā)展發(fā)布公告，宣布以不超過11.26億元價格從德弘鈺璽等手里受讓安徽太陽谷食品公司54%股權(quán)，太陽谷前身為美國嘉吉公司在安徽投資設(shè)立的嘉吉動物蛋白中國事業(yè)部，肉雞年產(chǎn)能達(dá)6500萬羽。2023年5月，嘉吉把該塊資產(chǎn)出售給了德弘資本。半年后，德弘資本陸續(xù)“分段”把這塊資產(chǎn)出售了圣農(nóng)發(fā)展。
所以，德弘資本操盤高鑫零售，可能也只是一個過客，高鑫零售的未來，也有可能也會像上游企業(yè)名創(chuàng)優(yōu)品投資永輝、雅戈爾從阿里手里接盤銀泰一樣，走向產(chǎn)業(yè)鏈的高度整合與協(xié)同。
02
大賣場
接下來的問題，就看德弘資本怎么整合整頓高鑫零售，怎么操盤高鑫了。
阿里巴巴骨折價出售高鑫，顯示阿里對高鑫的整合沒有做出增量價值，阿里巴巴整合高鑫沒有成功。
其中難點(diǎn)在哪？
大賣場的轉(zhuǎn)型太難了，阿里開出的方案則是：以數(shù)字化驅(qū)動大賣場的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，以線上線下渠道間的融合來驅(qū)動發(fā)展，但并不能解決大賣場的問題，零售還是要回歸本質(zhì)，要以商品力來驅(qū)動發(fā)展，以內(nèi)容驅(qū)動發(fā)展。
之前，阿里巴巴“空降"高管——林小海，來領(lǐng)導(dǎo)高鑫，從一開始，他們就公開說大賣場的客流下滑是不可逆的趨勢，那么，阿里又怎么可能為大賣場增值呢？或者說，阿里的目的不在于此，不在于線下。它的目的之一有可能是想要從線下要流量，然后，高價在線上販賣。
阿里巴巴還是一套商業(yè)地產(chǎn)的營運(yùn)邏輯。
而大賣場，走得也是“通道費(fèi)”、“二房東”的商業(yè)地產(chǎn)盈利模型，受困于商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的疲軟，大賣場也疲軟。轉(zhuǎn)型商品力驅(qū)動發(fā)展，大賣場自身短期內(nèi)又沒有“造血”能力，大賣場的門店都是用供應(yīng)商的錢開出來的，供應(yīng)商承擔(dān)開店風(fēng)險，轉(zhuǎn)型商品力驅(qū)動都很難。而阿里巴巴之前也是商業(yè)地產(chǎn)邏輯，它也沒有太多的內(nèi)容“造血”能力。
從這個角度來說，德弘資本接盤高鑫零售，最大看點(diǎn)就在于，能不能在商品力端貢獻(xiàn)價值。
其他看點(diǎn)，包括資本市場運(yùn)營，比如，A股市場對大賣場的估值更高。
還包括商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營，截止2024年9月30日，高鑫零售共有466家大賣場、30家中型超市、6家會員店。大賣場及中超業(yè)態(tài)營業(yè)面積66%為租賃，34%為自有物業(yè)，6家會員店中的4家為自有物業(yè)。
如果未來商業(yè)地產(chǎn)回暖，那德弘資本算是抄了一個好底，高鑫零售34%的自有物業(yè)有價值。
其他租賃物業(yè)則要看租約，現(xiàn)在大賣場行業(yè)進(jìn)入了換約期，一方面租金存在上漲壓力，接受不了就要關(guān)店。另一面大賣場企業(yè)有很多十多二十年的老店了，這些老店要升級，也是一筆不小的費(fèi)用。如果不升級，對品牌價值、市場與消費(fèi)者的吸引力，可能會持續(xù)下降。
像永輝做的“胖改”店，每家店的升級費(fèi)用差不多在800萬元左右。
但也是因為大賣場進(jìn)入了換約與升級期，這也成為了行業(yè)的一個洗牌期，能剩下來的企業(yè)有可能成長為千億級市值的公司。
關(guān)閉的門店則會把市場份額讓出來，像盒馬2024年新店開的不錯，下沉二三市場的來做品牌及消費(fèi)升級，很成功，業(yè)績不錯（高鑫主做下沉市場），比如，盒馬徐州新店頭月就實現(xiàn)了4500萬元的銷售。
盒馬一些老店的同店增長也不錯。這就是因為永輝、沃爾瑪及區(qū)域零售商等企業(yè)大量關(guān)閉老店，把份額讓出來了，這些市場當(dāng)下又沒有其他的新進(jìn)入者，加上盒馬的門店都“不老”，它絕大部分門店到目前為止都不超過8年時間，有“后發(fā)”優(yōu)勢。
