文：小貝

來(lái)源：餐飲O2O（ID：coffeeO2O）

近些年，茶飲品牌紛紛涌入印尼市場(chǎng)。2020 年蜜雪冰城于印尼開(kāi)設(shè)首家門(mén)店，歷經(jīng)三年拼搏，門(mén)店數(shù)量擴(kuò)至三千家。去年，甜啦啦、益禾堂、快樂(lè)番薯、7 分甜又相繼扎堆印尼，意圖分一杯羹。

就在國(guó)內(nèi)茶飲品牌于印尼市場(chǎng)呈“星星之火可燎原”之勢(shì)時(shí)，又一個(gè)品牌迅速崛起。它于 2023 年 2 月成立并在印尼開(kāi)設(shè)首店，經(jīng)過(guò)近兩年時(shí)間，截至 2024 年 10 月，在印尼的門(mén)店數(shù)超 600 家，全球總開(kāi)業(yè)門(mén)店數(shù)已近千家。

其在菲律賓的門(mén)店數(shù)超 100 家，同時(shí)在馬來(lái)西亞、泰國(guó)、越南、尼泊爾、柬埔寨等國(guó)也有布局。

它便是 MOMOYO，接下來(lái)讓我們談?wù)勊鎰?shì)增長(zhǎng)的故事。

01

茶飲集體出海印尼

MOMOYO逆勢(shì)增長(zhǎng)，2年千家門(mén)店

 

自1992年臺(tái)灣奶茶杯被引入新加坡起，便長(zhǎng)期霸占東南亞市場(chǎng)。特別是在CoCo都可、貢茶、日出茶太Chatime等臺(tái)式茶飲品牌的推動(dòng)下，珍珠奶茶在東南亞市場(chǎng)積累了龐大的粉絲群體。

到了2018年，珍珠奶茶在印尼的訂單量激增至驚人的8500%。這一數(shù)據(jù)讓眾多國(guó)內(nèi)茶飲品牌開(kāi)始意識(shí)到中國(guó)“小甜水”的巨大潛力。

于是，2018年蜜雪冰城率先“下南洋”，在越南等地開(kāi)設(shè)了60家門(mén)店后，于2020年在東南亞第一大國(guó)印尼開(kāi)設(shè)了首店，成為首批在印尼“吃螃蟹”的茶飲品牌。據(jù)悉，不少門(mén)店的單月銷(xiāo)售額高達(dá)30萬(wàn)左右，甚至一年就能回本。

看到印尼市場(chǎng)的巨大商機(jī)，眾多茶飲品牌紛紛向印尼“進(jìn)軍”。在過(guò)去的一年里，甜啦啦、益禾堂、快樂(lè)番薯、7分甜等國(guó)內(nèi)茶飲品牌紛紛在印尼開(kāi)設(shè)了首店。

其中，不少茶飲品牌實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；鲩L(zhǎng)。蜜雪冰城一馬當(dāng)先，穩(wěn)坐頭把交椅，門(mén)店數(shù)量超過(guò)2700家；茶主張WEDRINK也迅速跟進(jìn)，門(mén)店數(shù)量擴(kuò)展至百家以上。

在這些國(guó)內(nèi)茶飲品牌的推動(dòng)下，印尼茶飲消費(fèi)進(jìn)一步擴(kuò)張。Momentum Works數(shù)據(jù)顯示，東南亞消費(fèi)者一年的新茶飲消費(fèi)額達(dá)到36.6億美元，其中印尼占16億美元，占市場(chǎng)總額的43%。

在這樣的背景下，一家由國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者在印尼創(chuàng)立的茶飲品牌MOMOYO應(yīng)運(yùn)而生，開(kāi)啟了它的逆襲之路。其創(chuàng)始人宣壯胤雖然對(duì)茶飲行業(yè)和產(chǎn)品并不熟悉，但憑借多年的商業(yè)直覺(jué)，毅然決定在印尼開(kāi)啟茶飲創(chuàng)業(yè)之旅。

于是，2022年MOMOYO正式成立，并于2023年2月在印尼開(kāi)設(shè)了首店。主打產(chǎn)品包括冰淇淋、鮮果茶和烘焙產(chǎn)品，走大店模式，門(mén)店面積在200-500平米之間，類(lèi)似于奈雪，定價(jià)在12元左右。

