文： 李欣

來源：中國企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn）

手握“武林秘籍”，章燎原覺得自己蛻變了。

這本武林秘籍，是近兩年三只松鼠內(nèi)部組織變革的成果，也是他帶領(lǐng)三只松鼠走出低谷后，反思重構(gòu)的一套管理思想。

今年48歲的章燎原，出生于安徽績溪，2012年他創(chuàng)立了休閑零食品牌三只松鼠，十年不到，他將公司干到國內(nèi)休閑零食行業(yè)的第一梯隊。2019年，公司年營收一度突破百億元。

但隔年，三只松鼠便從頂峰跌落，此后連續(xù)三年營收下滑，章燎原到了人生的“至暗時刻”。

這三年里，章燎原糾結(jié)過，掙扎過，也反思自己：當(dāng)問題出現(xiàn)，我應(yīng)該要做點(diǎn)什么？

直到2023年三季度至今，隨著連續(xù)五個季度的營收和凈利潤的雙增長，章燎原才敢說一句：三只松鼠從低谷中爬起來了。

但從低谷中走出來后，創(chuàng)始人卻看起來有點(diǎn)“不務(wù)正業(yè)”。

最近，章燎原成立了一家咨詢公司，并開始著手寫一本講述自己管理思想的書，也就是開頭所述的“武林秘籍”，并計劃在公司建設(shè)一個記錄三只松鼠創(chuàng)業(yè)、走向巔峰、跌落低谷、再反彈的展廳。

章燎原還改名了，從“松鼠老爹”變成了“章老師”，理由是許多創(chuàng)業(yè)者見到他的第一面，都會叫章老師。他說，一開始有點(diǎn)不習(xí)慣，后來格局打開了，就接受了這個名字。

現(xiàn)在，格局打開幾乎成了他的口頭禪。11月11日，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，他多次提到要把格局打開。他說，一旦認(rèn)知格局打開之后，每天都有意外驚喜。

格局打開后的章燎原，非常亢奮。11月10日，他6點(diǎn)起床跑步，8點(diǎn)又出現(xiàn)在蕪湖奧體中心體育館，主持三只松鼠的“111線下品銷大會”，下午兩點(diǎn)他接受采訪。晚上6點(diǎn)到10點(diǎn)，他又全程參與群星之夜晚會，GALA樂隊在臺上唱，他在臺下跳。最后，還登臺與三只松鼠的員工們一起合唱了鄭智化的《星星點(diǎn)燈》。觀眾散場后，他又拿著麥克風(fēng)高歌了幾曲。

三只松鼠終于走上重回百億之路，這或許是章燎原如此亢奮的原因。今年前三季度，公司實現(xiàn)營收71.69億元，距離營收重回百億的目標(biāo)又近了一步。

章燎原 攝影：鄧攀

當(dāng)被問及章燎原這幾年的變化時，一位長期在他身邊的高層說，他似乎一直如此亢奮

聽到這個問題的章燎原則認(rèn)為，自己變了，但好像也沒變。

這些年，他確實變了。他認(rèn)為，過去一年自己認(rèn)知上發(fā)生的變化，可能是前40多年變化的總和。

但也有不變的地方，章燎原仍是一個感性的人，有韌性且坦誠，他敢于向外界公開自己的內(nèi)心世界，承認(rèn)過去的成功很大程度上是因為運(yùn)氣好，也毫不避諱地主動反思三只松鼠走過的彎路。

他說，書沒有白看的，路也沒有白走的，企業(yè)家要有天生倔強(qiáng)不放棄的態(tài)度，彎路走多了，自然會剩下一條正確的路。

01

低谷期的四次摸索

當(dāng)公司陷入低谷境地，2021年6月19日，章燎原舉辦了一場“相信相信的力量”的大會。

當(dāng)時，他預(yù)感三只松鼠接下來會出現(xiàn)問題，同時他也堅信，三只松鼠用過去的方法把當(dāng)下的新任務(wù)重做一遍，一切問題就可以迎刃而解。當(dāng)然，這場大會最重要的目的，是他想重建三只松鼠的團(tuán)隊凝聚力。

在這場大會上，章燎原還宣布戒煙。私下，與戒煙一同開啟的習(xí)慣還有跑步，他強(qiáng)制自己每天跑3到5公里。他說，跑步、戒煙這兩件事可能是沒有意義的，但那個時候總想做點(diǎn)什么，那就從自己開始。

但沒多久，章燎原意識到，這不太對，當(dāng)一個企業(yè)沒有良好的業(yè)績增長時，就像一個隊伍始終處于打敗仗的狀態(tài)。此時維系團(tuán)隊凝聚力如果只靠情感和開大會喊口號，都只是暫時的手段。只有引路人不斷帶領(lǐng)大家打勝仗，才能使團(tuán)隊真正具有凝聚力。

