文：陳斯文

來源：華商韜略（ID：hstl8888）

2005年11月的一天，在湖北咸寧，華彬集團舉辦了一場隆重的奠基儀式，慶祝中國紅牛湖北生產基地開工建設。

作為中泰建交三十周年的獻禮項目，又是產能布局的重要棋子，中國紅牛對湖北基地寄予厚望，是鐵板釘釘之事。

但基地日后發展的一日千里，可能遠超了規劃者的最初構想。20年后，咸寧基地總共生產了200億罐紅牛。600畝園區內，如果六條德國進口生產線全力開工，每天可以下線500萬罐紅牛。

搭起這一切的人，叫嚴彬。

1995年的夏天，華彬集團創始人嚴彬費盡力氣，終于說服了一連串部門和協會，準備用一場技術論證會，來決定一款飲料的生死。

但嚴彬手中的這款飲料，不僅還沒投放市場，甚至連包裝和商標都沒確定下來。他唯一能確定的，就是這款人人都能喝，喝了抗疲勞的飲料在中國市場是個新鮮貨。

飲料的原始配方，來自一位名叫許書標的泰國華僑商人。

1978年，已經創立了天絲集團的許書標，想出了一種由水、糖、咖啡因、維生素B6、牛磺酸、肌醇等成分組成的“滋補性飲料”，取名為“Krating Daeng”，主要賣給倒班工人和卡車司機，幫助他們在通宵工作時提神醒腦。

“Krating Daeng”上市后大受歡迎，許書標在自己的傳記中寫道：“它為我帶來每日1100萬泰銖的收入（約212萬人民幣）。”

盡管“Krating Daeng”日進斗金，但它仍只是個小市場里的小品牌，在泰國之外，幾乎沒人知道這款飲料。

1980年，一位名叫迪特里希·馬特希茨的奧地利商人來到泰國，喝下幾口“Krating Daeng”后，他馬上意識到這可能是一個巨大的商業機會。

在與許書標合作后，迪特里希·馬特希茨開始以新名字“RedBull”在奧地利推廣這款飲料，隨后逐漸在歐美國家風靡。

這個成功，讓許書標想到將這款飲料落地故土。1993年，他受邀回到海南家鄉投資，建起了生產工廠，計劃將這款飲料引入中國。

但一腔雄心的許書標，卻遇上了一個巨大的難題：飲料拿不到生產許可。

無論是“Krating Daeng”還是“RedBull”，都添加了多種營養素，屬于帶有保健性質的食品，需要多主管部門批準，特別是配方中添加的咖啡因，更是需要審批才能上市。

1995年3月，苦苦等待多時的海南工廠，終于拿到了衛生部下發的批復，結果卻令人大失所望。在這份“衛監發（1995）第13號文件”中，明確通知：

“飲料配方中維生素B6、肌醇、賴氨酸、氰鈷胺、咖啡因的含量，必須降至中國標準的允許量。”

 

這些成分都是飲料“提神醒腦、抵抗疲勞”的關鍵，更要命的是，上報的10種成分，衛生部僅批復了5種，飲料中必需的牛磺酸，直接被排除在外。如果按照這個標準生產，意味著它幾乎等于毫無功效的糖水。

滿腔熱情的許書標，撞上了一堵南墻。

沒有生產許可，就意味著飲料無法落地，從海南工廠的投資，到開拓中國的市場計劃，都只能束之高閣。

許書標遭遇的難題，其實并非個案。改革開放初期，許多外國企業在進入中國時，都因為對經濟政策、法規條例甚至風土人情的陌生，或多或少地“觸過霉頭”。那些反應機敏的外企，則會迅速在中國尋找可靠的合作伙伴，作為開拓事業的合伙人。即便是西門子、施耐德這樣的巨頭，也概莫能外。

在朋友的介紹下，許書標也走上了這條路，嚴彬和他的華彬集團，成為了天絲在中國的合伙人。

一經接觸，嚴彬很快就判斷出癥結所在——想要開發市場，必須迎難而上，把最關鍵的生產批文攻下來。但更熟稔國內商業環境的他也很清楚，解決生產許可這樣的困難，需要得到更有力的支持，讓產品有一個“說話的機會”。

