來源：Morketing（ID：Morketing）

過去十年是魔幻的十年。有很多的變化，但回到用戶角度，最大的正面變化是極致的便利性 - 用戶更容易找到他們想要的東西；最大的負面變化是品牌生態環境更惡劣了，品牌資產被嚴重損耗了。

 

過去10年的營銷反饋回路不鼓勵長期品牌建設。比起爆發式的流量打法，細水長流的品牌價值觀的傳播顯得緩慢“低效”。

 

平臺和整體生態系統吹捧和扶持頻繁的新品上市，快速收割流量。營銷總體越來越以用戶為中心，這是一個根本性的變化，而且還會持續進化下去。

 

但在看變化的時候，更重要是10年不變的。

 

對品牌來說，10年不變的都是很枯燥的東西：出色的產品，出色的包裝，出色的品牌溝通，出色的零售執行和出色的用戶價值。

 

很多看似創新的東西，卻帶來了千篇一律的陳舊。而不變的品牌價值觀才有內質的新意。

 

在極度“內卷”和“浮躁”的當下，我們如何透過現象看本質？從而更好的應對未來？在大家都在談“經濟周期下行，如何熬出來的時候”，我們到底要怎么定義“周期”，去理性看待和應對？

《十年》欄目第三期，Morketing創始人兼CEO曾巧與麥當勞中國首席增長官（Chief Growth Officer）何亞彬展開對話。他說：“內卷是缺乏系統思考的表現。在局部以極低的效率死磕增長。浮躁則體現在企業認為成長沒有限制，認為無利潤的增長可以持續……極致ROI的盡頭是白牌。 ”

 

在哪破局？何亞彬談到：“社交媒體時代下的品牌建設，可以是篝火式的圈層引爆，粉絲點燃粉絲，幫助用戶捍衛自己的價值觀。”

01

過去10年的“變”與“不變”

 

曾巧：回看過去十年，營銷行業不斷更新迭代，品牌面臨著消費者的遷移變化，媒介環境的改變，以及各種廣告技術對于營銷體系的重構。那么，在您看來，在過去十年里，整體呈現怎么樣的營銷趨勢？有哪些根本性的改變，重構了商業市場？從品牌方角度，最大的幾個變化分別是什么？品牌方為此做了哪些重大的改變？

何亞彬：過去十年是魔幻的十年。很多的變化，但回到用戶角度，一個根本性變化是極致的便利性 - 用戶更容易找到他們想要的東西。

 

媒體和渠道的變化讓合適的人在合適的場景找到合適的東西。物流，信息流和現金流的數字技術消除了大量的購物路徑上的摩擦，需求的匹配越來越絲滑。更好地人貨場匹配不斷刺激新需求從而創造增長。十年前需求主要以線下店購物的人找貨來滿足，到后來的搜索，到以內容為中心的貨找人的崛起，更多人能更容易找到自己想要的東西。

營銷越來越以用戶為中心，這是一個根本性的變化，而且還會持續進化下去。今天你稍微有個念想，輕度了解了某樣東西，接下來你會被沉浸式的“貨找人”給刷屏，洗腦，直到你有了其他念想，這個很方便，也很可怕。按照How Brands Grow的理論，品牌的增長跟三樣東西有關：滲透率，品牌要想得起，品牌要買得到。品牌各種想得起和買得到的玩法，在物流，信息流和現金流的數字化加持下，中國市場在這些方面已經處于全球領先，趨于巔峰了。

 

 

曾巧：我在思考，這樣的極致便利性就真的好嗎？

 

何亞彬：還真不一定。資本喜歡這樣的極致，但生活可能并不需要這樣的“極致”。我有時候想花點時間，走到附近超市，也不介意排個隊，湊個熱鬧，感受下“人氣”。但是這件事情的便利性反而不如以前了，小區附近的超市遠不如10年前多了。好多超市主要做外送了，選擇也沒以前豐富了。

 

生活其實是需要阻力感的，一個活生生的人是需要阻力感的。消除一切購物路徑摩擦的體驗不是真正的生活。這讓極致便利性成為悖論。

 

最近有本書，王小偉的“日常生活的深處”，他說“買菜、擇菜、做飯、添飯乃至刷鍋洗碗，都是制造、充盈生命感的重要活動”，“我就喜歡逛菜市場，瓜果梨桃，稻黍稷麥，各有各的樣，各有各的品相。一想到它們曾經奮力生長在地球上，就讓人感到振奮。更重要的是，執行這些細節讓人感覺到互相需要。有人買菜才有人擇菜，有人擇菜才有人做菜。兩口子分工，就能感到對方不可或缺。把菜做好，一同操勞之后舉杯對飲，兩個人的精神世界就接通了”。 