實際上，早在當(dāng)初，阿里收購高鑫零售，及競購麥德龍時，一大目的就在于“做”盒馬。“因為逍遙子（阿里巴巴集團(tuán)前任CEO張勇）相信如果收購其他線下資產(chǎn)，盒馬一年開100家甚至500家店是有可能的。盒馬當(dāng)時最大的困境，一個是選址，一個是供應(yīng)鏈，第三個是人員的培訓(xùn)。”
現(xiàn)在，盒馬可能已經(jīng)不需要這些了。
03
業(yè)態(tài)
具體到高鑫零售不同業(yè)態(tài)的經(jīng)營，看德弘資本能不能提升，需要了解下高鑫零售當(dāng)下不同業(yè)態(tài)的發(fā)展現(xiàn)狀。
如下。
中型超市（大潤發(fā)Super）：高鑫零售稱，大潤發(fā)Super2024年第三季度同店銷售實現(xiàn)中高單位數(shù)增長，業(yè)務(wù)模型落地可行。
該業(yè)態(tài)處在一個資本擴(kuò)張期。供應(yīng)鏈則主要用的是大潤發(fā)大賣場業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，集團(tuán)垂管度較高，截止2024年三季度擁有30家店，經(jīng)營5000-8000支SKU，經(jīng)營面積在1500平米-3000平米區(qū)間。
從行業(yè)趨勢看，中超業(yè)態(tài)是目前實體超市行業(yè)能走通的業(yè)態(tài)，尤其是在下沉市場（大潤發(fā)主做下沉市場），生活節(jié)奏相對慢的下沉市場消費(fèi)者還是需要這樣的業(yè)態(tài)：精選一部分商品，有一點(diǎn)可逛性，帶來一點(diǎn)消費(fèi)升級。
既不會“大而無當(dāng)”，也不會因為商品太少而“買不到東西”。服務(wù)客群依然能實現(xiàn)寬客群，甚至是大賣場所做的一站式購齊的“全客層”。
在大賣場業(yè)態(tài)全球持續(xù)走低、幾乎不可逆的趨勢下，中超業(yè)態(tài)也是當(dāng)下大賣場企業(yè)轉(zhuǎn)型的拳頭項目之一，它的跨度相對低，如果是做太小的業(yè)態(tài)，太專業(yè)化、太細(xì)分化的業(yè)態(tài)，大賣場企業(yè)的轉(zhuǎn)型難度就比較大，精細(xì)化等能力可能短期跟不上。
因此，一般來講，中超這個業(yè)態(tài)，集團(tuán)的垂管度、參與度都比較高，集團(tuán)的監(jiān)管力度比較強(qiáng)，大賣場的供應(yīng)鏈也能共享應(yīng)用到這個業(yè)態(tài)。
倉儲會員店（M會員店）：這是大潤發(fā)最新做的一個業(yè)態(tài)，實際上也可能是最難做的一個業(yè)態(tài)。截止2024年三季度，M會員店開設(shè)運(yùn)營了6家店，擁有會員數(shù)36萬，會員費(fèi)收入1400萬元。經(jīng)營SKU過4000支，自有品牌占比30%。
這個業(yè)態(tài)曾是大潤發(fā)“押寶”未來的業(yè)態(tài)，就像過去高鑫零售大賣場業(yè)態(tài)搶先布局中國下沉市場來與沃爾瑪、家樂福等形成差異一樣，大潤發(fā)做的會員店業(yè)態(tài)也力圖通過搶先下沉、打通華東市場來“搶跑”。但從目前的經(jīng)營來看，倉儲會員店對于大潤發(fā)還是一個比較大的挑戰(zhàn)。
核心挑戰(zhàn)在于：耐心與耐力。
有市場人士曾對《商業(yè)觀察家》稱：“會員店是需要時間去建設(shè)自己的供應(yīng)鏈（獨(dú)立于大潤發(fā)大賣場業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈），要去找到自己的差異化商品，要給會員持續(xù)去創(chuàng)造價值。"
“目前，大潤發(fā)做M會員店才一年多時間，高鑫要保持有耐心，會員店需要長期主義和堅持會員制模式的，M會員店要把付費(fèi)會員制度完全堅持了，不要像麥德龍一樣送免費(fèi)的會員卡，即所謂的福利卡100元、60元、30元。”
“會員店還是需要利用好的商品與會員建立信任關(guān)系，利用品牌的宣傳去獲客拉新。”
“會員店一定要招募到正確的會員，這點(diǎn)很重要。”
“共享庫存”：高鑫的供應(yīng)鏈、B2B業(yè)務(wù)，主要服務(wù)于淘菜菜與天貓。但2024年來，該塊業(yè)務(wù)與淘菜菜、天貓的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)在收縮。
