1，達登崛起，與時代的共振

2，達登集團憑什么穿越周期？

3，如何打造成功的多品牌矩陣？

4，中國餐飲如何走出低價泥潭？

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01

達登崛起，與時代的共振

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達登飯店的歷史，最早可以追溯至1938年。彼時，年僅19歲的比爾·達頓（Bill Darden）在佐治亞州開設(shè)了一家午餐店“The Green Frog”。在那個快餐還不普及的年代里，Green Frog不惜違抗南方州法律，拒絕根據(jù)種族隔離顧客，從而獲得了巨大成功。

Green Frog一舉成功，達頓開始投資佛羅里達州的餐廳和酒店。他也因此趕上了美國南方中產(chǎn)崛起、外出就餐成為流行的風口。

前三十年的創(chuàng)業(yè)歷程，比爾·達頓至少學(xué)會了兩件事：1，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)對餐廳的成功至關(guān)重要；2，觀察消費者的需求，然后盡力去滿足。

例如，達頓注意到海鮮是餐廳里最暢銷的商品，因而在1968年，達頓在遠離海岸的內(nèi)陸地區(qū)，開設(shè)了第一家主打海鮮產(chǎn)品的餐廳“Red Lobster”。憑借著更豐富的菜單選擇、更便宜的菜品價格，第一家Red Lobster餐廳開業(yè)時就造成了轟動：停車場的每個車位都占滿了，顧客們排著隊只為嘗嘗從海邊運來的新鮮龍蝦。

異軍突起的Red Lobster成功引起了大公司的注意。1970年，通用磨坊以優(yōu)厚的收購條件將Red Lobster收入囊中。十年后，Red Lobster的年銷售額已接近4億美元；到了1985年，門店規(guī)模已從收購之初的3家擴展到接近400家。

眼看Red Lobster發(fā)展勢頭良好，通用磨坊也順勢開始了多品牌的嘗試。1982年，為了順應(yīng)意大利美食的流行趨勢，通用磨坊創(chuàng)辦了Olive Garden意大利主題餐廳，喊出了“美好時光，美味沙拉，Olive Garden”的口號。

從一開始，Olive Garden就通過無限量的沙拉和面包棒脫穎而出。到2009年，Olive Garden供應(yīng)了6.12億根面包棒和1.65億碗家庭式沙拉。這足以讓全美人民每人吃兩根面包棒和半份沙拉。

Olive Garden也是第一家提供無限量意大利面的全方位服務(wù)意大利餐廳，消費者可以以8.95美元的價格無限量享用各種意大利面和醬汁。Olive Garden還希望為家庭提供優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)，包括各個年齡段的群體，甚至還為兒童制作了兒童菜單 [1]。

以免費為噱頭的營銷策略以及差異化服務(wù)，為Olive Garden超出一眾餐飲同行打下了基礎(chǔ)，也讓它活成了美國人心中的“海底撈”。

在Olive Garden的用餐評價中，可以經(jīng)常看到對服務(wù)員及時為顧客添飲料、在等位時送上免費的面包棒，甚至在顧客生日的時候還會送上一份甜點并唱歌之類的好評[1]；Taylor Swift甚至將Olive Garden寫進歌里——“星期二晚上 Este 不在Olive Garden”，為此，Olive Garden的CEO特意在投資者電話會議中感謝了霉霉。

1989 年，The Olive Garden 餐廳已有145家，成為通用磨坊餐廳板塊中增長最快的部門。1993年，Olive Garden 的分店已超過400家，成為家喻戶曉的品牌[2]。

但好景不長，通用磨坊在試圖開辟中餐連鎖業(yè)務(wù)時慘遭失敗，虧損近2000萬美元。為了彌補損失、聚焦食品品牌的發(fā)展，通用磨坊只好將Red Lobste和Olive Garden打包裝進達登飯店，并將后者拆分上市。

1995年5月，達登飯店登陸紐交所。靠著分拆上市，通用磨坊餐廳當年的凈收入達到了1.08 億美元。

彼時的美國股票市場上正在興起一股餐飲企業(yè)上市潮：1992年，星巴克上市；1997年，Yum! Brands從百事可樂公司分離，帶著肯德基、必勝客、塔可鐘等品牌上市。

為了鞏固其深受喜愛的家庭友好型餐廳的地位，Olive Garden 于 1998 年推出了標志性口號——“當您在這里時，您就是家人”，這句話不僅引起了食客的廣泛共鳴，甚至成了美國人最耳熟能詳?shù)膹V告語之一。[2]

