文：Innocent Roland

來源：iBrandi品創（ID：ibrandi）

根據《晚點 LatePost》報道，星巴克中國已任命楊振（Tony Yang）為公司?CGO（首席增長官），并且這是星巴克中國首次設立 CGO 職位。

就設置CGO崗位，星巴克中國回應稱：

中國是星巴克最大的國際市場，也是公司未來增長的重要引擎。11月，星巴克中國設立了首席增長官（CGO）組織，并任命楊振（Tony Yang）為公司首席增長官（CGO）。

CGO組織的設立將繼續加強星巴克的咖啡領導力，加速以咖啡為核心的產品創新，更好地通過整合營銷策略，煥新顧客在各個觸點的星巴克體驗，推動星巴克品牌在中國的可持續發展。

當前，星巴克中國擁有7600多家門店，達成了覆蓋1000個縣級市場的新發展里程碑。

值得注意的是，星巴克中國在9月上線，獲得了2024靈眸獎營銷策略組銀獎的品牌定制短劇《我在古代開星巴克》，就是由楊振引導操刀制作的，Morketing猜測雙方可能正是結緣于此。

當然，新設立的CGO可能也只是星巴克管理層大調整的一部分，今年 8 月，布萊恩·尼克爾（Brian Niccol）空降星巴克，擔任全球 CEO。9 月底，王靜瑛（Belinda Wong）卸任星巴克中國 CEO，保留董事長一職，原星巴克中國聯席 CEO 劉文娟（Molly Liu）升任 CEO。同時，星巴克中國現任CFO Karen Yih也宣稱將在12月離職。

毫無疑問的是，根據這些人事任命，以及設立CGO職位來看，在現在這個多事之秋謀求數字化，尤其是用戶的增長顯然是目前的首要目標，但從這一系列的變革中，我們或許可以看到另一個在激烈競爭中謀求增長的品牌的影子。

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同樣的變革時期，

或將迎來同樣的變革思路

從2023年開始，中國的咖啡市場就堪稱是一團亂麻，今年五一前后，各家咖啡上市巨頭公布自己的財報，但無論是作為舶來品主打第三空間的星巴克，還是復合型咖啡店代表品牌Tims，甚至今年依舊在高速擴張的瑞幸，在利潤上的變現多少都有些不盡人意。

除了當下的利潤下滑之外，對于星巴克而言最大的麻煩還是在于，中國的咖啡市場的復雜性在變得越來越強，除了瑞幸、Tims這兩家老對手之外，不斷出現的諸如庫迪、挪瓦、Manner以及皮爺咖啡旗下，采用全自動咖啡機的新品牌Ora Coffee也在近日開業，而且據Morketing調研，該品牌采用了國產品牌咖爺的“全自動”咖啡機，顯然這意味著快速、穩定的出品和更低的員工培訓成本，這也意味著如果收益相對穩定，該品牌將會迅速、低價的開始擴張。

與之相似，在2017年，可口可樂的日子也不那么好過，消費者對健康的追求不斷升級，各類新生的飲料都在擠占原本屬于可口可樂的生存空間。連續多年的業績下滑，足以讓可口可樂下定決心開始自己的變革之旅，于是弗朗西斯科·克雷斯波作為CGO走上前臺，配合新任CEO詹姆斯·昆西開啟了自己的全品類戰略。

如果我們回顧彼時可口可樂的人事變動，會發現星巴克與可口可樂的變動之間存在著非常多的相似之處。

首先，是CEO層面的變動，詹姆斯·昆西在升任CEO前，就是可口可樂的COO，負責顧客關系和商業經營。與之相似，星巴克中國新任CEO劉文娟，在履任之前的也是公司的COO，并且先后負責的也是數字創新和運營，負責推動線上渠道發展和推動星享俱樂部活躍會員增長，從某種程度上來看，兩者過去的業務范圍幾乎可以說是完全重疊。

而且與詹姆斯·昆西的全品類戰略相似，根據相關報道來看，星巴克全球的新任CEO布萊恩·尼克爾上線后，也終止前任 CEO 的降價策略，開始調整菜單和門店服務，應對全球挑戰。

