文：周群

來源：新經(jīng)銷（ID：New-distribution）

距離2024年結(jié)束，還剩下一個(gè)多月時(shí)間，今年的生意也基本到了尾聲。如果用一個(gè)詞來總結(jié)今年的快消行業(yè)，一定是“難”。

零售渠道的變革一個(gè)接一個(gè)，不僅線上在卷，線下零售更卷，商超調(diào)改、零食店野蠻擴(kuò)張等等。

品牌商今年的生意也不好做，財(cái)報(bào)一個(gè)比一個(gè)下滑的嚴(yán)重，過去被電商綁架，現(xiàn)在被新零售綁架。

經(jīng)銷商活得更難，過去是被上下游擠壓，現(xiàn)在很多要被上下游拋棄，大魚吃小魚的趨勢愈發(fā)明顯。

不過“難”是現(xiàn)狀，其背后是：

1. 零售商底層的生存邏輯發(fā)生了變化

2. 品牌商在市場的話語權(quán)被嚴(yán)重削弱

3. 經(jīng)銷商要重新定義在市場中的角色

01

零售商底層的生存邏輯
發(fā)生了變化

消費(fèi)品行業(yè)有一句話叫做“ 誰離消費(fèi)者更近，誰就更有話語權(quán)”。

在商品流通鏈條里，零售商是直接銷售給消費(fèi)者的最后一環(huán)，所以零售商的渠道中的話語權(quán)一直比較大，尤其是賣場、全國性CVS連鎖等。

正是有這樣的話語權(quán)，導(dǎo)致線下傳統(tǒng)零售巨頭一直都是高高在上。它們的經(jīng)營邏輯，本質(zhì)上不是賣商品，而是賣貨架。

各種進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)和各類店慶費(fèi)再加扣點(diǎn)。誰能給得起費(fèi)用，誰的商品就能上貨架。

這種經(jīng)營模式，直接導(dǎo)致的結(jié)果是，有限的貨架位置，絕大多數(shù)被頭部品牌買斷了。

對消費(fèi)者來說，到處都是同質(zhì)化的商品，而且貨架上的商品幾乎和十年前沒有太多的區(qū)別。即便有新品，大多也是頭部品牌的。

在商品供給不足、終端渠道比較集中的時(shí)候，消費(fèi)者沒有其他的選擇，只能被動購買這些商品，這種經(jīng)營模式確實(shí)能帶來巨大的收益。

但是今天，商品的供給嚴(yán)重過剩，零售端的變革一個(gè)接一個(gè)。時(shí)代變了，“ 賣貨架”走不通了，消費(fèi)者不再買賬。

早些年，這些傳統(tǒng)零售商大多把生意不好做的“鍋”甩給了線上。確實(shí)，各種電商平臺的崛起對線下造成了一定的沖擊。

但是，傳統(tǒng)零售商自身的問題更大。

從近年來看，倉儲會員店、零食店等零售新業(yè)態(tài)的崛起，說明不是消費(fèi)者不愿意進(jìn)店消費(fèi)，而是傳統(tǒng)的零售門店沒有給到消費(fèi)者一個(gè)進(jìn)店的購買理由。

很多人認(rèn)為這些新業(yè)態(tài)就是靠商品低價(jià)和大量白牌，來吸引消費(fèi)者的。但這只是表象，底層邏輯是，商品流通效率優(yōu)化和商品差異化。

比優(yōu)特董事長在新經(jīng)銷大會上分享過一段話，“在傳統(tǒng)超市和便利店，從工廠到全國各地的經(jīng)銷商，加價(jià)高達(dá)20個(gè)百分點(diǎn)，零售商再加20個(gè)百分點(diǎn)，最終到顧客手里的價(jià)格是40個(gè)百分點(diǎn)，比日本貴得多，也比線上貴。”

傳統(tǒng)商超零售價(jià)高的根本原因，是商品流通效率低，加價(jià)率過高。而且因?yàn)楦鞣N各樣的費(fèi)用，導(dǎo)致貨架上堆滿了很少有人買的商品，變成了品牌商的廣告宣傳場地。

而我們看到的會員店、折扣店、零食店等新型零售，其實(shí)是通過對商品流通鏈條效率的提高，來實(shí)現(xiàn)終端零售價(jià)的降低。同時(shí)這些新業(yè)態(tài)在選品上，不再是貨架收費(fèi)邏輯，而是站在消費(fèi)者的視角，找上游廠家，找有質(zhì)價(jià)比的商品。

當(dāng)然，傳統(tǒng)零售商也逐漸意識到這些問題。一方面，一些零售商開始進(jìn)行商超調(diào)改，如中百、永輝等尋求胖東來幫扶，其中重點(diǎn)就是在商品結(jié)構(gòu)上調(diào)整。