這家“美國式海底撈”得以迅速成長，實現(xiàn)了連續(xù)50個季度的同店銷售額增長，為母公司達登集團在日后的收購奠定了堅實的基礎(chǔ)。

02

標準化浪潮下的幸存者

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從美國餐飲業(yè)的結(jié)構(gòu)來看，達登集團旗下的Red Lobster和Olive Garden都是“全面服務(wù)”餐廳，這類餐廳往往強調(diào)服務(wù)且以直營為主，地域口味風格差異大，幾乎是效率的反義詞。

另一類則是標準化程度更高的有限服務(wù)餐廳，往往以直營+加盟的模式擴張，輕資產(chǎn)程度更高。麥當勞、漢堡王、肯德基均屬此列。

隨著美國餐飲行業(yè)進入21世紀，消費習慣發(fā)生變化，有限服務(wù)餐廳憑借著簡單的菜單、獨特的概念、速度和便利，正在加速搶奪全服務(wù)餐廳的市場份額。達登也遭遇了危機。

快速擴張的有限服務(wù)餐廳多是單一品牌，且符合賽道空間大、標準化程度高、口味普適性強這幾個特點，由于抓住了千禧一代的口味變遷，其市場份額迅速擴大。

例如，成立于1993年的Chipotle，其專注墨西哥菜賽道，契合消費者對健康快餐的追求，上市以來其營收以15.8%的復(fù)合年增長率遙遙領(lǐng)先于競爭對手。（推薦閱讀：Chipotle：用“新鮮定制”創(chuàng)造百億美金價值 | 啟承研究）

Chipotle有著堪稱完美的門店模型：通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的巧妙組合實現(xiàn)多元化，Chipotle為消費者提供了近100個以上的定制化搭配，但其原材料卻只需要50多種。再加上它以流水線化車間的方式生產(chǎn)食材和出餐，從而支撐了門店精細且高效的運營。

自2006年上市以來，Chipotle的市值上升了超60倍。如今，它的市值高達854.62億美金，是全球第三大餐飲上市公司，僅次于麥當勞、星巴克。

快餐企業(yè)能夠以標準化門店實現(xiàn)爆發(fā)式增長，迅速在美國攻城略地。而專注于正餐業(yè)的達登集團，不僅難以實現(xiàn)快速擴張，還要面臨著區(qū)域口味限制等多重制約。

達登創(chuàng)始人和后來的管理團隊都深知：一個品牌和一種模式的市場天花板是非常有限的，也存在系統(tǒng)性風險。

于是，達登集團開始測試和孵化Bahama Breeze、Smokey Bones BBQ和Seasons 52餐廳。但到2007年出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折，由于餐飲市場整體低迷，新品牌發(fā)展不及預(yù)期。

既然從零開始做品牌太費勁，那么不妨直接收購有一定規(guī)模的品牌。

2007年8月，達登斥資 14 億美元收購了競爭對手亞特蘭大的餐飲控股公司 Rare Hospitality，獲得了Rare的兩家連鎖店 The Capital Grille 和 LongHorn Steakhouse。這是達登自上市以來，第一次真正意義上的成功收購[3]。

從2007年完成收購到2008年年底，LongHorn的總銷售額為5.75億美元，較上年同期增長7%，并打破了年銷售額的紀錄。發(fā)展至今，LongHorn已成為達登集團僅次于Olive Garden的第二大品牌，坐擁575家門店，年銷售額28億美元。

目前，達登旗下共10個餐飲品牌，其中6個餐飲品牌收購而來，4個餐飲品牌為自有孵化，形成了覆蓋低、中、高客單價的完整品牌矩陣。這些品牌從設(shè)計風格到主營區(qū)域也均有差異，使公司能最大程度地獲取到各個年齡段、各個地區(qū)、各種口味偏好的顧客。

即便在2007-2017這十年里，休閑餐飲領(lǐng)域沒有任何增長[4]，達登堅持不降價、不開小店，將差異化服務(wù)進行到底，卻依然實現(xiàn)了逆勢增長。

近20多年間，達登集團的銷售額增長了近3倍，門店數(shù)也從上市之初的1250家增長至2024財年的2031家，股價漲了幾十倍。

03

穿越周期的密碼

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如果說以Chipotle為代表的美式快餐是效率型導(dǎo)向，那么達登集團旗下的品牌則都是價值型導(dǎo)向。其共同點是講究服務(wù)體驗，為顧客提供差異化的價值。