在一系列奔走之下，嚴彬引入了兩家強有力的合作者：中國食品工業總公司，以及老牌國企深圳中浩集團。并由中食公司出面，再次向衛生部申請“維生素功能飲料”營養素含量行政許可批文。

在幾家合作者的共同推動下，嚴彬還專門組織權威部門和專家開了一場技術論證會，重新探討“維生素功能飲料”究竟應當執行怎樣的標準。

1995年9月22日，幾家的合力收到了成果，衛生部針對中食公司的申請作出批復，在“衛監發（1995）第51號”文件中，明確同意中食公司的“維生素功能飲料”的一系列營養素含量申請。

其中，牛磺酸的最大使用量為500mg/kg、肌醇最大使用量為230mg/kg、氰鈷胺最大使用量為15mg/kg，維生素B6最大使用量為4mg/kg、咖啡因最大使用量為200mg/kg。

對比“13號文件”“51號文件”的最大進步，就是將“維生素功能飲料”的營養素與添加劑加以明確，在確保安全的同時，又保持了功能性。

多年后，當中國紅牛團隊聚在一起，討論公司的歷史由何開始時，一致認為這份“準生證”，當屬紅牛在中國市場的真正起點。

正是因為“準生證”批文的來之不易，又因為當時對此類合資公司注冊審批的經營期限只有30年，為了保證兩家國企及合資公司的根本利益，1995年11月10日，嚴彬代表籌備中的中國紅牛與泰國天絲等四方簽署了一份有效期為50年的《協議書》。

在協議書中，各方約定，“各方一致同意，只有丙方（中國紅牛）有權在中國境內生產、銷售紅牛飲料。泰國天絲不能經營紅牛飲料，海南紅牛只能為中國紅牛生產紅牛飲料。”

對于這款產品究竟該叫什么，天絲的意見是音譯為“瑞德步”，但嚴彬卻覺得這個名字拗口難記，應當使用漢字“紅牛”，既討口彩，又有辨識度。

但好事多磨，在商標注冊環節，大家又發現紅牛的“斗牛”商標圖案，與金華斗牛游樂中心注冊持有的斗牛圖案商標高度相似。嚴彬因此又委托中浩公司與其談判，買斷了對方對該商標所有異議的權利主張。

至此，泰國天絲以放棄在中國的經營權為代價，換取了中食公司投入生產批文、中浩公司投入斗牛商標，終使紅牛飲料得以在中國合法生產銷售。各方最終確定的商業模式為：泰國天絲不進行投資、不承擔風險、只收取固定回報利益及高額的原料費用。

從市場引入，到獲得準入；從品牌注冊，到品牌所有，從紅牛這一品牌，到功能飲料這一品類，嚴彬與中國紅牛如同悉心種下了一顆種子，但呵護它孕育成林，更是一個近三十年的艱辛過程。

1996年，受海南紅牛董事長張光利之邀，正在海南經營制罐企業的關玉香做出了一個決定：要成為紅牛的罐體供應商。

與中國紅牛接觸后，關玉香才發現，對方對供應商的要求并不簡單——紅牛的包裝計劃采用三片式鐵罐，國內一般采用液態補涂技術進行焊縫；但紅牛的標準更高，必須采用國際最先進的粉末補涂工藝。

在斥巨資引進了設備與技術，又經歷了40多次工藝改進，以及上萬次拉環試驗后，關玉香的奧瑞金公司，最終成為了紅牛唯一的罐體供應商。

但關玉香當時還不清楚，這種嚴苛的要求，都來自于嚴彬的堅持。

比如在外觀設計上，嚴彬一定要做到醒目、漂亮、有檔次，要和市場上所有易拉罐飲料區別開，甚至商品名的底色搭配，他也堅持將泰國人建議的綠色換成了國人更喜歡的藍色。這最終造就了今天為消費者熟悉的紅牛外觀——250ml的馬口鐵三片罐，金紅配色熠熠生輝。

