文：徐煜萌

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

這是星巴克管理層密集調整的一部分。今年 8 月，布萊恩·尼克爾（Brian Niccol）空降星巴克，擔任全球 CEO。9 月底，王靜瑛（Belinda Wong）卸任星巴克中國 CEO，保留董事長一職，原星巴克中國聯席 CEO 劉文娟（Molly Liu）升任 CEO。劉文娟也在調整直接向她匯報的人員。

管理層調整跟星巴克增長目標有關。我們了解到，星巴克中國把數字化、門店服務和顧客完整體驗設為現階段目標，視抖音成為重要突破口，擔任增長重任。

星巴克中國回復稱，CGO 和下屬組織剛剛成立，相關細節不太了解。

01

宣稱不打價格戰，星巴克換人找增長

帶領墨西哥快餐店 Chipotle 和塔可鐘走出增長困境的尼克爾在 8 月被任命為星巴克全球 CEO。星巴克創始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）稱他是 “星巴克所需要的領導者”。上任后，尼克爾終止前任 CEO 的降價策略，開始調整菜單和門店服務，應對全球挑戰。

劉文娟在成為星巴克中國 CEO 之前，先后負責數字創新和運營，有數字化戰功，是 “專星送”“啡快” 數字點單服務的架構師。線上渠道從零發展至現在，貢獻星巴克中國近一半銷售額。

星巴克去年宣布劉文娟為中國區聯席 CEO 時，說她帶領公司延續了可盈利、高質量和可持續的增長勢頭，并推動星享俱樂部活躍會員人數達到 2200 萬。

據公開報道，當時劉文娟作為聯席 CEO，主要任務是推動中國業務的持續增長。新任命的 CGO 楊振，也反映了這家公司同樣的訴求。

一位接近星巴克的人士說， CGO 還要負責產品研發、推出新品，以年輕用戶為目標客群，實現從研發、經營到營銷的數字化。上任后第一天，楊振拉了一個 200 多人的員工微信群。這位有著約 20 年市場營銷和互聯網經歷的高管，在微信群里對員工說要講述門店伙伴和品牌故事，每個人都要關注變革。該知情人士說，抖音業務團隊計劃從原來的不到 10 人，擴大至 10 倍左右。

楊振還提到要優化進入市場策略、通過 “TNL 項目” 嘗試推廣季節性產品——TNL 是太妃榛果拿鐵的縮寫。一位星巴克人士說，這款上市十多年的產品是星巴克歷史上 “最成功的項目”。星巴克總部門口，365 天都擺放著圣誕季產品。

今年第一個自然季，星巴克下調業績指引，中國區同店銷售額開始下滑。在截至今年 9 月底的財年里，盡管門店數量持續增長，但同店銷售額比去年同期少了 14%，銷售額和單價都在跌——平均單價下降 8%，同店交易量下降 6%。

星巴克中國寄希望于一個新的、懂得增長的團隊，去面對中國市場持續加劇的競爭。

02

在最殘酷的中國消費市場，先行者優勢逐漸消失

有不少精品咖啡店的老板會抱怨，消費者不接受自己挑選的中淺烘咖啡豆，因為他們早已習慣了更苦的星巴克標準深烘咖啡，覺得那才是咖啡的味道。

1999 年 1 月，星巴克以授權方式在北京開了中國第一家店，沿用美國店的菜單，推廣意式咖啡文化。

當時一杯星巴克拿鐵賣 19 元，每天一杯，一年就夠在北京市區買兩平米房。消費者也不熟悉那些陌生的意大利語，星巴克一度拿掉了價目表里的濃縮咖啡，因為常有人因為便宜而點它。

頭十幾年，星巴克在中國都不怎么賺錢，但舒爾茨堅定投入。特別是 2008 北京奧運前后，一線城市大建購物中心寫字樓，外資大規模涌入。星巴克頂著金融危機的沖擊，一邊在美國大批關店，一邊在中國加速開店。北京三里屯太古里、上海國金中心等商業地產項目在這期間開業，星巴克是它們一層唯一的咖啡店，占住了最好的點位。這些投入讓星巴克趕上了中國城市消費的爆發，成長為千億美元市值的全球餐飲巨頭。

咖啡的味道、咖啡的價格、第三空間概念在中國最初都由星巴克定義。它所面臨的問題也是口味、價格、空間三方面被挑戰的結果，特別是價格。

競爭在過去十年間慢慢成型，挑戰者最重要的武器是價格。2015 年開業的 Manner 以低于星巴克 30%-50% 的價格提供更好喝的咖啡。兩年后上線的瑞幸更把折扣價做到 10 元出頭。

2018 年，瑞幸起訴星巴克違反《反壟斷法》，稱星巴克和商業中心簽署的排他協議，禁止競爭者入駐同一樓層或附近區域。星巴克回應說 “中國市場體量巨大，競爭充分”，但沒有否認簽署排他協議。

那年前后正趕上北京上海大批高端商圈的星巴克門店開業十年，即將續簽。瑞幸最終撤訴，不過熱門購物中心普遍不再為單個咖啡品牌設置排他協議。

它們有了星巴克之外的選擇。我們統計了 2023 年銷售額全國前十的購物中心商家，發現商場 1 層頻繁出現的茶飲咖啡品牌是喜茶、M Stand、Arabica 和皮爺咖啡。僅有上海環球港和杭州湖濱銀泰 in77 的星巴克開在 1 層，其余集中在 B1，同層不乏定位相似的品牌。

長久以來，星巴克保持研發新品的努力。它曾經成功地把馥芮白介紹給了中國消費者，將星冰樂帶給了美國人，但此后沒有推出同等影響力的爆款產品。舒爾茨本人去年力推的意欖朵（Oleato）系列橄欖油咖啡，今年圣誕季也已經不在菜單上。

缺少創新成果不完全是星巴克一家的問題，這是殘酷的行業事實。

后來的茶飲、咖啡品牌學會了星巴克教給行業的大部分東西：深入上游、投資供應鏈，講述茶、咖文化，并在相對合理的價格內提供合理口感的標準化產品。在此基礎上，它們壓縮成本，給消費者更便宜的選項。

星巴克堅持多年不降價，鼓勵買會員卡，是讓最常光顧的顧客受益。而今天星巴克在抖音賣單杯券、在微信群里發打折券，更像瑞幸這類互聯網、零售基因公司的行為——用折扣拉來新用戶，而最信任星巴克品牌，每天來消費的顧客反倒為每杯咖啡花了更多錢。

價格是消費品牌控制的核心要素。即使以各種方式發放優惠券，星巴克的咖啡還是比這些同行貴 50% 左右。

聲稱不打價格戰，但星巴克得給消費者更清晰的理由，來支撐其遠高于競爭對手的價格。