首店開(kāi)業(yè)不久，便迅速俘獲了大量印尼粉絲?！皢蔚昴Ｊ降某晒Α弊孧OMOYO在2024年的擴(kuò)張勢(shì)如破竹。

截至10月，其在印尼的門(mén)店數(shù)量已超過(guò)600家，全球總開(kāi)業(yè)門(mén)店數(shù)已近千家。在菲律賓的門(mén)店數(shù)量超過(guò)100家，同時(shí)還布局了馬來(lái)西亞、泰國(guó)、越南、尼泊爾、柬埔寨等國(guó)家，全球總開(kāi)業(yè)門(mén)店數(shù)量已近千家，且不少門(mén)店毛利做到60%。

02

2年門(mén)店規(guī)模全球千家，印尼600+

MOMOYO是怎么做到的？

 

自去年2月在印度尼西亞（印尼）創(chuàng)立以來(lái)，MOMOYO已成功開(kāi)設(shè)逾600家門(mén)店，迅速崛起為東南亞地區(qū)增速最快的茶飲連鎖品牌。那么，它是怎樣達(dá)成這般輝煌成就的呢？

1、實(shí)行本地策略，俘獲印尼客群，順應(yīng)市場(chǎng)需求。

當(dāng)國(guó)內(nèi)茶飲品牌紛紛走向海外，尤其在印尼扎堆時(shí)，都無(wú)可避免地面臨一個(gè)關(guān)鍵難題——怎樣實(shí)現(xiàn)品牌本地化。對(duì)于決心扎根印尼的MOMOYO來(lái)說(shuō)，解決本地化問(wèn)題是其成功的關(guān)鍵所在。在這方面，MOMOYO有著別具一格的策略。

在門(mén)店面積方面，MOMOYO選用了“大店模式”，這與國(guó)內(nèi)普遍的小店模式截然不同。其門(mén)店面積普遍超出70平米，其中六成以上的門(mén)店面積介于60 - 70平米之間，而部分大型門(mén)店甚至達(dá)到200平米以上，更有甚者門(mén)店規(guī)模高達(dá)500平米。

為何MOMOYO會(huì)在印尼選擇開(kāi)設(shè)“大店”呢？原因有三：

其一，印尼氣候炎熱，大店能夠提供一個(gè)寬敞、舒適且配備空調(diào)的休閑場(chǎng)所；

其二，印尼家庭通常人口眾多，家長(zhǎng)帶孩子一同消費(fèi)的情形極為常見(jiàn)，因此部分門(mén)店需要提供“親子第三空間”以吸引親子家庭；

其三，摩托車(chē)是印尼最為普遍的交通工具，這就要求門(mén)店門(mén)口必須有充足的停車(chē)空間。

正因如此，在印尼的茶飲市場(chǎng)中，門(mén)店面積普遍偏大，甚至不乏兩層樓和三層樓的門(mén)面餐廳。MOMOYO的大店模式恰好迎合了印尼人避暑、社交以及親子休閑等多方面的需求，完美契合了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的期待。

口味方面，弱化茶味，提升糖度，以滿(mǎn)足嗜糖者的需求。印尼終年高溫，人體新陳代謝快，飲食習(xí)慣偏好濃郁，嗜糖成為一大特點(diǎn)。攝糖原因有三個(gè)方面：

一是補(bǔ)充能量，確保身體機(jī)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)；

二是刺激味覺(jué)，在炎熱中帶來(lái)愉悅與滿(mǎn)足；

三是通過(guò)添加糖分，延長(zhǎng)食物保鮮期。

因此，MOMOYO在茶飲品類(lèi)結(jié)構(gòu)上的設(shè)計(jì)獨(dú)具匠心。一方面，以水果茶和楊枝甘露為主，口味甘甜，茶味清淡，具有避暑清熱的作用；另一方面，增加冰淇淋、奶昔及烘焙產(chǎn)品的比例，以提升整體甜度，滿(mǎn)足印尼人的嗜糖需求。

