文：松柏
來源：聯商網（ID：lingshouzixun）
在日本超市業界，大多數商家都在玩促銷的老套路：今天豬肉打折，明天水果特惠。
但有一家折扣超市卻反其道而行——它不打廣告，不搞促銷，反而在貨架上貼滿了“誠實卡”，坦率地告訴顧客“這批葡萄糖度不夠”“這個價格比平時貴”。這種看似“自毀”的營銷方式，讓這家叫OK的超市顯得格外特立獨行。
但令人驚訝的是，正是這樣一家超市，卻在日本生產性本部的年度“顧客滿意度”調查中獨占鰲頭。自2011年至今，已經連續14年排名第一。其經營業績更是令人矚目：平均單店年銷售額接近2億元人民幣，凈利潤率在通脹壓力下仍保持在5%以上。
接下來，讓我們走進這家與眾不同的超市，看看它的成功秘訣。
01
日本商超新勢力異軍突起
近年來，日本傳統商超巨頭逐漸式微，以唐吉訶德、Lopia和OK超市為代表的新勢力卻異軍突起。在人口持續減少的背景下，這些企業逆勢擴張，加速開店布局。其中，OK超市發展尤為亮眼，從每年開設4-5家店提速到10家。截至2024年9月底，已在關東地區開設155家店鋪。
從財務數據來看，OK超市在過去5年實現了穩健增長。銷售規模在五年間增長了43%，年均復合增長率達9.37%。更值得注意的是，凈利潤的增長速度遠超營收增速，五年間實現了116%的增長，展現出強勁的盈利能力。
OK超市能在日本超市行業實現如此快速的增長，不僅體現在財務數據上，更反映在其獨特的經營模式中。以位于東京都西部的“調布店”為例，其占地結構和商品布局展現出其經營智慧：超市采用順時針環形動線，空間規劃嚴謹有序，將日常所需的各類商品分區陳列，確保購物動線流暢的同時也最大化了營業面積的使用效率。
整個賣場采用了“區域+貨架”的雙層分區系統，按A、B、C三個大區劃分空間功能，每個區域內又設1到5號貨架組。在實際陳列中，相鄰區域的商品會在兩側貨架適當交錯布置，既保持了整體分區的清晰度，又讓顧客能更便捷地找到相關聯的商品，充分體現了以顧客便利為導向的商品陳列理念。
譯制：聯商翻譯中心
在整體動線設計上，生鮮區域采用了清晰的線性布局：從入口開始是生鮮蔬果區，緊接著是水產區，兩者共同組成了超市的“生鮮果蔬+水產”主力區，占據了賣場最顯眼的購物動線。冷藏冷凍品區和生鮮肉類、火腿等區域則集中設置在內側邊緣，既實現了集中制冷管理，又能讓顧客在完成主要采購后一次性購買保質期較短的商品。熟食區設在靠近入口的位置，以便顧客可以快速購買便當、壽司等即食產品，有效滿足了用餐高峰期的客流需求。
根據官方數據初步計算可知，OK超市表現出極高的經營效率：平均每家門店面積約1600平方米，年銷售額達41.3億日元(約1.94億元人民幣)，每平方米年銷售額超過250萬日元(約11.6萬人民幣)，是普通超市的兩倍有余。
據日本超市行業協會最新數據顯示，在平日時段，1200-1600平方米規模的店鋪日均客流約1714.7人，客單價2201.3日元(約103.4元人民幣)，而1600平方米以上店鋪的日均客流則可達2243.6人。對比來看，OK超市的店均日銷售額達1132萬日元(約53.2萬元人民幣)，以相對保守的3000人日均客流估算，其客單價約為3773日元(約177.3元人民幣)，顯著高于行業平均水平。
此外，即使在門店數從123家增加到151家的擴張過程中，運營費用率卻維持在較低水平，從16.11%略微下降到15.88%，充分體現出良好的規模效應和成本控制能力。
正如OK超市社長二宮涼太郎所說：“消費者的低價傾向依然強烈，還有很大的成長空間。”這種基于高效率、低成本的經營模式，正是OK超市在競爭激烈的日本零售市場中脫穎而出的關鍵。
02
始終如一的低價哲學
OK超市的故事源于一個傳統商人家庭。創始人飯田勸出生于東京日本橋的一個酒類批發商世家，作為家中第三子，他在1958年創立了OK公司。這家公司最初只是家族酒類批發業務中的一個小型零售部門，但飯田勸敏銳地看到了零售業的廣闊前景。
1967年，他將零售業務獨立出來，成立了OK株式會社。經過幾年發展，公司在1971年與東京超市股份有限公司實現合并，開始了規模化擴張。真正的轉折點出現在1986年，這一年OK超市在經營方針中正式確立了“天天低價”(Everyday Low Price，簡稱EDLP)策略，這個決定成為了公司日后成功的關鍵。
EDLP最早是由美國沃爾瑪創造的概念，其核心是不設置特價日和特價商品，而是致力于讓所有商品都保持低價。在日本超市業界，普遍采用的是“高低價”(High & Low)策略，即在特定期間降低部分商品價格進行特賣。然而，OK超市選擇了一條不同的道路，近40年來始終堅持EDLP策略。
經營方針：高品質·天天低價