更典型的是紅牛的定價，當時的飲料市場上，2元是易拉罐的標準定價，但嚴彬一出手，就定在了6元每罐的“高價”上。

這些策略，結合紅牛功能性飲料的獨特定位，都指向了一個目標：嚴彬要把紅牛打造成飲料中的超級品牌。

這個目標，很可能來自于他對行業的觀察與思考。

在中國飲料行業，1996年是一個分水嶺。在這之前，行業里豪杰寥寥，可口與百事兩大可樂只在一二線城市精心耕耘，尚未完成全國性布局。在大城市之外，則只有健力寶等極少數全國性品牌和眾多地方小企業。

而在這一年之后，純凈水、茶飲料、低濃度果汁飲料都猛然爆發，在“廣告轟炸+概念哄炒”的策略下，飲料市場的容量陡然猛增，消費者也一時間為之目眩。

為了實現這個目標，紅牛為自己的品宣選擇了最具廣告效應的舞臺——央視春晚，1996年，在晚會期間，全國觀眾都看到了一條廣告語：紅牛來到中國。

但事與愿違，這條廣告并未引爆市場，在當時還絲毫沒有功能飲料概念的消費者，反而在心中默默畫了個問號——這到底是什么產品？

事后看來，嚴彬和紅牛團隊顯然是過于“老實”了。

當時的中國市場，正是消費品廣告狂轟濫炸的時代。大眾耳熟能詳的是“喝了娃哈哈，吃飯就是香”“健力寶，讓世界嘗嘗中國味道”“樂百氏，今天你喝了沒有”，以及把廣告刷到公廁和豬圈的三株口服液、紅桃K、飛龍延生護寶液。

和這些更接地氣，甚至略顯夸張的廣告相比，紅牛的“紅牛來到中國”“汽車要加油，我要喝紅牛”，并不能做到一步到位地引發消費者共鳴。

于是在一年多時間里，紅牛遲遲未能打開銷路。嚴彬因此最終做了個決定，要用最費周章，也最有效的方式——地推，同時完成市場教育。

為了把地推策略落實到底，嚴彬在公司內部提出了一個口號，“逢山開路，遇水架橋”，具體到工作方法則是“市場無盲點，逢店必進”。

他帶著營銷團隊擺過攤，掃過街；在冬天去長安街沿線，把一罐罐紅牛送給每一個等活的出租車司機；為了減少經銷商的壓貨顧慮，紅牛鋪貨可以先從一兩箱甚至幾罐做起，但條件是——產品必須擺在最顯眼的位置。

一次市場考察時，團隊路過一家小賣店，嚴彬在貨架最底一層發現了兩罐紅牛，在一位團隊成員的回憶中：

“嚴總蹲在地上，把兩罐紅牛捧在手里，放在了和視線平齊的那層。”

在完成了最初的市場教育后，中國紅牛決定重新規劃自己的廣告推廣。

嚴彬在北京昌平選了一家酒店，把管理團隊所有成員關在房間里頭腦風暴，想出來的廣告語，要用自己的方言讀出來。最終，大家選定了一句廣告語：“渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅牛。”

帶著這句廣告語，嚴彬決定以全部資源，再次發起一輪廣告攻勢。

這是一場壓上底牌的出擊，如果仍然沒有起色，從嚴彬、紅牛再到華彬集團，都將與這次失敗一起被打到谷底。

幸運的是，這場翻身仗，紅牛打贏了。

紅牛從最初的乏人問津，一步步地爬上了知名度的高峰，與之相隨的則是連年增長的銷量。到2003年，紅牛在中國誕生第八年，年銷售額一舉沖破10億元。

此后的紅牛歷史，就是一個超級飲料品牌崛起的故事了，而在這個故事中，還有三個巨大的飛躍，交織成整個故事的主軸。

第一大飛躍，是從高價高質產品到國民飲品的變化。

一個很有意思的現象是，盡管紅牛早期選擇了高價高質的路線，但它的營銷隊伍，卻從來不將產品打上特定群體的標簽。

校園、網吧、棋牌室、賽場、城中村、健身房、寫字樓、辦公室、出租車、長途貨車……無論消費場景多么末端、多么非主流，只要有潛在的消費群體在，就有紅牛的營銷團隊，繼而就是“小金罐”的身影。