跑步、戒煙這些也一樣。他發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)制保持單一的習(xí)慣，也沒有讓自己變得更“健康”。

他轉(zhuǎn)而帶著團(tuán)隊向外面的大企業(yè)學(xué)習(xí)，目的是和團(tuán)隊一起去找一個方法。同期，三只松鼠也密集引入一批咨詢公司，想找出問題，解決問題。在這之前，公司從未找過“外腦”。

攝影：鄧攀

時間和金錢都花出去了，可作用似乎也不大。一位在三只松鼠工作多年的員工告訴《中國企業(yè)家》，那段時間，內(nèi)部各種調(diào)整、變化很多。

章燎原也有體感，團(tuán)隊表面上還比較有凝聚力，每個人也想去做事情，但就是做不了。

最后，章燎原也承認(rèn)，這些辦法其實沒什么用。“當(dāng)你沒有認(rèn)清楚自己是誰的時候，就向其他人學(xué)習(xí)，往往是另一個錯誤的開始。”而這個道理后來他才明白。

向外求無果，他轉(zhuǎn)而向內(nèi)求，開始看書，這是2022年那一年，章燎原做得最多的事情。看《道德經(jīng)》，德魯克所著管理類的書籍也一本接一本地讀。他想通過看書建立一個全新的學(xué)習(xí)體系。

章燎原的妻子樊靜也發(fā)現(xiàn)，他在家做得最多的事情，就是看書、做筆記。兩件事循環(huán)做。

看書的效果起初也不大。在章燎原看來，當(dāng)一個人缺乏主體認(rèn)知觀的時候，就很容易被一本書帶跑偏。

那是章燎原最迷茫的一段時間，他感覺怎么都學(xué)不通，干什么都不對。

好在書也沒有白讀。

他開始反復(fù)琢磨愛因斯坦說過的一句話：“你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題”，也陸續(xù)對現(xiàn)狀有了更多的思考。

他回望自己這些年走過的路發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)成功，70%~80%原因是運(yùn)氣，還剩20%~30%的原因，是創(chuàng)業(yè)者在當(dāng)時剛好接住了這個運(yùn)氣。比如自己，在十年前（2012年）恰好做的是堅果，恰好擅長營銷，恰好趕上了電商的紅利期，一切只是恰好而已。

當(dāng)一個人不承認(rèn)運(yùn)氣，而認(rèn)為成功是自己努力的結(jié)果時，就會找捷徑——去用過去的方法來解決當(dāng)下的問題，但這本身就是錯誤的。

而想通過喊口號建立凝聚力、學(xué)習(xí)主流模式、請咨詢公司、看書，甚至戒煙、跑步，本質(zhì)上也是都在找捷徑，是希望通過局部的改變來改變整體，但這是不可能的。

02

調(diào)動組織，發(fā)現(xiàn)意外

帶著這些思考，章燎原將目光重新聚焦到三只松鼠本身，決定自己干。他相信，企業(yè)家想穿越周期，辦法只有不放棄。

他問了自己很多問題。比如，三只松鼠成功的因素是什么？這些因素在如今發(fā)生了什么變化？今天的三只松鼠為什么不行了？

他一一給出了答案：第一，三只松鼠是做電商起家的，相比線下，電商成本更便宜，做的是性價比；第二，電商環(huán)境變了，拼多多、抖音在崛起；第三，前兩個平臺為什么三只松鼠做不好，是因為品牌做大后產(chǎn)生了溢價。那為什么做了這么長時間的線下也做不好，還是因為缺乏性價比，而且是用別人的方法在做。

他反思，三只松鼠似乎距離電商是一個更高效率的性價比模型這個原點(diǎn)，愈發(fā)遠(yuǎn)了。

想通了這幾個問題后，他拉公司高層開了一個會，把三只松鼠的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表拉出來，把拼多多和抖音上的白牌商品買回來對比發(fā)現(xiàn)——三只松鼠的產(chǎn)品雖然質(zhì)量好，但在性價比方面做得不夠。

問題明確后，改革方向也清晰了——產(chǎn)品要有性價比，渠道上要重視拼多多和抖音，要把“原料—加工—銷售”全鏈路演變成一個總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，植入三只松鼠每個人的具體行動中。

他將產(chǎn)品、銷售、物流的幾個同事組成 “敏捷小組”，負(fù)責(zé)快速對平臺變化作出反應(yīng)。

很快，這個“敏捷小組”就在抖音有了一次意外突破。

2023年初，全球市場上夏威夷果產(chǎn)能過剩，原料成本大幅下降，三只松鼠順勢而為囤積大量庫存。隨后，公司在抖音商城推出了19.9元/10包360克夏威夷果隨心裝，日銷量迅速攀升至數(shù)百萬單。