到實體店購物的體驗充滿摩擦的，但是充盈生命感。我不喜歡做飯，但是我能感受這個意境的美好，這是一種無法忽視的真實美好，這是逛拼多多無法給到的美好。人是依賴這些充滿摩擦的體驗來連接的，我高度懷疑兩口子一塊逛拼多多，或一塊買外賣，或一塊刷直播間，能夠連接精神世界。

談回品牌的變化。最大的負面變化是品牌生態環境更惡劣了，品牌資產被嚴重損耗了。過去10年的營銷反饋回路不鼓勵長期品牌建設。比起爆發式的流量打法，細水長流的品牌價值觀的傳播顯得緩慢“低效”。平臺和整體生態系統吹捧和扶持頻繁的新品上市，快速收割流量。 

曾巧：為什么說品牌的生態環境更加惡劣了？

 

何亞彬：如果說全球生態危機是過去幾十年過度消耗不可持續能源的戰爭，過去10年的中國市場就是一場品牌資產過度消耗的生態戰。整個營銷技術是基于一個不可持續的資源：就是用戶眼球。平臺，流量池，算法，私域都是基于用戶眼球這個稀缺資源，當然無法無限增長的資源。

不知道什么時候開始，用戶被稱為流量池。這讓我想到在德內拉·梅多斯的“系統之美”這本書提到過一個摧毀全球漁業的“公地悲劇“的故事。

“以漁業為例，一開始資本和捕撈數量以指數成長的方式上升，魚群數量（資源存量）則快速下降，但這提高魚群的再生率。在其后的數十年中，資源再生數量可以彌補、應付捕撈增加的速度；但最后，由于捕撈量成長太快，魚群數量下降到不能滿足日益擴大的捕撈量需求，捕撈量降低，從而降低船隊的利潤率和投資速度……然而，只要對單位資本產出做很小的調整，改變其控制的調節回路的力量，就能產生顯著的差異。假設人們發明一種改進船只效率的技術，借由更好的聲納設備，可以發現更稀少的魚群。這樣，即使魚群減少，但每一艘船獲得同樣捕撈量的能力都稍微提高一些。如果捕魚技術得到提高，船只可以在魚群密度很低的情況下更為經消地維持運作，而且當魚越稀缺時，魚的價格就越高，也就讓捕魚人覺得更為有利可圖，從而不辭辛苦地出海，把僅剩的一點兒魚也捕撈殆盡。但結果只能是魚和捕魚業接近徹底消亡。海洋變成荒漠，魚也逐漸變成不可再生資源。

這是不是跟過去10年的營銷很相似？

平臺出售的是什么？當平臺服務免費的時候，用戶就成了商品。平臺是用戶眼球的魚池。同樣我們在過度捕撈用戶眼球這個“魚池”。在魚池密度顯著下降的情況下，以技術手段把眼球顆粒度以兩倍速，三倍速，5秒短視頻的方式來提效。雖然眼球越來越稀缺，流量越來越貴，但是經營流量池的品牌還是覺得有利可圖，把僅剩的眼球也捕撈殆盡。

這種營銷就是竭澤而漁。

過去10年看到的是一度蜂擁而上做社交媒體，做公眾號，做達人，做直播，做內容，這些生態一個一個被過度開發，快速枯竭了。品牌不是在種草，是在過度收割。收割的是眼球，流失的是品牌的根基，是用戶對品牌的信任。在每個“魚池”，品牌在過度“打撈”，過度促銷，過度消耗品牌資產而無法自我修復。平臺不放過任何節日：母親節，端午節，情人節，520，七夕。母親節和七夕儼然成為很多品牌的全年最大的營銷窗口。在母親節突然看到大量同質化的，商業痕跡很重的歌頌媽媽的視頻，品牌們不覺得尷尬，尷尬的就是媽媽們。

魚快沒了，品牌資產也消耗殆盡。

在這樣的生態環境下，最終魚都去到了拼多多。拼多多勢不可擋。因為品牌的信任消耗殆盡。價格成為唯一管用的硬機制，然而這樣的生態離崩潰也不遠了。

曾巧：那么，10年不變的是什么？

 