例如LongHorn餐廳堅持使用新鮮牛排，絕不使用冷凍牛排；Seasons 52堅持使用橡木火烤和磚爐等傳統(tǒng)烹飪技術(shù)來增強自然風味；每家Yard House餐廳都有自己的定制啤酒菜單，而且確保每家餐廳都有專門的啤酒桶室，可以隨時儲存多達5000加侖的啤酒，任何一家Yard House提供的啤酒平均種類都超過100 種。

但管理如此龐大且風格各異的多品牌餐飲集團并非易事。為此，達登通過供應(yīng)鏈升級以及數(shù)字化的門店網(wǎng)絡(luò)管理，將自己打造成了“餐飲界的沃爾瑪”。

與特許經(jīng)營餐廳不同的是，堅持直營的達登飯店一直選擇自建采購和倉儲體系，直接管理原材料庫存，這為達登在2010年開啟供應(yīng)鏈升級計劃提供了可能。

2012年達登飯店完成了對網(wǎng)絡(luò)軟件系統(tǒng)I Kitchen的建設(shè)，從倉庫運輸至餐廳的每批貨物都帶有GS1條形碼，從而做到貨品的全程跟蹤，可以清楚地辨別各種貨物的使用情況并預(yù)測未來需求。

通過該系統(tǒng)還可以與供貨商和供應(yīng)鏈中間協(xié)作伙伴分享庫存信息，不僅提高效率，而且降低庫存和采購成本。

達登飯店稱完全運營后每年將在食物供應(yīng)鏈端節(jié)約4500萬美元，大約相當于當時達登旗下35.8家餐廳的食品采購費用。隨著加入達登飯店集團的企業(yè)越來越多，供應(yīng)鏈端的協(xié)同效應(yīng)將更加顯著。

供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)甚至能幫助達登對沖物價上漲的壓力：近年來美國食品CPI在以每年2.5%~5%速度增長，而據(jù)調(diào)查達登飯店餐飲價格每年增長僅約2%。

前端手握多個品牌+后端打造高效供應(yīng)鏈，這讓達登在面臨經(jīng)濟波動和趨勢變化時，也擁有更大的騰挪空間。

2008年金融危機之后，美國因經(jīng)濟衰退而飽受經(jīng)濟緊縮困擾，對達登飯店的主要消費群體——中產(chǎn)階級的可支配收入造成了影響。達登在2014年果斷放棄業(yè)績下滑的海鮮餐廳品牌Red Lobster，重點聚焦Olive Garden和LongHorn Steakhouse，通過管理優(yōu)化，同店銷售增速逐漸穩(wěn)定。

面對消費者習慣變化和經(jīng)濟波動，像達登這樣的多品牌餐飲集團更能抵抗系統(tǒng)性風險。

2023年，休閑餐飲的表現(xiàn)遠不如快餐，但達登集團憑借著多元化的品牌矩陣實現(xiàn)了逆勢增長。旗下的Olive Garden 以8.8%的銷售額增長捍衛(wèi)了其休閑餐飲之王的地位，姊妹品牌LongHorn Steakhouse的銷售額增長了 10.2%，Yard House 的銷售額增長了12.6%，Cheddar's Scratch Kitchen的銷售額則增長了9.1%。[5]

而從日本經(jīng)驗來看，各大餐飲品牌心照不宣地選擇通過多品牌戰(zhàn)略來應(yīng)對存量時代的競爭。

上世紀90年代初，日本經(jīng)濟增長走向停滯，疊加少子化、老齡化加劇，日本餐飲行業(yè)陷入了持續(xù)30年的存量競爭，規(guī)模不再增長且競爭愈發(fā)激烈。

在這樣的存量市場競爭中，并購為企業(yè)發(fā)展打開了新思路：

Zensho（泉盛）集團1999年在東京證交所順利上市，有了財務(wù)地基后，開始陸續(xù)收購各種類型的餐飲公司。

Zensho先后收購了上市餐飲公司COCO’s、Nakau（日式快餐、牛肉飯）、Takarajima（休閑簡餐、低價烤肉），并同步開始建設(shè)全國的供應(yīng)鏈體系及中后臺子公司，打磨出了MMD（Mass Merchandising）的雛形。

如今，Zensho集團旗下?lián)碛?0多個連鎖餐飲品牌，橫跨快餐類，壽司類，西式家庭餐廳、零售等4大業(yè)態(tài)。

得益于強大的組織效率和多元化品牌矩陣，即便是在行業(yè)負增長時期，Zensho的規(guī)模不斷壯大，門店數(shù)量不斷攀升至15109家，年營收高達9657億日元（約468億元人民幣），在日本餐飲業(yè)中斷層領(lǐng)先，接近第二名麥當勞的2.5倍。