比如永輝調(diào)改，在北京石景山喜隆多店調(diào)改中，下架了11430個(gè)單品，下架比例79％，重新規(guī)劃單品數(shù)12765個(gè)，新增單品占比76.2％。

另一方面，一些零售商開始尋求裸采，取消一切前后臺費(fèi)用，取消退換貨要求，超短結(jié)算賬期，但要求與經(jīng)銷商同價(jià)，可自主調(diào)整零售價(jià)。

這種轉(zhuǎn)變背后其實(shí)釋放了一個(gè)信號，零售商的生存邏輯正在從過去“賣貨架”向“賣商品”轉(zhuǎn)變，從關(guān)注前后臺費(fèi)用，到關(guān)注供應(yīng)鏈效率和商品本身。

02

品牌商在市場的話語權(quán)
被嚴(yán)重削弱

之前和一個(gè)品牌商朋友交流，他提到“渠道越來越多，而且與消費(fèi)者的聯(lián)系越來越緊密，其話語權(quán)也隨之增強(qiáng)，相較之下，品牌商越來越弱勢。”

過去是以品牌為主導(dǎo)的分銷體系，廠家通過HBG模式（大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模傳播、大規(guī)模分銷），在市場環(huán)境相對簡單的時(shí)間周期內(nèi)完成的崛起。

但是在今天，隨著市場的變化，以廠家為主導(dǎo)的渠道分銷體系，已經(jīng)逐漸無法適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境。

頭部品牌商的市場話語權(quán)，也在變化中一點(diǎn)點(diǎn)被削弱。這里大致分為幾個(gè)階段：

第一個(gè)階段：夫妻店加批發(fā)市場。

頭部品牌通過深度分銷模式，占據(jù)了絕對的話語權(quán)。

第二個(gè)階段：連鎖便利店和大賣場崛起。

大型連鎖零售巨頭占據(jù)了強(qiáng)勢地位，但是由于其收取通道費(fèi)的模式，頭部品牌擁有強(qiáng)大的資金優(yōu)勢，仍然占據(jù)絕對的貨架。

傳統(tǒng)零售巨頭和頭部品牌是渠道體系下的合謀者，頭部品牌仍然牢牢掌握市場話語權(quán)。

第三個(gè)階段：平臺電商、垂直電商、私域電商等電商平臺崛起。

無限貨架時(shí)代的開始，商品上架成本大幅降低，打破了傳統(tǒng)零售商的盈利模式，使得眾多中小品牌得以直接與消費(fèi)者接觸。

頭部品牌的話語權(quán)被削弱，線上平臺的話語權(quán)被加強(qiáng)。但平臺仍然有各種各樣的“ 通道費(fèi)”，頭部品牌仍然可以占據(jù)主導(dǎo)地位，有錢就可以“ 買流量”。

第四個(gè)階段：新型零售商崛起，比如山姆、盒馬、麥德龍，以及當(dāng)下的零食店等。

它們開始真正關(guān)注消費(fèi)者需求，通過現(xiàn)金選品和定制開發(fā)來主導(dǎo)供應(yīng)鏈，而不再依賴通道費(fèi)。

市場的話語權(quán)正在逐漸轉(zhuǎn)移到“被消費(fèi)者需要”的零售商更手中，品牌商的話語權(quán)在這個(gè)過程被嚴(yán)重削弱。

消費(fèi)者對商品的選擇更加多元化、個(gè)性化，從愿意為品牌付溢價(jià)，到現(xiàn)在更愿意買有質(zhì)價(jià)比的商品。這種需求的變化，誰能更好的滿足，誰就能在市場占據(jù)話語權(quán)。從目前來看，這些新型零售商真正在做這件事。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，其實(shí)是快消行業(yè)已經(jīng)從“賣方時(shí)代”走向“買方時(shí)代”，從品牌主權(quán)向消費(fèi)者主權(quán)轉(zhuǎn)移。

在這個(gè)過程中，很多中小品牌、白牌、自有品牌反而找到了機(jī)會，好的商品能夠出現(xiàn)在貨架上，被消費(fèi)者看到選擇。

前兩天，還見了一個(gè)區(qū)域性的速食品牌創(chuàng)始人，她告訴我，和幾個(gè)頭部零食店系統(tǒng)合作之后，在零食店渠道一年銷量2億，直接占據(jù)總銷量的1/3。