何亞彬：對品牌來說，10年不變的都是很枯燥，沒有噱頭的東西：品牌還是要做出色的產品，出色的包裝，出色的品牌溝通，出色的零售執行和出色的用戶價值。這是寶潔引以為傲的品牌價值觀，是讓品牌卓越的五個修養。做好這五樣事情的品牌一定是強勁增長的品牌，完全沒有例外。能做好四件事情的品牌，也是鳳毛麟角。渠道，媒體不管怎么變，也只是以不同方式來做好這五件事情。但是這五件事情本身歷久彌新，從未改變。

這樣的品牌價值觀一點都不新鮮。麥當勞有One McDonald's Way of Marketing ，要給到客戶干凈好吃的、新鮮制作的，方便快捷的、高性價比的產品等等。是非常類似的價值觀。

在生意困難的時候，大家喜歡談“復利”的力量。然而復利不是說每天努力就能增長，而是每天重復做這些基礎不變的東西。復利沒有“不變”做基礎，那就是一口毒雞湯。每天追求市場千變萬化的趨勢和風口，只會跟復利漸行漸遠。

“一個人的村莊”的作者劉亮程說過“一種東西（老城）舊到某種程度，它內質的新意開始顯露。而新城，正制造著在別處已千篇一律的陳舊”。

挺喜歡這句話，很多看似營銷創新的東西，卻帶來了千篇一律的陳舊。而不變的品牌價值觀才有內質的新意。

 

02

理解「內卷」和「浮躁」的本質

實現“系統之美”

 

曾巧：你剛才談到的前10年的品牌生態環境惡化，在前兩期《十年》中，嘉賓也談到了，也可以說是數字化技術給營銷工作帶來「內卷」和「浮躁」的弊端。作為品牌方的角度，是不是也能真切地感受到市場的卷？以及，您如何透過現象看本質，這種“內卷”的背后是什么？

何亞彬：內卷是缺乏系統思考的表現。在局部以極低的效率死磕增長。在數字化技術，內卷一個讓我們在品牌建設越來越業余了，在流量運營越來越專業了。品牌在死磕流量運營，卻無法跳出系統，回到流量的源頭，如何讓品牌更好地解決用戶問題。

品牌建設（brand building）不是解一道方程式。很多市場部變成數學系了，把品牌建設=流量x轉化率x客單價。雙十一的品牌計劃幾乎就是一道數學優化題，預算已知，求流量入口，貨盤和定價的最優組合，來獲得最大銷量。但這道題是荒謬的，因為流量不是變量，而是限制條件。因為真正有意義的變量是品牌基礎（滲透率，知名度，分銷等等），卻很少被放進方程。關于雙十一，有個非常樸素的真理：平時基礎好的品牌，雙十一自然做得好。平時不好的品牌，數學題解得再精妙絕倫，也一樣撲街。 

還有一種聲音，市場部需要的不是品牌經理，而是“品牌操盤手”。這個提法也頗有問題。品牌操盤手是這樣思考問題的：為什么品牌賣得不好？因為沒有流量了，轉化率也在跌，為什么流量不好，因為入口A跟去年比少了20%，但入口B和C相當的穩定。這種回答相當專業，但是無用。貌似正確，實則相當有害。因為操盤手阻止了追問真正的原因：賣得不好，可能是用戶不喜歡你的品牌了。

 

諾貝爾獲得者，物理學費曼說：數學家只處理推理的架構，他們并不真正關心所談的究竟是什么，甚至不需要知道自己在談的是什么。

同樣品牌操盤手并不關心品牌，他們甚至不需要知道自己談論的是用戶，他們是流量數學家。以前品牌經理需要深入研究用戶的生活，動機，行為，心理，做觀察，做訪談，現在操盤手看數據，看詞云，看漏斗，就覺得把品牌建設給做了。

用戶不是流量池。用戶也不只是數字資產。用戶購買意愿不只是一個轉化率。死磕流量池無法走出內卷。

品牌要取悅用戶，而不是取悅算法。我們都干過取悅算法的事情，在高價鏈接里綁定低價商品來獲取流量，發布上千條視頻來提高爆文的幾率，大促前賣高價，大促出示劃線價等等。取悅算法可以做，但大家都在做，他不能幫你脫穎而出，過度沉溺于滿足算法很有可能會傷害用戶體驗。

梅多斯在“系統之美”提到：“細節復雜性”（detail complexity）和“動態復雜性”（dynamic complexity）。 “在絕大多數管理工作中，真正的杠桿效益在于理解動態復雜性，而不是細節復雜性。不幸的是，大多數系統分析都集中在細節復雜性問題，而不是動態復雜性問題”。 

內卷就是陷入細節復雜性，而忽略動態復雜性。

 

曾巧：那么，浮躁又從哪里體現？從品牌方視角，如何應對這種“浮躁”？

 