以此為開端，三只松鼠開始猛攻抖音。2023年，三只松鼠提出“抖+N”計劃，即以抖音為焦點(diǎn)市場，推動全渠道發(fā)展。當(dāng)年財報顯示，其在抖音渠道實現(xiàn)銷售12.04億元，同比增長118.51%。

“三只松鼠是個品牌，所以產(chǎn)品要做得既品質(zhì)高端又有價格上的性價比。開會時我就這么講，后面就變成高端性價比戰(zhàn)略了。”章燎原說。

在抖音跑通后，內(nèi)部開始出現(xiàn)越來越多的由三五個人組成的敏捷小組，去觀察市場，再快速響應(yīng)，發(fā)現(xiàn)意外。

章燎原解釋道，三只松鼠的目標(biāo)是產(chǎn)品又好又便宜，那每人每天都要洞察市場需要什么產(chǎn)品，每天都要計算一款產(chǎn)品如何才能做到質(zhì)量好、價格低，現(xiàn)在內(nèi)部有上千人，每天全部撲在市場上看數(shù)據(jù)。敏捷小組的重要性在于，只要組內(nèi)任何一個人發(fā)現(xiàn)市場有變化，就能立即形成協(xié)同。

比如，銷售人員發(fā)現(xiàn)河南市場喜歡送“雙提”產(chǎn)品，他就會反饋到評議部門由敏捷小組內(nèi)部溝通決議，最終給河南市場供應(yīng)雙提產(chǎn)品。“這種問題在下一層就由員工自己解決掉了，這就是一個快反（快速反應(yīng)）。”他舉例道。

除了專供河南市場的雙提產(chǎn)品外，瓜子產(chǎn)品的熱銷也是“意外”。今年8月，三只松鼠在線下上了105款產(chǎn)品，其中9.9元400g瓜子產(chǎn)品很受經(jīng)銷商歡迎，于是就有人在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)“注意瓜子”，之后瓜子就變成了公司的一個戰(zhàn)略。其他9.9元大單品的誕生，亦是如此。

這些經(jīng)歷讓章燎原開始愛上“意外”。

他說，三只松鼠喜歡意外，意外是這個世界最偉大的創(chuàng)新來源。“意外成果”也成了很多員工匯報時的高頻詞，三只松鼠幾乎每份報告當(dāng)中都會有一項“意外成果”。

實踐中，三只松鼠內(nèi)部的“敏捷小組”人員以產(chǎn)品和銷售團(tuán)隊為主，核心是產(chǎn)品銷售，因此在高端性價比之后，品銷合一也演變成了三只松鼠的又一個戰(zhàn)略。

03

形成系統(tǒng)觀、相信組織力

從產(chǎn)品、市場、渠道入手全方面調(diào)動每個員工積極性的實踐過程，也使章燎原的認(rèn)知發(fā)生了極大變化。

他復(fù)盤后的收獲是，企業(yè)想穿越周期，從來沒有依靠單點(diǎn)切入的方法就能成功的。依靠一個局部的東西去改變一個整體也是不可能的，必須系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化地去調(diào)整，改變同時并發(fā)才有效果。

“在一件舊衣服上縫縫補(bǔ)補(bǔ)，再怎么努力也是一件舊衣服。”章燎原說。

他也開始用系統(tǒng)觀來看待自己。比如，他不再強(qiáng)制要求自己每天去跑步、戒煙，因為這些不會讓身體立即變好，既然身體累了，該休息的時候就休息。“從一個更大的系統(tǒng)觀里去看問題，很多事情就能看得很清楚。”章燎原說。

另一個認(rèn)知層面的改變，則是他越來越相信，企業(yè)家要承認(rèn)自己的渺小，保持對市場和人的敬畏，從內(nèi)心相信組織力。

特別是三只松鼠的那些“意外”收獲讓章燎原意識到，企業(yè)家最重要的不是自己天天跑市場，因為一個老板再牛，960萬平方公里的市場也跑不過來。最重要的，是要通過跑市場提煉一套方法論，形成一套機(jī)制，讓組織里的全員都能夠有效跑市場、發(fā)現(xiàn)變化，并迅速響應(yīng)市場，要讓組織聽命于市場。

來源：中企圖庫

關(guān)于組織力的思考，他也陸續(xù)落地在內(nèi)部的管理細(xì)則上。

比如，三只松鼠陸續(xù)取消了考勤打卡制度。因為章燎原認(rèn)為，企業(yè)管理的目的之一是創(chuàng)造成效，所有的管理動作都要圍繞成果出發(fā)，抓員工的考勤，并不等于能創(chuàng)造價值。