為這個普及過程做保障的，是長達近30年歷史中，紅牛竟然始終保持6元的零售價，從未漲過一分錢。

在這當中，固然有規模化帶來的成本壓縮，但更主要的因素，還是取決于中國紅牛有意為之的策略——讓更多人喝得到、喝得起。

第二大飛躍，是“開天辟地”式的獨創品類。

對于中國飲料行業而言，“51號文件”的意義，其實不止于紅牛的“準生證”，它更是明確了一個品類的定義，讓生產和監管有了明確標準。在紅牛之后，眾多國產功能飲料都成為了這張準生證的受益者。

在東鵬特飲上市時，創始人林木勤在講話中突然感慨道：

“我要特別感謝華彬集團的嚴彬董事長，他將紅牛引入中國，培育了中國功能飲料這一品類的發展。”

第三大飛躍，是中國紅牛建起了一條橫跨供應、生產、分銷的超級產業鏈。

在過去幾年里，中國紅牛的年營收始終保持在200億元以上，支撐這一業績的，是一個由經銷商、分銷商，以及高達400多萬個銷售網點、60萬家核心終端組成的全國性多層級銷售網絡。

它擁有6大生產基地，年生產能力達到52億罐。在每一地，都是當地營收的龍頭企業，納稅的排頭兵。

在為紅牛供應了第一個紅牛罐體之后，關玉香決定讓奧瑞金深度綁定紅牛，用“廠貼廠”的模式，在距離紅牛工廠一公里的地方建設新廠房。

無論是紅牛揮師北上懷柔，還是進入湖北咸寧、廣東三水，奧瑞金都緊隨其腳步，和紅牛共同成長。后來的故事則為更多人熟知——2012年，奧瑞金在深交所上市，成為金屬包裝行業首家上市公司。

這三大飛躍，既屬于紅牛，也與消費者、產業鏈乃至全行業緊密相關。它們匯聚在一起，創造了改革開放浪潮中，中國食品工業創新與高質量發展的獨特“紅牛樣本”。

這個樣本，是嚴彬以及無數紅牛人、產業鏈相關者汗水、智慧的結晶；也凝結著無數中國消費者的支持。

2012年，中國紅牛達到了發展史上的一個階段性高峰：公司的銷售額突破了百億元大關。在功能性飲料品類的市場占有率高達八成。

可是，這家一切都看起來蒸蒸日上的企業，卻開始出人意料地被陰云籠罩。

按照“50年協議”的約定，只有中國紅牛有權在中國生產銷售紅牛飲料，泰國天絲不能經營紅牛飲料，而海南紅牛只能為中國紅牛生產紅牛飲料，期限為50年。

在“50年協議”簽訂的同年，中泰雙方股東又簽訂了《95年合資合同》，約定中國紅牛產品上的商標是中國紅牛的資產。

這兩份文件，奠定了紅牛在中國市場基本的商業模式和合資各方的合營規則。

在2012年之前，合資雙方都很認可這個商業模式，也都基本沒有異議，中國紅牛因此得以在一個穩定的環境下專注于市場。

但隨著天絲集團創始人許書標先生在2012年的溘然離世，這一年，成為了合資雙方關系的分水嶺，整個中國紅牛，也自此被不安籠罩。

據中國紅牛的資料顯示，許書標去世僅兩年后，當雙方就一些歷史遺留問題和公司治理難題需要進一步商榷時，天絲的繼承人便開始頻頻以商標和經營權為切口，對中國紅牛發難。

按照雙方的協議書，約定的經營期限是50年，目前遠未到期，但泰國天絲方面卻認為，這個期限需要重新定義——它應當是20年。

“20年說法”的來歷，創始股東中食公司認為，與當年的政策背景有關。

按照90年代施行的政策，中外合資經營企業的合營期限一般不超過30年。因此，中泰雙方在合資協議中約定合營期限為30年。此后，工商部門在中國紅牛的營業執照中僅批準了20年的營業期限。