何亞彬：有種浮躁體現在企業認為成長沒有限制，認為無利潤的增長可以持續，認為電商可以無限增長，認為流量源源不斷，認為資本支持可以源源不斷，認為低成本供應可以源源不斷。沒錯，這10年，電商，社交媒體，電子支付都是指數級增長的平臺，網絡效應形成強大的增強回路，用的人越多，效應越強。然而，再強的網絡效應也有天花板。很多人喊著要穿越周期，但不顧自己品牌已經進入成熟期，還在無止境的追求高速增長。或者新銳品牌剛剛在萌芽期，也被強行用流量和資本灌注來換取高速成長，這就是對周期缺乏尊重的浮躁表現。 

有種浮燥是不能延遲滿足。美劇的魅力從網飛一季同時推出13集（Binge-watching）就開始下降了。網飛可以有爽劇，但是好劇不多-值得重復觀看和不斷領會的劇。一部經典好劇，不僅僅是有好的劇情，更需要從情節的層層遞進，激發社媒討論，產生口碑沉淀，激發人性的思考。權力的游戲能成為經典，是因為每周激發了大量關于人性的討論，劇情發展存在無限想象空間，打造了人物成長的無限期待。真正的粉絲都懂的，好劇是不忍心看完的，必須要充分討論和想象的。當13集一次性擺在你面前時，你想做的就是以2倍速快速看完劇情。除了劇情，大量的網飛劇空洞無比。不是說我們不需要網飛，而是網飛無法取代HBO。 

同樣，品牌也要學會延遲滿足。不是所有流量都是立即立刻馬上要得到。

有的品牌一天會生產10條，50條，甚至上百條內容，會用上百個KOL。有的品牌一個活動會有上百個圈層。有的品牌一年推出幾十個新品。這樣的品牌不能延遲滿足，很快讓人產生審美疲勞。造成的結果是用戶也想以2倍速來過濾你的品牌內容和產品。

今天大多數品牌的內容完播率是低個位數，超過95%的人都不會看完你的內容。令人震驚的是，大部分品牌坦然接受了這個殘酷事實。也有一些品牌試圖找到解法。比如把短視頻做得更短，10秒，5秒，來提高完播率。為了達到一個KPI而削足適履，這也是取悅算法，而不是取悅用戶。試問，如果你去參加一個面試，為了提高面試官對你的內容的關注度，會把自我介紹縮短到5秒？品牌跟用戶的每一次接觸都是創造一個“最佳印象”，跟面試并無太多差別。 

認為自己可以每分鐘，每小時，每天都產出優質內容，是一種浮躁。

 

你選擇什么？

2%的完播率，每天生產100條內容？

還是50%完播率，每個月生產5條內容？ 

03

持續困擾的議題“品牌”與“效果”

 

曾巧：我創辦Morketing10年，我們一直在探索數字化下的營銷，這么多年，我與行業從業者探討最多的莫過于營銷如何追求“品”和“效”。到了今年，大家感覺越來越放棄“品牌”，而在追求一種“極致ROI（也即，每一筆預算都要算得出打得正的生意）”，對此，您怎么看？以及，您認為一家企業，要想長期健康活著，應該怎么去理性看待和處理“品”和“效”？

何亞彬：這是一個相當糾結的問題。但是，我不認為品和效的問題是廣告投入的主要矛盾。廣告的基礎是好的產品和服務。沒有這個基礎，廣告根本不會有任何效果。 好的廣告+差的產品等于災難。再怎么優化“品”和“效”的比例也沒用。反之，有解決用戶痛點的強大產品和服務，廣告怎么做都可以。“品”和“效”的比例不太會是主要矛盾。 

 

這也不是一個新問題。可口可樂的電視廣告是品牌廣告，在沃爾瑪買的堆頭就是效果廣告。預算分配也很簡單，按一個固定百分比分就好。這個百分比很容易定：因為物理空間是有限的，店內只有那么多堆頭可以買。所以想多做也沒有無限增長的空間。天花板很明確。在數字時代，流量就像堆頭，但是遠沒有堆頭那么透明，各種不同的流量玩法被發明，造成一種錯覺，流量是無限的，天花板不太看得懂。流量的本質是用戶的眼球，用戶再怎么拼，一天也只有7，8個小時給到媒體。看不懂流量的時候，抵制誘惑，給效果廣告預算果斷設立一個天花板。

 

