文：一町
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
在2021/2022年度，中國首次成為冷凍薯條的凈出口國，且這一趨勢仍將持續。薯條，是一個全球消費者都愛吃的大單品，全球市場規模超過千億元，而當下這個需求蓬勃的市場正在見證中國產能的崛起，其中不得不提一家企業的名字：凱達恒業。
2019年，凱達恒業創始人及董事長劉長安前往荷蘭考察。在這片以風車和郁金香聞名的土地上，他參觀了三個規模龐大的薯條工廠：一個年產80萬噸薯條，另一個年產120萬噸，第三個年銷售馬鈴薯120萬噸、加工40萬噸。
原本只是想做一個十幾萬噸小產線的劉長安，在這一刻陷入了深思，“荷蘭的人口規模甚至不如北京，就誕生了三個規模如此之大的企業”，這讓他開始重新審視自己的目標。
在接下來的兩個月里，劉長安反復琢磨，最終拍板了一個大膽的決定：一期初步規劃三條產線，將企業規模推向一個新的高度。
在這個一度由外資主導的冷凍薯條市場中，凱達恒業用一種近乎蠻橫的方式撕開了一條裂隙。
從中國薯都烏蘭察布出發，這家企業迅速成長為一家擁有15萬畝馬鈴薯種植基地、年產能40萬噸的冷凍薯制品企業。預計兩年內凱達恒業有望成為亞洲產能最大的冷凍薯制品加工工廠。
2024年12月，凱達恒業獲得由黑蟻資本領投、建發新興投資跟投的近4億元融資，融資款將用于產線建設、育種研發、品牌營銷等，持續深耕馬鈴薯全產業鏈優化整合。在寒冬中融資、擴產，不僅展露出凱達的硬實力，也昭示了未來“薯業王者”更大的抱負。
然而，從巨頭環伺的市場中殺出一條路并非易事。面對近乎慘烈的競爭，凱達恒業如何構建自身的壁壘？在冷凍薯條這一基礎的品類中，又如何找到產品差異化的突破口？為何在下行周期中，凱達恒業不僅能保持向上的增長勢頭，還選擇加碼擴產？
帶著這些問題，我們與凱達恒業休閑食品事業部總經理劉根、冷凍薯品事業部總經理金亞麗進行了一場深度對話。
以下是對話實錄，經浪潮新消費編輯整理：
浪潮新消費：今天薯條已經是一個非常大眾化的成熟品類，從消費者視角看好像沒有特別大的變化。但在消費者看不到的地方，凱達這些年給行業帶來了哪些變化？
金亞麗：一方面，我們改變了行業格局，讓更多的農戶掙到了錢。
過去，外資企業的供應商非常穩定，雖然很多農戶在他們的指導下受益很多，但這始終是一個小圈子的游戲，有固定的幾十個供應商就滿額了，其他人很難再進入。
也正因為沒有其他的需求方，過去十年馬鈴薯的收購價格都沒怎么變過。隨著海外及國內需求的蓬勃發展，我們2020年入場，9月份開始收薯，次年的收薯價格就上漲了數十元。
去年馬鈴薯缺貨導致價格異常高，如果剔除這種極端情況，收購價格也相比過去有了25%的增長。
另一方面，在銷售端，我們把價格打下來了。
我們有極致的性價比，不是靠單純壓低利潤，而是通過原料端優勢、規模化以及一系列生產細節的優化，實現全產業鏈盈利和性價比的共存。
展開來說，我們具備六大優勢：
第一，原料優勢。烏蘭察布地處北緯41-43度黃金種植帶，是公認的薯都，包括太仆寺旗也是壩上地區，是很好的產薯地帶。
第二，自動化產線帶來的高效率。我們的設備都是世界先進水平，產量大、自動化程度高，能夠節省大量的人力成本。
第三，管理能力強。我們在食品管理方面積累了豐富的經驗。
第四，長期的客戶積累。我們從2006年開始就用豆制品等產品打入了日本市場，這些市場資源都可以被新產品長期復用，降低了市場營銷的支出。
第五，能源優勢。從用電成本來說，內蒙古在國內具備很大優勢。我們內部的電力每度4毛多，而北方一線城市可能需要9毛到1元。另外，我們自己用鍋爐轉換成蒸汽，一噸高壓蒸汽只用180元，接近一線城市費用的一半。
第六，供應鏈的配套入駐。借助產業園規模效應，我們引進了包材廠等7家上下游企業，包括輔料、包材、物流等產品與服務，降低了配套服務成本。
當然，內蒙古自治區和烏蘭察布當地政府對馬鈴薯產業的大力支持，對企業而言也是一項重大利好。
在這些內外部因素的共同作用下，凱達的加入不僅給客戶和消費者帶來了更多選擇，而且帶動了價格整體下調。之前的成品冷凍薯條都是上百元一箱，而現在市場上的主銷產品已經長期保持在100元以內。
對于下游客戶來說，薯條是西式快餐中最大的盈利單品之一，使用量也很大。因此，成品薯條的降本不降質，能幫助他們提升自身的競爭力。
而對于消費者來說，也可以得到更大的實惠。
浪潮新消費：越是基礎的品類可能越難創新，壁壘也越難建立，經過這么多年的探索，凱達在產品創新和構建壁壘這兩件事情上有哪些新的理解或者答案？