對此，中泰合營方在并行的公司章程中約定，到期經董事會一致決議延展。并以“50年協議書”保證合資公司50年內在中國境內獨家生產和銷售紅牛飲料。

正是抓住了這個“20年經營期”的依據，泰國天絲認為到2016年，中國紅牛的獨家經營權已經到期。它發動了一系列商標侵權訴訟，以商標侵權為名要求法院判決中國紅牛停產停銷，否認“50年協議書”約定的中國紅牛獨家經營權，甚至干脆否認簽署過“50年協議書”。

除此之外，天絲還通過種種行為，繞開“50年協議書”對天絲的競業限制。比如在2019年，推出兩款與中國紅牛產品包裝外觀十分近似的紅牛飲料，同時招來嚴彬舊部，另起爐灶成立了中國業務總經銷團隊。

一時之間，中國市場上竟存在三款相似紅牛同時售賣，給消費者帶來了許多困擾。

和中國紅牛口感最接近的，是天絲推出的“紅牛維生素風味飲料”，但細看成分表便可發現，它的營養素含量與正牌紅牛差距巨大，完全脫離了紅牛作為功能飲料和保健食品的定義。

這形成了一個事實上的悖論——如果當年許書標選擇這樣的配方，那么在90年代便可以直接投產，完全不必大費周章去取得衛生部的特批文件。

而天絲對于簽署“50年協議書”的否認，則更是一個很難站得住腳的理由。

在近來的多起判決中，該協議書的真實性已經得到了包括深圳前海合作區人民法院、深圳國際仲裁院、湖南長沙中院等多地司法機構認可。同時，參與簽署協議的中食、中浩兩家公司，也出具了確認意見。

在訴訟與輿論的唇槍舌戰中，平時鮮少露面的嚴彬，仍然閉口不談糾紛。但整個中國紅牛的經營，卻因為糾紛而不可避免地受到了沖擊。

2015年，中國紅牛的銷售額沖到了230億元的高點，在訴訟的影響下，2017年，它的銷售額跌到了196億元，在功能性飲料市場的份額也從原先的63%下降到58%。樂虎、東鵬特飲、啟力等品牌，成為了這些份額的受益者。

盡管自2019年開始，紅牛一直在努力穩定市場，并在2020年創造了228億元的銷售額，但失去的時間、機會卻再也無法挽回。

受到沖擊的，并不只有中國紅牛。

2016年8月30日，在一天之內，天絲將中國紅牛在多地的供應商和經銷商告上法庭。

2017年7月，天絲再度起訴中國紅牛的包裝商奧瑞金，由于對中國紅牛的銷售占其總收入的六成以上，奧瑞金被迫停牌。其財產也多次因天絲起訴而被查封、扣押或凍結。

在根植中國的近30年里，中國紅牛早已從“一家的生意”，變成了“大家的生意”。截止2024年4月底，中國紅牛的累計工業產量超過600億罐，向國家納稅超過400億元，直接創造就業崗位數萬個，帶動上下游產業鏈年營收達上千億。

對于這場紅牛商標的爭奪戰，糾紛與訴訟恐怕很難在短時間內得見終章。但令人揪心的是：

一旦中國紅牛最終落敗，從中國紅牛品牌，到整條產業鏈，再到中國功能飲料產業，乃至于中國企業三十年的心血，都將受到連根拔起的損害。

更讓人揪心的是，在中國市場上，消費者如果再也看不到紅牛維生素功能飲料，取而代之的將是歐版紅牛、紅牛維生素風味飲料、紅牛維生素牛磺酸飲料等產品。中國紅牛將不得不像當年健力寶的境遇一樣，數十年的輝煌將停留在一代中國人成長的記憶中，中方企業創始時期的努力為別人做了嫁衣。

無論是中國紅牛的終極命運，還是消費者的情感，乃至由此牽動的整條中國功能飲料產業鏈，都令人懸心。