ROI是一個既危險又差勁的指標，要非常警惕把它單獨拿出來衡量品牌表現。我看過很多品牌的ROI，很多漲ROI的品牌，市場表現相當糟糕，既不漲生意，也沒增長品牌資產。反之，很多漲生意的品牌，ROI卻是下降的。這也不奇怪，我很少看到個人生活中只追求ROI的人。如果你每月支出只通過ROI來分配，生活很容易安排，吃好三頓飯，買一張床，買兩套衣服，ROI可以媲美馬斯克。但這甚至還沒達到一個基本的人的底線，跟人的健康成長和快樂生活更沒有半毛錢關系。

越是看似無用的東西，對人生價值最大。讀四年大學的短期ROI是低的，聽演唱會，跟家人旅行的ROI是負的，但這些是長期讓你能銘記并成長的人生體驗，是有意義，有故事，有情緒價值的體驗。品牌也是一樣，越是看似無用的投入，可能對品牌資產的積累越有意義。比如，麥當勞堅持做生日派對，做線下快閃，投入相當巨大，這是對品牌核心價值觀的投入，不在乎短期的低ROI。

 

不做任何看似無用的東西，可以嗎？也行，只是那不是品牌。極致ROI的盡頭是白牌。因為極致ROI需要把一切無法量化的情緒價值砍掉。 

曾巧：是的，過去10年的確不斷出現很高ROI效果廣告的紅利，讓一些品牌以不可思議的速度走上巔峰。這讓人羨慕。

何亞彬：很多出道即巔峰。效果廣告的問題是，當你找到流量洼地時（進駐平臺時間早，找到算法bug等等），效果廣告是有效果的，但是做流量的人一多，效果就慢慢沒有了。不存在可持續的極致ROI。當某個天才發明了某種流量玩法，會有1000個天才會蜂擁而至把這個玩法的ROI做到1為止。

極致ROI聽起來很美，但是沒啥用。市場部每天想著極致ROI是做不好生意的，應該想的是極致的產品，極致的性價比，極致的溝通，極致的服務和體驗。

 

 

效果廣告有點類似特種兵旅游，是一種碎片式的體驗。當你沒有足夠的時間或預算來體驗，可以特種兵方式來參與一下。結果是把本來可以更完整，更深入的體驗搞得支離破碎。品牌長期依賴效果廣告，也會把brand building整的支離破碎。碎片式的觸達提供的是信息，深入的體驗提供的是敘事。品牌建設需要敘事，而不僅僅是信息，更不是碎片化信息。

 

大多數品牌糾結的點是品牌廣告效果慢啊，跟其他選擇效果廣告的品牌比起來，我在此時此刻的銷量不夠競爭力，無法接受。這種煎熬非常理解，但是解決方法除了戰略定力，延遲滿足別無他法。

 

建議就是根據品牌自身狀況，制定一個預算百分比。50%以上要保證在品牌廣告，當你分不清楚廣告是品和效時，都暫且認為是效，從而保證對品的投入。

04

粉塵化時代下

怎么建設品牌？

 

曾巧：對于品牌建設這件事情，我是非常認可的。但是品牌面臨的挑戰是“如何在碎片或者說粉塵化的媒體環境下，沉淀品牌資產、品牌力”。因為當下的媒介環境已經不是過去的央媒時代，一個廣告吃天下的邏輯。在這方面，您有哪些經驗或者方法論嗎？

何亞彬： 借用Mark Earls一個比喻“我們通常認為營銷就是放煙花，創造一些美麗的東西；但是我們需要更多地把營銷當成篝火bonfires，品牌要跟社區有個長期對話”。

 

傳統的央媒就像是放煙花。煙花是一次性的大成本的制作，很絢麗很漂亮。煙花就是給大家仰視的，給人驚嘆的。一放煙花，所有人都能看得見。但是今天很多營銷更像篝火，篝火基于用戶產生的內容，源源不斷的產生跟品牌相關的對話。通常以社交媒體為載體。不是說營銷只是做篝火。但是只做煙花肯定不太行。做煙花也許還有必要，但一定不充分了。 

煙花讓人仰望，篝火讓人溫暖。在麥當勞，我們仍然做煙花式的大制作，但也做篝火式的小傳播。 

 

就拿最近6/1兒童節麥樂雞俠的傳播來說。 麥樂雞俠是我們一線員工自發開始的一個梗。有些員工會隨機的給客戶加一塊麥樂雞。只是一塊麥樂雞而已，但是帶給客戶的驚喜遠遠超出了我們的想象。在小紅書，這些給用戶發福利的員工被稱為麥樂雞俠。麥樂雞俠的傳說從此開始流傳。據說，只要你在麥樂送的備注注明–你是麥樂雞俠嗎？你就有可能得到免費麥樂雞。麥樂雞俠這團篝火在小紅書上常年不衰。營銷成本僅僅是一些免費的麥樂雞而已。