此外，MOMOYO還對(duì)茶味進(jìn)行了精妙的淡化處理。觀察市場(chǎng)上的不少茶飲，它們?cè)噲D將國(guó)內(nèi)的水果茶原樣復(fù)制到印尼市場(chǎng)，但銷(xiāo)量卻差強(qiáng)人意。

MOMOYO敏銳地洞察到，印尼人雖然也鐘愛(ài)茶味，但他們并不喜歡過(guò)于苦澀或是甜度不足的茶味。因此，在水果茶的制作上，MOMOYO巧妙地減弱了過(guò)重的茶味，更加凸顯了水果本身的原始風(fēng)味。

客群方面，關(guān)注親子群體，提供家庭聚餐空間。印尼家庭普遍有兩個(gè)以上孩子，家庭消費(fèi)氛圍濃厚。

為此，MOMOYO的門(mén)店提供了舒適的家庭聚會(huì)空間，部分門(mén)店還設(shè)有兒童樂(lè)園，并推出了兒童喜愛(ài)的冰淇淋、圣代等產(chǎn)品。從產(chǎn)品到體驗(yàn)，MOMOYO都充分展現(xiàn)了對(duì)親子群體的關(guān)懷。

管理方面，采用本地加盟商，管理本地門(mén)店。在加盟商選擇上MOMOYO更傾向于選擇本地加盟商，其加盟商構(gòu)成高達(dá)85%為本地人。這種選擇的原因何在？

首先，本地加盟商之間的溝通更為順暢高效；

其次，他們對(duì)印尼商業(yè)環(huán)境和地理布局了然于胸，能精準(zhǔn)選址；

再者，憑借在當(dāng)?shù)氐娜嗣}和社交圈，他們能有效推廣品牌，迅速提升知名度和影響力。

2、自建供應(yīng)鏈，實(shí)施雙品類(lèi)戰(zhàn)略，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

憑借上述本土化策略，MOMOYO很快俘獲眾多印尼客群，并在2024年實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，還在馬來(lái)西亞、泰國(guó)、越南、尼泊爾、柬埔寨等國(guó)家布局了門(mén)店。

于是，為了適應(yīng)連鎖化、規(guī)?；男枨?，它在2024年對(duì)品牌、產(chǎn)品矩陣、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈進(jìn)行了進(jìn)一步升級(jí)。

實(shí)施雙品類(lèi)戰(zhàn)略，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2024年4月，MOMOYO 對(duì)原單店模型進(jìn)行了升級(jí)，打造出了“茶飲+烘焙”的2.0門(mén)店模型，新增了甜甜圈、吐司、貝果、牛角包、乳酪蛋糕等各類(lèi)熱銷(xiāo)烘焙類(lèi)產(chǎn)品。

此外，門(mén)店還設(shè)置烘焙明檔展示區(qū)，透明玻璃內(nèi)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)烘焙的現(xiàn)烤，出爐后在柜臺(tái)擺放、現(xiàn)場(chǎng)打包和收銀，進(jìn)一步提升了餐廳的格調(diào)。

自從增加烘焙品類(lèi)后，客單價(jià)翻了幾番。例如烘焙產(chǎn)品上市第一天，銷(xiāo)量便突破3000單，且營(yíng)業(yè)額翻了一番。

自建供應(yīng)體系，降低采購(gòu)成本，確保后端增長(zhǎng)無(wú)憂(yōu)。為了進(jìn)一步保障門(mén)店規(guī)模的穩(wěn)定增長(zhǎng)，其更是在印尼各地創(chuàng)建了28個(gè)分公司，加強(qiáng)組織能力，提升后端管理水平。

此外，為了降低茶飲原料的采購(gòu)成本，今年8月更是自建了供應(yīng)體系，實(shí)現(xiàn)約50%的茶飲原料自產(chǎn)，這不僅能夠降低成本，還能更好地把控產(chǎn)品質(zhì)量。

 

03

中國(guó)模式正在海外“重塑”！

 

餐飲 O2O 創(chuàng)始人羅華山如此闡述中國(guó)餐飲出海的三個(gè)階段：“中國(guó)餐飲出海分三個(gè)階段，1.0 時(shí)代菜品，2.0 是品牌輸出，3.0 則是模式輸出，本地化改造創(chuàng)新屬于當(dāng)?shù)氐钠放??！?/p>