有市場人士稱：“原因主要是阿里對所有的N業(yè)態(tài)都要求自負(fù)盈虧（阿里之前推出的改革是：1+6+N），后期就不給流量了。"
小潤發(fā)（社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)）：這是一個高鑫零售沒有做成功的業(yè)態(tài)，有市場人士曾對《商業(yè)觀察家》稱，其認(rèn)為小潤發(fā)沒成功的原因主要有三個。
“1、小潤發(fā)自立門戶，沒有很好用到大潤發(fā)的資源。2、成本控制不力。前期都是高投資，小潤發(fā)最多的時候也就一百多家門店，但總部卻要養(yǎng)三四百人，小潤發(fā)項目缺少成本意識。3、高鑫零售對小潤發(fā)缺少監(jiān)管。”
大賣場：高鑫零售的主力業(yè)態(tài)。
整體來說，高鑫零售的大賣場業(yè)務(wù)是一個優(yōu)缺點(diǎn)都很明顯的業(yè)務(wù)。
它的優(yōu)點(diǎn)是，在大賣場賽道，它曾經(jīng)是做得最好的一家企業(yè)，無論是連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化、商圈經(jīng)營，還是對本土消費(fèi)需求的理解，在很多方面，它其實都領(lǐng)先于同行業(yè)。
中國很多區(qū)域性超市公司，尤其是下沉市場的區(qū)域超市公司，早期都是跟著大潤發(fā)去抄去學(xué)的，甚至是一比一的進(jìn)行“復(fù)制”。像吉麥隆董事長周新良曾經(jīng)告訴《商業(yè)觀察家》，大潤發(fā)的每一家店，他都去看過、去學(xué)過。
在被阿里巴巴收購前，大潤發(fā)是由中國臺灣團(tuán)隊主導(dǎo)運(yùn)營，在大賣場的那個黃金時代，在中國零售市場初次向全球開放并引入大賣場業(yè)態(tài)的那個時刻，這樣的團(tuán)隊組成很有優(yōu)勢。
相比歐美大賣場企業(yè)，比如沃爾瑪、家樂福等，大潤發(fā)更懂中國大陸需求、經(jīng)營更靈活。而相比大陸本土“草根”超市公司，他們又相對與國際更“接軌”。
加上，大潤發(fā)是從制造業(yè)轉(zhuǎn)做的零售，大潤發(fā)的“締造者”——黃明端本人前半段職業(yè)生涯主要是在制造業(yè)度過，他們對標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的理解更深，執(zhí)行力更強(qiáng)，這成就了大潤發(fā)。
大潤發(fā)大賣場業(yè)務(wù)的缺點(diǎn)則是，當(dāng)大賣場這個模式遇到問題時，像大潤發(fā)這樣的公司也會深陷其中，相對更難掉頭，相對更難轉(zhuǎn)型。
大賣場面臨業(yè)態(tài)老化問題，大潤發(fā)也面臨老化問題，它的管理層“老”了，在大陸“創(chuàng)業(yè)”的那批臺灣團(tuán)隊老了，中層也有老齡化問題，員工的平均年齡曾達(dá)到了45歲左右。
大賣場做的是全客層的一站式購齊，將幾萬支SKU全裝進(jìn)賣場，供消費(fèi)者自由挑選。但中國消費(fèi)市場已從供給短缺走向了供給過剩，這帶來了市場的細(xì)分。零售經(jīng)營越來越碎片化、越來越專業(yè)化，消費(fèi)者則越來越喜歡零售商的精選與推薦，喜歡“貨找人”的購物體驗。而不是到大而無當(dāng)?shù)摹按箅s鋪”里，花費(fèi)大量時間去翻找海量同質(zhì)化的商品，在供給過剩的時代，消費(fèi)者越來越不喜歡“人找貨”了。
大潤發(fā)的大賣場業(yè)務(wù)則是典型的不能再典型的大賣場業(yè)務(wù)，單店至少2萬平米以上的經(jīng)營面積，沒有哪個大賣場企業(yè)的門店經(jīng)營面積會比大潤發(fā)更大，而這，導(dǎo)致其很難往精選商品“貨找人”的方向去掉頭，SKU太多更難去培育商品能力、更難去做專業(yè)化。
大賣場是走KA供貨制的二房東商業(yè)地產(chǎn)盈利模型——要賺得多，就需要有足夠多的供應(yīng)商來競爭貨架位，抬高“進(jìn)場費(fèi)"等中間費(fèi)用。與供應(yīng)商的關(guān)系是強(qiáng)博弈的關(guān)系——缺乏互信、耐心與長期合作精神，導(dǎo)致做商品都比較短視，更關(guān)注的是“貨架費(fèi)”，而不是商品，灰色地帶大。
等等。
大賣場所有的問題與瓶頸，在大潤發(fā)身上都能看到。