 

 

篝火可以形成熊熊大火嗎？今年6/1麥當勞從對講機，Mr Doodle聯名，到廣州端午龍舟都非常火爆。貫穿的主題完全是麥樂雞俠。大家都看到對講機非常火爆，但他不是一款隨機選擇的玩具，他是呼喚麥樂雞俠的工具。我們有在麥當勞app征集粉絲投票請求麥樂雞俠現身，破600萬投票，麥樂雞俠就會現身，在6/1當天給所有麥樂雞訂單都多送出一塊！

這些活動都很爆。動作很小，但是情緒濃度很高。

篝火在大媒體的時代很難成立，但是社交媒體時代可以是主流。在大媒體時代，品牌可以談宏大的故事。央視就是放煙花的地方。在央視談麥樂雞俠的八卦，那很別扭。反過來，在社交媒體時代，你要在小紅書談氣勢宏大的品牌故事那也很違和。

大媒體（mass media）時代，廣告要尋找最大公約數，讓大家想法一致。我們今天還記得當年的劉德華，張學友，周潤發。以前我們不懂“圈層”這個詞，因為沒有圈層。從10歲到80歲的用戶，大家都愛劉德華和周潤發。那時的明星沒有黑粉也不太會塌房。明星都是腳踏云彩，頭頂光環的。明星就是煙花式的傳播，讓你仰望，崇拜的。我們都是大媒體取悅的最大公約數。 

但社交媒體是圈層的，是求異的。不求異，是無法圈層的。互聯網是一個差異放大器。社交媒體是互聯網的差異放大器。只要你能制造出有意義的差異，完全不用擔心能不能傳播。

 

嘗試一下篝火，用粉絲點燃粉絲。

 

曾巧：剛才提到的篝火式傳播，也讓我想到麥當勞的一些動作。麥當勞在2017年以后在中國市場快速的新增門店，同時也在心智層面深深影響著消費者，比如“麥門”“窮鬼套餐”和 最近的“三星堆聯名”，“麥麥對講機” 這些很有趣的熱梗，麥當勞官方怎么看待這些火爆網絡的梗？以及，對于這些熱梗，麥當勞做了哪些事情？從而對于麥當勞的品牌起到什么樣的作用？

何亞彬：我們并沒有特別做什么。如果實在要說，可能有一件事：只要你來到麥當勞，我們就把你當成一個小孩來寵。 

點燃篝火的是情緒，而不太是功能。

麥當勞的核心用戶之一是Inner Child。內心深處，誰都是個小孩。所謂的中年少女，所謂的至死是少年。

你談到的麥門，就是自發的篝火，麥門就是粉絲對粉絲（Fan to Fan）溝通的一個主要媒介。麥門人每個月影響上千萬人來看搜索麥當勞并且跟麥門的內容互動。 

如果你想看下他們是誰，歡迎來徐匯濱江的麥當勞的總部。經常會有粉絲來打卡。他們以各種自己方式來向沖著M logo拍照敬禮。

曾巧：我很好奇，不就吃個漢堡嗎？他們為什么非要成為麥門信徒？麥門人到底致敬的是什么？

何亞彬：要理解這個，可以先看一段麥門文學：“喜歡吃麥當勞的人不會壞到哪里去，因為在每一個饑腸轆轆，深夜無助，輾轉反側的時候，麥麥都會在那里，守護著每一個麥當勞er”；還有 “如果豬柳蛋是早上耀眼的太陽，剛出爐的熱薯條就是支持著旅人長途跋涉的杵杖。愿麥麥保佑每一個在外拼搏的孩子”。

麥門文學輕松搞笑，但他比搞笑更深刻。麥門文學有著自己底層邏輯和價值觀。

為什么他們說“喜歡吃麥當勞的人不會壞到哪里去“？誰會這么說話？這個語氣是不是像個小孩。麥門人是不是就是“inner child”？他們的底層的價值觀就是簡單的喜悅，永遠的童心。 

麥門的小伙伴們并不是在傳播麥當勞，他們傳播的是自己的世界觀。作為品牌，我們一直提醒自己要謙卑清醒。麥門人從來不是來朝拜麥當勞的，他們致敬的是自己的價值觀，就是簡單的喜悅，永遠的童心。麥當勞只是粉絲價值觀的一個延伸。或者說，麥當勞很幸運，我們有幸跟麥門粉絲分享一致的價值觀。