劉根：對于基礎的品類來說，不是沒有創新，而是創新更多存在于生產端，在消費者端的感知度會弱一些，但我們依然在做一些能被感知到的創新。
概括來講，我們最近正在從三方面做努力：
第一，品種。什么樣的品種更適合儲存和生產，并適宜提供更多風味，在這一塊我們一直在做實驗和更迭。
第二，基片。也就是在不調味的基礎上，產品給人帶來的口感和香味體驗。
第三，調味。這也是最容易見效的部分。
過去在OEM的模式下，我們跟客戶對接完味料后直接交由他們自己選擇。但從去年開始，我們建立了味料研發小組，針對新的調味工藝和基片處理方式做了很多技術儲備。我們會瞄準休閑薯條行業的標桿，力爭在某些方面實現超越，甚至比他們更好吃。
而且我們絕不是單純的復制，而是針對中國消費者的需求進行創新。
例如，日本消費者偏向歐美的偏硬口感，而中國消費者則更喜歡酥脆的感覺。為了更貼合中國消費者的需求，我們在口感上做了很多微調。
另外，在調味方面，日本的調味方式偏重鮮度，會用較多的海藻粉和鮮味物質，而在國內，咸、甜、辣三種味道比較受青睞。怎樣在這三種味型體驗上做出更有特征的味道，是我們打造產品獨特記憶點的重心。
當這些產品推出時，大家可能感覺形態上比較相似，但實際上它們給消費者帶來的體驗是完全不同的。
現在同質化的產品比較多，我們希望能夠做出更多的創新，這對薯條和休閑薯制品行業規模的擴大也是有幫助的。
至于壁壘，我認為得從全產業鏈來看。
更好的選址、更低的能源成本和更優的加工能力都可以保證我們不斷將性價比做到極致，同時，在原料端的積累也非常重要。我們從工業出發，往上游原料和下游客戶兩端延伸，通過十幾年的沉淀，未來有機會為市場提供一些具備突破性和差異化的產品。
金亞麗：冷凍薯條的主要客戶是大型連鎖餐飲企業，因此創新方向始終圍繞著他們的需求變化。
疫情之前，薯條主要是在堂食場景，所以很少有裹粉薯條。但現在，外賣成為需求端最大的變量之一，薯條因此需要更長的保脆時間。
為此，就需要提升裹粉能力和工藝，并使用干物質含量更高的馬鈴薯。而我們的生產線都具備裹粉功能，相反，過去很多產線都沒有這個功能，需要進行設備改造。
另一種創新方式是開發不同品類的產品。我們擁有目前近乎最全的產品線，可以滿足客戶的多樣化需求。
舉個例子，僅薯條單品我們就延展出了二三十款，每款的粉料、配方和粗細度都有所不同；異型薯方面，也有薯泥餅、薯丁餅、薯格、紅薯條等多種選擇。
這樣一來，我們的原料利用率提高了，整體成本也降低了。通常情況下，從零配置一個全粉生產廠及產線需要120人，但我們只需要在原有基礎上增加12個人，因為設備、質檢員及前端倉儲能源都是共用的。
浪潮新消費：隨著周期下行和消費疲軟，不少消費企業從過去求增長到求生存，但凱達這幾年發展還不錯。你們這幾年有哪些獨特的感受和變化，以及二十多年的底蘊到底帶來哪些不一樣的周期應對之道？
金亞麗：我們的創始人最初切入的是豆制品加工業務，因為中國人有三千年食用豆腐的傳統，這種思維在某種程度上決定了凱達的基因——回過頭看，凱達做的都是需求側的大單品。
從市場需求來看：
首先，基礎性產品的市場需求很大。
以冷凍薯條為例，全球需求量達到2700萬噸。根據市場調研公司Fortune Business Insight的數據，2024-2032年期間，這一市場還將保持5.6%的年復合增長率。而中國市場的增速會更快，預計維持在10-15%之間。
這得益于冷凍薯制品加工商辛普勞1990年跟麥當勞合作進入中國，培養了中國的西式餐飲習慣。之后，華萊士這樣的本土西式快餐連鎖品牌也迅速崛起，加上中國消費水平的提高，進一步推動了這一市場的增長。
其次，中餐對薯類的需求也是一個體量巨大的市場。
近年來，預制菜的快速發展，為中餐場景的薯類應用帶來了更多可能性。目前，我們已經有非常適合這一場景的波紋薯、薯球等產品，同時也在加速開發，力爭成為引領者。
過去，這一直是個由外資主導的市場，因為能種植優質加工型馬鈴薯的國家并不多。但從這個角度來看，我們作為馬鈴薯種植第一大國，具備原料優勢。
此外，凱達還具備本土作戰的優勢，更有機會做好本地市場。
浪潮新消費：你們現在這么快節奏地去拓產、融資，是認為存在一個窗口期嗎？
金亞麗：是的。
在加工端，中國制造的成本優勢依然明顯，盡管人工成本有所上升，但自動化技術避免了這一點。所以，只要我們掌握了原料端，就能在競爭中占據優勢。
未來，我們要認真培養長期合作的農戶，確保原料的穩定供應，這樣就能更好地參與市場競爭。