一、1.0 時(shí)代——菜品出海。在這一階段，中國(guó)餐飲把國(guó)內(nèi)的熱門(mén)菜品帶到海外市場(chǎng)，讓更多外國(guó)友人品嘗并領(lǐng)略中國(guó)美食文化。借此，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)餐飲品類(lèi)的全球普及。

二、2.0 時(shí)代——品牌輸出。伴隨越來(lái)越多的中國(guó)餐飲品牌邁向海外，眾多品牌在海外市場(chǎng)達(dá)成規(guī)模化增長(zhǎng)。在此階段，國(guó)外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)品牌的認(rèn)知度顯著提升，品牌成功教育了市場(chǎng)，并探尋出了一條從 1 到 N 的增長(zhǎng)路徑。這印證了中國(guó)模式于海外市場(chǎng)的可行性與潛力。

三、3.0 時(shí)代——模式輸出與本地化創(chuàng)新。在這一高級(jí)階段，眾多深耕印尼的中國(guó)餐飲企業(yè)開(kāi)始把中國(guó)的成功經(jīng)營(yíng)模式在海外市場(chǎng)予以“重塑”，并結(jié)合本地化策略，締造出契合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和文化習(xí)俗的中國(guó)餐飲品牌。這一過(guò)程不但彰顯了中國(guó)餐飲業(yè)的強(qiáng)大適應(yīng)能力，也展現(xiàn)了其在全球市場(chǎng)上的創(chuàng)新精神與領(lǐng)導(dǎo)力。

MOMOYO 和 Tomoro Coffee 的成功印證了一個(gè)觀點(diǎn)：它們分別代表著國(guó)內(nèi)兩種成功的品牌模式，并成功地將“中國(guó)模式”帶入印尼的茶咖市場(chǎng)。MOMOYO 被譽(yù)為“低配版奈雪”，而 Tomoro Coffee 則被稱(chēng)為“印尼版瑞幸”。

究竟為何僅有這兩個(gè)品牌能在短短兩年內(nèi)分別擴(kuò)張至 600 家和千家門(mén)店，而其他早入場(chǎng)的茶飲品牌增速卻相對(duì)遲緩呢？

首先，這兩個(gè)品牌的創(chuàng)始人都深深扎根于印尼多年。譬如，Tomoro Coffee 的創(chuàng)始人已在印尼深耕數(shù)十載，從 OPPO 海外事業(yè)部起步，后加入 J&T Express 并助力其成為印尼快遞業(yè)翹楚。憑借豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他于 2022 年創(chuàng)立了 Tomoro Coffee。當(dāng)然，MOMOYO 的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也具備深厚的印尼背景和豐富資源。

其次，這兩個(gè)品牌都全情投入印尼市場(chǎng)中，以 ALL IN 的心態(tài)創(chuàng)業(yè)。與此相反，許多國(guó)內(nèi)品牌在海外擴(kuò)張時(shí)僅派遣副總級(jí)別的管理人員負(fù)責(zé)加盟招商，缺乏全力以赴的心態(tài)，致使難以快速適應(yīng)和盈利。而 MOMOYO 和 Tomoro Coffee 的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)則能迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，靈活調(diào)整策略，并快速?gòu)?fù)制成功的單店模型。

最后，這兩個(gè)品牌的成功還得益于背后的強(qiáng)大資源支持。例如，MOMOYO 的主要股東涵蓋 餐飲業(yè) 和 科技業(yè)，而 Tomoro Coffee 則受益于 OPPO 在印尼多年的深耕。這些“OPPO 系”企業(yè)已然形成了龐大的商業(yè)體系和成熟的業(yè)務(wù)擴(kuò)充模式，為其在海外發(fā)展非手機(jī)業(yè)務(wù)提供了堅(jiān)實(shí)根基。

綜上所述，MOMOYO 和 Tomoro Coffee 憑借深厚的本地化背景、全力以赴的創(chuàng)業(yè)心態(tài)以及強(qiáng)大的資源支持，在印尼茶咖市場(chǎng)中取得了斐然的成功。

2024年11月28-29日，餐飲O2O將與金小蜂聯(lián)合舉辦《合伙制+賽馬制+師徒制，三制合一激活組織》，助力餐飲企業(yè)激發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)百城千店。