粉絲不是來捍衛品牌的，他們捍衛的是自己的世界觀。品牌要做的是給這個社區源源不斷地輸出符合并擁護其價值觀的內容。

04

未來十年：

尋找正確的營銷“問題”來讓AI解答

 

曾巧：如果我們說未來是AI的時代，未來十年，AI將怎么影響營銷商業市場的發展？從一個品牌人的視角來看，我們應該以怎么的姿態去應對AI時代？

何亞彬：AI目前在營銷上的有實效的運用還不多。在麥當勞，積極測試的一些方向包括內容創作，智能推薦，數據處理，投放效率提升。大語言AI模型給數字營銷能力升級很多想象空間。

對品牌人來說，“答案”已經出現了，我們尋找的不是答案，而是尋找正確的營銷“問題”來讓AI解答。生成式AI是通用能力的AI，跟以往AI不一樣的是這是一種涌現式的智能。

AI真要在營銷上取得突破性的應用，可能會是今天無法想象的問題，而不僅僅是內容創作，智能推薦，投放效率等等。見過AlphaGo和ChatGPT之后，對AI的期望值已經拉滿了。在基于規則的暴力計算，邏輯推理或基于常識（LLM）的推理取得的進展已經無法讓我們震驚了，似乎探索人性的，人文思考，創意能力的突破也不是奢望了。AI已經能寫出漂亮的文案了。但是，AI幾時能講出打動人心的永恒故事？ 

曾巧：那么，我們怎么尋找正確的營銷“問題”？

 

何亞彬：有很多未知，品牌可以思考一下這些問題：

1、拿什么來培訓AI講好品牌的故事？有沒有足夠多具有品牌獨特文化DNA的優秀創意作品。AI需要訓練數據。好的數據產生強大的AI。海量的好的訓練數據產生不可思議的AI。今天市場上充斥著太多的平庸的，糟糕的甚至有害的廣告。品牌的競爭力以后也許會來自你有沒有一個海量的優秀營銷作品訓練集。品牌日復一日，年復一年本質上就是在講故事，以不同的方式講同一個故事。

你講的故事AI能聽懂并且迭代嗎？畢竟創意沒有規則，沒有邏輯或常識可循。有的只是素材，經驗和積累。如果用碎片化的，毫無特色的，平庸的品牌故事，來培訓AI，生成的可能是荒唐離譜的營銷創意。今年的戛納廣告節，有聽到多芬Dove的Real Beauty的故事。比較佩服的是Real Beauty系列做了20年了（談到戰略定力和延遲滿足）。今天的AI應該不會有太大障礙來學習多芬的品牌價值觀。比起其他品牌，多芬應該有更大的優勢來讓AI幫忙講好故事。 

2、怎么讓AI跟人性洞察相結合？ChatGPT讓我們了解了提問（Prompt）的重要性。提問就是引導思考。我們怎么引導AI思考人性的問題呢。怎么跟AI有一個思考人性的深入互動呢？越來越多的公司在運用AI的能力，但我也看到越來越多的公司在建立消費者洞察能力。最近好幾個朋友在上任高管職位時，都找我推薦用戶洞察人才。AI跟善于提問的洞察人才的結合和互動還蠻令人期待的。

曾巧：拿用戶洞察來講，麥當勞是怎么做的？ 

何亞彬： 在麥當勞，我們經常用的一個工具叫“Fan Truth” – 粉絲真理，或者“粉絲時刻”。粉絲真理就是粉絲關于品牌的一些看法或做法。也可以是社媒的一個梗。

要點燃篝火，需要從干貨開始。干貨就是人們真正感興趣的東西。粉絲真理就是一個能燃的干貨。 麥當勞的每一個營銷計劃都從Fan Truth開始，從Fan Truth結束，直到這個Fan Truth被充分傳播了。甚至抖音的每一個藍V視頻，都一定是基于一個Fan Truth。

 

洞察要先聚焦粉絲。不僅僅是用戶，而是最熱情的那部分用戶，品牌的忠實粉絲。我們說過社媒是圈層求異的，試圖取悅對你不感興趣的人純屬浪費時間。只要你旗幟鮮明的代表著某種意見，某種有張力的看法，某種價值觀，就會有黑粉。所以，走自己的路，讓黑粉說去吧。 

那什么是好的粉絲真理呢。

好的粉絲真理是“小而特別”的，而不是“大卻平庸”。在小紅書，很多麥當勞爆文來自一些很小的梗。比如，麥樂雞俠，小票，薯條小偷等等。 這些梗很小，但是很爆。一玩再玩，經久不衰。人性是不變的，讓人開心的東西是持久不變的。不用擔心粉絲真理太小。只要足夠特別，自然可以傳播。 