再比如，三只松鼠的內(nèi)部也不再倡導(dǎo)一個部門單獨(dú)過來找章燎原開會。因為他認(rèn)為，組織內(nèi)部任何一件事，都不是一個部門能單獨(dú)完成的，單一部門頻繁找自己開會，最終會形成以老板主觀認(rèn)知導(dǎo)向的集權(quán)式管理，而無法調(diào)動組織中個人的能動性。

“現(xiàn)在要做到順應(yīng)市場，最重要的是要相信組織能力。”章燎原還向《中國企業(yè)家》感嘆道，“人在認(rèn)知塌陷的時候，特別是做什么感覺都不對的時候，往往是認(rèn)知重構(gòu)最好的時機(jī)。”

04

20個老板總拼得過1個老板

認(rèn)知在變，面對市場競爭，章燎原有了新的理解，也開始應(yīng)用“武林秘籍”。

2023年至今，一批量販零食品牌開始在線下如野草般野蠻生長，緊接著價格戰(zhàn)席卷而來。除三只松鼠外，部分休閑零食頭部上市公司也開始降價找出路，行業(yè)競爭日漸白熱化。

面對行業(yè)的降價趨勢，章燎原認(rèn)為，如果降價僅停留在表層，那就是在打價格戰(zhàn)。只有將每個商品、每個渠道的損益值，做到每周甚至每天關(guān)聯(lián)到具體的人，這才是把降價當(dāng)成戰(zhàn)略。

面對線下社區(qū)零售這塊最大的戰(zhàn)場，他則通過收購布局。

10月末，三只松鼠分別花了2億元、0.6億元、1億元，收購了湖南愛零食科技有限公司、未來已來（天津）科技發(fā)展有限責(zé)任公司（愛折扣）、安徽致養(yǎng)食品有限公司的控制權(quán)、相關(guān)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)。當(dāng)下零售業(yè)最火熱的業(yè)態(tài)，量販零食、綜合品類硬折扣超市規(guī)劃入三只松鼠版圖。

談到收購，章燎原說，如果是去年或前年，可能有些問題還沒想清楚，時機(jī)沒到。但今年，三只松鼠和愛零食的簽訂協(xié)議前后只花了不到2個星期，10天就把事情敲定。

三只松鼠想清楚的是方向性戰(zhàn)略——要把制造、品牌到零售這三者的關(guān)系打通、重構(gòu)。在這個基礎(chǔ)上，把錢花出去收購是為了與目標(biāo)企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同，三只松鼠作為更大規(guī)模的企業(yè)為其賦能。

某種程度上，這看上去與于東來正在做的幫扶、調(diào)改有一定的相似性。但通過收購，章燎原也有自己想得到的東西——一是獲得規(guī)模優(yōu)勢，強(qiáng)化供應(yīng)鏈的能力；二是獲取不同業(yè)態(tài)零售商的數(shù)據(jù)，反哺三只松鼠的后端供應(yīng)鏈，及時調(diào)整產(chǎn)品，制造符合消費(fèi)者需要的商品，從過去的大單品模式，向全品類發(fā)展。

“系統(tǒng)架構(gòu)管理體系搞好后，愛零食、愛折扣、致養(yǎng)有困難，剛好三只松鼠可以解決，那就收購進(jìn)來了。今年我們可能有10個老板，明年可能就變成了20個，20個老板總能拼得過競爭對手吧。”章燎原說。

在他看來，自己內(nèi)化的那套“系統(tǒng)觀”，似乎同樣適用這些被收購的企業(yè)。

11月10日的品銷會，在愛折扣創(chuàng)始人李悅演講結(jié)束后，章燎原上臺宣布要花3000萬元，給加盟商一系列補(bǔ)貼政策。

事后，他向《中國企業(yè)家》再談起收購時，以愛折扣為例指出，其目前最重要的是將規(guī)模建立起來，用規(guī)模搶占市場的同時降低供應(yīng)鏈、物流、組織管理的成本，這背后也是要用系統(tǒng)觀思考問題。

三只松鼠峰回路轉(zhuǎn)后，章燎原又回頭重新看了德魯克的一系列著作，重讀了《道德經(jīng)》。有那么一刻，他覺得自己終于學(xué)會看書了，他頓悟了，原來行是大于知的。

他說，現(xiàn)在的企業(yè)管理中，實踐一定是大于認(rèn)知的，只有實踐成功之后，再反哺之前學(xué)的理論和理念，最終把這些東西內(nèi)化成一個屬于自己的認(rèn)知和管理機(jī)制，這才是現(xiàn)在企業(yè)家應(yīng)該做的。

他也是這樣做的。在走出低谷的路上，章燎原將三只松鼠所走過的彎路、吃過的教訓(xùn)，所經(jīng)歷的一切變化，融匯成一套章燎原式的“管理學(xué)”，再反作用于三只松鼠。而這或許才是低谷饋贈這位創(chuàng)業(yè)者最寶貴的財富。