其次，再說CGO，雖然楊振和弗朗西斯科·克雷斯波的履歷說不上完全一致，但雙方幾乎都有管理運營以及數字化的相關履歷。

進一步來說，如果我們仔細觀察后不難發現，隨著弗朗西斯科·克雷斯波在2017年升任CGO一職，可口可樂公司在2017年到2019年之間，是沒有CFO、COO和CMO這三個職位，現任CFO約翰·墨菲（John Murphy）、COO 布萊恩·史密斯（Brian Smith）、CMO阿羅約（Manuel·Manolo·Arroyo）都是在弗朗西斯科·克雷斯波退休后才重新任命的。

現如今的星巴克中國從現階段來看，也是如此，CFO Karen Yih將在12月離職，但截止目前星巴克中國尚未公布接班人計劃，COO 劉文娟在接任COO一年之后，隨蔡德粦離開星巴克，也成了聯席CEO，而隨后星巴克中國并未設立新的COO。

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CEO與CGO，

星巴克中國變革在即

綜合這些消息來看，我們似乎可以再次引用彼時詹姆斯·昆西接任CEO，并設立CGO時的發言，來解釋星巴克未來變革的方向，根據他的說法，之所以會出現這一任命的原因是，在他看來：“營銷與其他的關鍵行為正在不斷的分離。我們需要更好的交叉并整合如何與消費者和購物者接觸,使得營銷、客戶、商業和戰略這些部分能成體系化的運營，以數字參與為基礎，使得可口可樂能夠在新環境中更加無縫的運營。”

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此時，我們再去看星巴克兩位新任高管的履歷就不難發現，兩者都在數字化和消費者運營層面有很深厚的根基。顯然，星巴克大概率還是希望進一步推動中國區數字化業務的發展，并且不是單獨寄希望于CEO或者CGO只是分管一部分，而是更深入的將產品、開店、選址、運營和數字化等一系列的因素綜合起來，變成公司的革新戰略。

簡單來說，就是星巴克中國，或許正在醞釀一個比可口可樂更復雜的“全品類戰略”，這也符合晚點報道中提到的：“一位接近星巴克的人士說， CGO 還要負責產品研發、推出新品，以年輕用戶為目標客群，實現從研發、經營到營銷的數字化。”

這樣自然就意味著，除了有一個能理解數字化業務，并且有相關戰略的CEO之外，自然需要一個強有力，且能幫他整合所有涉及新戰略的部門，通過洞察、戰略管理、顧客關系和商業經營這一系列的多元化手段，最終來完成其全品類戰略。

就像在2019年，CGO還是一個新生事物時，Morketing相關報道中提到的：CGO更像是一個新型的管理崗位、同樣其職責是連接各個部門并打破傳統部門之間的藩籬，從整體上關注客戶需求、市場同臺以及賣家的行為和喜好。并且，在整個流程上提供最佳的用戶體驗，從而令整個公司高速增長。同時，其必然是一個能夠持續的利用各種先進技術，與潛在買家在購買周期內進行互動。

這點在日常經營的過程當中，并不是一件容易的事情，更何況，對于很多國際化公司而言，失去了CFO對于“首席花錢官”的制約與挑戰，很多時候是一件不可置信的事情，但不可否認的是在準備變革的時期，這樣的角色是必要的。

尤其對于眼下的星巴克而言，新生代挑戰者最有威力的武器就是價格戰，但價格戰顯然不是它的戰略目標，這就意味著，星巴克需要通過變革，讓那些愿意買會員卡、且持續廣告的顧客受益，并且繼續給他們更清晰的理由，來支持遠高于競爭對手的價格。

至于這個答案是馥芮白、星冰樂、太妃榛果拿鐵這樣的超級新品，還是第三空間、或是品牌的新故事，就只能交給新任的CGO和CEO來給出一個確定性的答案了，只不過在將來兩年時間里，星巴克的品牌內核或許不會改變，但或許我們能看到一個完全不同的新品牌故事。