“特別”的意思是，當我們傳播這個粉絲真理的時候，應該讓粉絲更加喜歡品牌一點。比如麥辣雞腿堡特別辣，有個Fan Truth是吃麥辣的粉絲，不管平時有多淡定，吃麥辣的表情都很夸張，很享受。基于這個洞察，市場部的小伙伴找了三星堆聯名，因為三星堆人是最淡定，最沒有表情的。這個大開腦洞的創意完全來自對fan truth的深挖。 

好的粉絲真理是能被其他粉絲認同的。麥當勞的粉絲有個特別的嗜好：喜歡曬在消費麥當勞的小票。為什么曬小票呢？小票本身毫無價值，但是它是每個麥粉都有的東西，這是一種身份認同。曬什么不重要，重要的是認同什么。曬小票的梗在社媒上也是長盛不衰。（這也是篝火式營銷的好處，不需要特別投入，他是可以自己點燃，且自我持續的）。有一陣，粉絲把小票玩成了通行證，大量粉絲曬出來他們戴著小票通行證，參加盛況空前的“麥門代表大會“搞笑圖文視頻。品牌完全沒有做什么，這團篝火就已經很燃了。我們干脆邀請了一些粉絲來到麥當勞總部來進行新品的首發和討論，我跟他們一起在總部做了一場抖音直播 -帶著麥門代表大會的小票。 

這里的關鍵是小部分人，但是高度認同。小的好處就是更容易被高度認同。Fan Truth非小不可。 

回到剛才談到的AI可以怎么幫助營銷。如果能讓AI來為麥當勞找Fan Truth，那應該很酷。這個事情應該不是很難。

曾巧：對于一個品牌來講，跨越周期是特別難的，但從傳統營銷到數字營銷的時代變遷中，麥當勞持續保持優勢地位。從你們的實踐來看，一個能夠跨越周期的企業，需要具備哪些特質？

何亞彬：先定義一下周期，有經濟周期，有企業生命周期。我們先在這里談的是企業生命周期。對企業來說，一個周期通常包括：孵化期，成長期，成熟期，衰退期。品牌如果想要基業長期，保持持久競爭力，要跨越企業的生命周期，這是難的。

再定義一下”跨越周期“ -就是不要做跟周期不符合的事情。紐約大學的財務教授Aswath Damodaran說公司要“ ACT ON YOUR AGE”- 按周期出牌。

 

• 創業公司在探索商業模式，確立核心業務，可以而且必須冒險，這個階段賺錢不是主要目的。 

• 成長期公司要探索盈利模式，并形成規模效應。

• 來到成熟期，上市公司必須賺錢以豐厚的盈利來回報股東。

• 衰退期公司尋找第二曲線。這些都是符合周期的。

比如，麥當勞中國還在成長期，因為商業模式已經確定，盈利穩定，但是生意規模還有很大空間擴張，比如門店可以從今天6000家去到10000家或者更多。我們希望有序的做到這個目標，同時也保持強勁的股東回報。麥當勞中國要跨越的是成長期。規模效應是這個階段的重點。麥當勞這幾年的數字化發展對擴大規模給到強大支持，包括對現有6000家店高效管理，對新店的快速開出的系統性支持。這些會幫助我們跨越周期。

反之，創業公司急著在兩三年迅速擴張并上市，是不符合周期的。

成長期的公司還在頻繁測試商業模式，卻不在核心業務快速擴張，也是不尊重周期的。

成熟上市公司還認為自己在創業期，以大量利潤虧損來獲取銷量成長也是令人迷惑且極不負責的。

進入衰退期的公司通過不斷更換管理層和削減成本來起死回生，也是違反周期的。

該冒險的時候冒險，該賺錢的時候賺錢，該擴張的時候擴張。不要在賺錢之前大幅擴張，也不要在擴張后過度冒險。

 

中國市場曾經有的一個問題就是大家一度都像初創公司一樣在飛奔，而不管公司處于什么周期。大家都是新物種，在新數字時代做著新零售。創業公司在資本扶持下很快擴張了，甚至上市了，但是改變不了他仍然是個孩子的底色。他還是在創業孵化期，商業模式還未確定，還沒找到盈利模式。但是卻很詭異的以創業模式強行開始大幅擴張，這不是跨越周期。這個孩子會始終處于“周期錯亂“的無序和困惑當中。