04

困在內(nèi)卷里的中國餐飲

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從美日經(jīng)驗來看，打造多品牌矩陣幾乎是餐飲集團可供參考的標準答案，但在中國，多的是失敗的教訓(xùn)。

近幾年，隨著中國餐飲內(nèi)卷化程度加劇，“出副牌”成為了很多品牌不約而同的共同動作：

九毛九孵化太二、慫重慶火鍋廠；呷哺呷哺孵化茶米茶、湊湊、主打烤肉+酒+茶的趁燒；楊國福孵化嗎啦嗎啦麻辣燙；除此之外，西貝、海底撈、巴奴毛肚火鍋等都在不斷孵化子品牌。

但子品牌并不好做，2020年海底撈接連開了10個子品牌，后續(xù)沒了聲音。就連在國外成功收購KFC、必勝客、塔可鐘等多個品牌的百勝集團也在收購和孵化中國餐飲企業(yè)的路上折戟：

2005年，百勝中國孵化出了第一家中式快餐東方既白，但一直不溫不火，直到2021年黯然退場；

2009年，剛剛上市一年的“中國火鍋第一股”小肥羊被百勝中國私有化，但小肥羊并沒有因此實現(xiàn)更大的跨越，反而日漸萎縮。其門店數(shù)量從巔峰時期的門店數(shù)量的700多家，跌落至122家。

為什么美國和日本的多品牌餐飲集團可以順風順水？中國公司卻總是命途多舛？

究其根本，舌尖上的中餐花樣繁多、區(qū)域差異性突出，標準化難度高，扼住了中式餐飲發(fā)展的咽喉。

從結(jié)果來看，中國餐飲市場高度分散，難以標準化經(jīng)營。中國餐飲連鎖化率20%，僅為美國的三分之一；在亞洲，中餐連鎖化率也低于日韓新馬泰等多個國家。

其次，中國的餐廳供給已經(jīng)嚴重過剩，競爭激烈。紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，全國餐廳門店數(shù)量已經(jīng)超過900萬家。經(jīng)極海數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國人均餐廳保有量是美國的3倍有余。

而且，需求端的人均消費意愿也在逐漸走低：美團在2024餐飲產(chǎn)業(yè)大會上披露的數(shù)據(jù)顯示，2024年與2023年相比，同店在下滑，高線城市在下滑，客單價在下滑。

結(jié)合美國餐飲發(fā)展歷程，以及達登飯店的經(jīng)驗來看，在遭遇經(jīng)濟波動時，餐飲行業(yè)盡管會遇到較大的挑戰(zhàn)，但也并非完全無路可走。

其中，一味地降價并不可取。相較于苦苦思索如何降價，餐飲品牌們更應(yīng)該思考如何更好地捕捉到消費者的需求變化，以提供更好的服務(wù)和體驗。

我們也看到，即便是在全行業(yè)陷入苦戰(zhàn)的同時，仍有一批新品牌涌現(xiàn)，它們憑借著差異化的服務(wù)迅速崛起，成為一線城市各大購物中心里的新一代引流利器。

一批品牌崛起，伴隨著另一批品牌的老去。新的網(wǎng)紅餐廳層不出窮，加速擠占老牌餐廳的份額；潮流趨勢轉(zhuǎn)瞬即逝，從酸菜魚、椰子雞到酸湯火鍋，流行更迭的速度越來越快。

隨著消費需求的加速分化，中國餐飲消費正在進入一個嶄新的“買方時代”。

我們觀察到，餐飲品牌逐步分化出了兩個流派：一派是效率型，滿足消費者的“質(zhì)價比”追求，比如麥當勞、瑞幸、米村拌飯等品牌，業(yè)績持續(xù)走高；一類是價值型，主打差異化的體驗和情緒價值，手作奶茶、小酒館、意式冰淇淋等等，備受年輕消費者的喜愛。

在日新月異的激烈競爭中，風向難辨、潮流易逝。但無論何時，餐飲品牌的生存法則總是樸素且有效的：找準定位，守住現(xiàn)金流，永遠不要放棄對菜品和服務(wù)的追求。

參考資料：

[1] Olive Garden Italian Restaurant , Tripadvisor

[2] The Journey of Olive Garden: From Start-up Success to Iconic Italian Chain , Nextloc

[3] Darden to buy RARE steakhouse chains ，Reuters

[4] Casual Dining Restaurant Chains Entering Dangerous Waters , Aaron Allen & Associates

[5] Casual-dining chains had a difficult year ，Restaurant Business