為了兌現這一承諾，OK超市建立了一套嚴格的價格監控機制。公司不僅持續關注競爭對手的價格，更在店內醒目位置標注：“若發現商品價格比其他店鋪高，敬請告知”。這種開放透明的價格政策，讓“在OK購物永遠不會吃虧”成為了實實在在的承諾，而非一句空洞口號。
值得一提的是，在日本商超中，POP標識往往充滿營銷色彩。以唐吉訶德為代表的超市常用醒目的熒光色和夸張的字體，通過“破格”“史上最低價”等刺激性文案來吸引顧客。而走進OK超市，你會看到一種截然不同的風格——每一張POP都散發著質樸和真誠的氣息。
例如，暢銷便當售罄時會寫明“因深受歡迎，已超出預定數量”而不是渲染“搶購一空”；就算是優惠價，也會誠懇地說明“因為希望您能嘗試，所以采用了特別價格”。這些看似樸實無華的文字，處處體現著對顧客的尊重與誠意。在OK超市，POP不再是一種營銷工具，而是成為了與顧客真誠溝通的橋梁。
面對1989年日本開始征收消費稅帶來的沖擊，OK超市推出了極具特色的會員制度“OK Club”。會員使用現金支付時，食品類商品(酒類除外)可享受相當于3%的折扣。更難能可貴的是，即使在消費稅升至8%的今天，這一折扣政策依然得以保持。
這一會員制度的設計十分巧妙：無需提供個人信息，只需告知郵編，就能在服務臺立即辦理；除了200日元(約9元人民幣)的制卡費外，既無入會金也無年費。如此簡單便捷的政策贏得了消費者的廣泛認可，會員數量從2010年的198萬人飆升至2023年的677萬人。
這種始終如一的低價策略背后，是OK超市對經營理念的堅守。“極其謙虛、極其誠實、極其勤勉”這句經營信條，不僅體現在對待顧客的態度上，更反映在公司的每一個經營決策中。正是這種堅持，讓OK超市在日本零售業中走出了一條獨特的發展道路。
03
誠信制勝的立身之本
如果說EDLP是OK超市的經營策略，那么“誠信”就是這家零售企業的立身之本。在商品管理、信息傳達和顧客服務等各個環節，OK超市都展現出了與眾不同的經營智慧。
首先體現在商品政策上。與一般超市熱衷于搞活動促銷不同，OK超市采取了極其克制的商品管理方式。店內幾乎看不到節日促銷區，也極少有特賣活動。取而代之的是在生鮮區通過“初季(剛上市)”“當季”“季末”等POP廣告自然呈現季節變化。這種做法不僅降低了頻繁改變賣場帶來的人力成本，更讓消費者能夠直觀了解商品的最佳購買時機。
最能體現OK超市誠信理念的是其著名的“誠實卡”制度。這種在零售業堪稱另類的做法，會直接向顧客傳達那些可能影響銷售的信息，比如“日照不足導致糖度不足”或“市場價格上漲導致銷售價格偏高”等。近期，這種信息傳達方式更是不斷創新，從以往的文字說明升級為更加直觀的視覺設計，讓消費者更容易理解商品狀況。
在具體的商品管理上，OK超市采取了獨特的“有揚有抑”策略。拿生鮮區來說，某些重點品類會提供豐富的選擇。例如香蕉，從有機栽培到普通品種，價格從100日元到299日元不等，滿足不同消費者的需求。而對于菌菇、土豆等基礎品類，則保持最基本的種類。這種差異化管理既確保了核心商品的豐富度，又避免了過度庫存。
OK超市的商品陳列也很有特色。貨架端頭不擺放特價品，而是用來陳列常規商品，這樣不僅減少了人力成本，更讓整個賣場顯得井然有序。生鮮商品的陳列則遵循“品質優先，價格合理”的原則。正如店內常見的標語：“生鮮食品品質第一，其次是價格。加工食品因為在哪買都一樣所以一定要便宜。”這種差異化定位讓OK超市在追求低價的同時，也能確保商品品質。
在營銷方式上，OK超市也走出了自己的特色。各個賣場都能看到人氣主婦博主的創意菜譜宣傳單，這些不是高深的米其林料理，而是簡單易學的家常菜。同時，還針對年輕人群提供蔬菜保鮮和處理的實用技巧。這種貼近生活的營銷方式，讓顧客感受到超市不只是買東西的地方，更是改善生活品質的伙伴。
支撐這一切的是OK超市強大的供應鏈體系。公司通過產地直采縮短供應鏈環節，建立了完善的商品驗收標準和質量管控流程，確保商品品質的同時降低采購成本。在物流配送上，OK超市采用集中配送模式，統一調配商品庫存，提高了商品周轉效率。同時，通過節能設備的集中管理和科學的溫控系統，進一步降低了運營成本。這套精細化的供應鏈管理體系，是OK超市維持低價策略的重要基礎。
寫在最后
在日本超市業普遍同質化的背景下，OK超市走出了一條獨特的差異化道路。它不是通過提供更多的商品種類或更華麗的購物環境來競爭，而是通過EDLP策略、誠實的信息傳達和高效的運營體系來創造價值。這種差異化策略不僅贏得了顧客的認可，也在市場競爭中建立起了難以復制的護城河。
換句話說，OK超市重新詮釋了“低價”零售的內涵。它不是簡單的“便宜”，而是建立在嚴格的成本控制、高效的運營體系和誠實透明的經營理念之上的“合理低價”。這種低價既不是犧牲品質的價格戰，也不是短期的促銷策略，而是一種可持續的商業模式。
正如一位顧客所說：“身邊有OK超市真是太好了！”這可能就是對這家始終如一堅守品質與誠信的超市最好的評價。