頭部品牌的話語權(quán)被嚴(yán)重削弱的同時(shí)，也給了中小品牌、白牌、自有品牌發(fā)展的機(jī)會。

03

經(jīng)銷商要重新定義
在市場中的角色

每一次渠道變革，經(jīng)銷商都是最難受的群體。因?yàn)榻?jīng)銷商處在一個(gè)中間位置，既被下游零售商擠壓，也被上游廠家擠壓。

基本上，“去掉中間商”的口號每過一段時(shí)間就會被提起。但過去經(jīng)銷商雖然難，更多的是受到線上的沖擊，但是今天遇到的難不僅是線上，還有線下本地化的生意被不斷切割。

首先，零售商的生存邏輯變了之后，經(jīng)銷商可做的生意變少了。過去很多連鎖超市都是經(jīng)銷商供貨，但是現(xiàn)在頭部零售商尋求直供和裸價(jià)，要么切掉經(jīng)銷商，要么就是經(jīng)銷商基本沒利潤。

還有商超調(diào)改，其實(shí)就涉及到大量的供應(yīng)商的汰換。甚至還有些零售商直接搶經(jīng)銷商飯碗，比如有些連鎖系統(tǒng)自己做商貿(mào)生意、做B2b，給零售小店供貨。

其次，依靠品牌勢能把貨鋪到終端就能賺錢的時(shí)代過去了。做大品牌不賺錢，但是中小品牌又對經(jīng)銷商的選品能力和運(yùn)營能力要求很高。

甚至有些品牌也想搶經(jīng)銷商的生意，比如某品牌要切掉經(jīng)銷商倉配自己來做，還有某品牌啟動做B2b，給中小門店供貨。

市場上需要的經(jīng)銷商越來越少，而且對經(jīng)銷商的能力要求越來越高。

所以，在這樣的市場環(huán)境之下，經(jīng)銷商真的要重新定義自己在市場中的角色。

過去大多數(shù)經(jīng)銷商是做代理生意，是品牌導(dǎo)向，服務(wù)于品牌。給品牌商做市場，提供搬運(yùn)、倉儲、墊資的服務(wù)。

今天，市場仍然需要這樣的服務(wù)，但是不需要這么多經(jīng)銷商來做品牌服務(wù)。

還有什么樣的服務(wù)是需要經(jīng)銷商做的？新經(jīng)銷在市場看到的，并且已經(jīng)有經(jīng)銷商做成功的方向：

一類是區(qū)域B2b平臺型經(jīng)銷商，給中小門店提供一站式的選品、運(yùn)營和服務(wù)的。

新經(jīng)銷之前做過一個(gè)判斷：品牌化、連鎖化卻將成為傳統(tǒng)零售小店發(fā)展進(jìn)化不可逆的趨勢。

這樣的趨勢之下，中小門店生存其實(shí)面臨了極大的考驗(yàn)。經(jīng)銷商可以通過完整的供應(yīng)鏈服務(wù)和終端運(yùn)營指導(dǎo)，幫助小店在連鎖化趨勢下活下來。既能以此強(qiáng)掌控網(wǎng)點(diǎn)，也能保持穩(wěn)定的生意來源。

部分成熟的B2b平臺型經(jīng)銷商，自身也開始下場做零售，比如做門店翻牌，直接下場做超市、零食店等等，向經(jīng)銷零售一體化發(fā)展。

一類是品類運(yùn)營型經(jīng)銷商，深耕某個(gè)品類，通過多個(gè)品牌組合形成品牌矩陣-品類經(jīng)銷，為零售門店提供品類貨架運(yùn)營服務(wù)。

在上面提到的商超調(diào)改，其實(shí)很多零售商不懂貨架怎么運(yùn)營，不懂細(xì)分品類的運(yùn)作，反而給了在品類深耕的經(jīng)銷商一些機(jī)會。

比如之前新經(jīng)銷報(bào)道的鄭州大鵬商貿(mào)，通過在休食細(xì)分品類整組貨架輸出，生意還在持續(xù)增長。還有鄭州的時(shí)之瑞，在日化品類，整組貨架輸出，等等。

寫到最后

在徐州拜訪一個(gè)經(jīng)銷商，她分享給我一段話：“ 感覺現(xiàn)在行業(yè)就是一個(gè)‘卷’ 字。堅(jiān)持不被第一個(gè)趴下，行業(yè)格局總要淘汰跟不上節(jié)奏的人，市場競爭是殘酷的，不想被卷走，就必須下功夫卷走別人。”

市場其實(shí)一直都在，而且快消品相比其他行業(yè)，抗風(fēng)險(xiǎn)性相對比較強(qiáng)。只不過是參與的人更多了，競爭壓力大了，在倒逼這個(gè)行業(yè)中的所有角色都在進(jìn)化。

零售商、品牌商、經(jīng)銷商，會一直存在在這個(gè)市場上，但最終每個(gè)角色中留下的是誰，終究還是物競天擇，適者生存。