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某種維度上看，瑞幸今年的表現可以用勢如破竹來形容：門店數破兩萬，躋身連鎖餐品行業前三；聯名IP持續制造熱度；拿下巴西咖啡豆采購總量約12萬噸大單；占掉全國咖啡烘焙已投產產能近20%的瑞幸江蘇烘焙基地也正式投產。
一切似乎欣欣向榮，但質疑如影隨形。
今年一季度，瑞幸由盈利轉為虧損，這是其連續八個季度實現盈利后的首度虧損，同時，同店銷售額下滑、營收增速放緩等財報表現，讓瑞幸持續面對著“盲目拓店，被規模反噬，發展遭遇瓶頸”的聲音。
同一個瑞幸，截然不同的兩面，哪個才更接近真實？或者說，極速擴張之下，瑞幸的發展是否可持續？當下的瑞幸是只有規模的紙老虎還是真強健？
在看好與看衰的喧囂中，圍繞瑞幸的疑問迎來了階段性的解答。
10月30日，瑞幸咖啡發布2024年第三季度財報，在這份最新財報中，咖啡巨獸究竟要把自己乃至行業帶向何方，答案暗藏其中。
01
左手擴張，右手盈利
瑞幸會被規模反噬嗎？三季度財報給出的答案是：高速擴張的路，瑞幸沒有走錯。
在連續兩個季度的利潤表現均不如人意后，瑞幸在三季度強勢反彈。
三季度財報顯示，瑞幸咖啡第三季度總凈收入為101.81億元人民幣，同比增長41.4%，單季凈收入首次破百億，創歷史新高。2024年第三季度瑞幸咖啡在美國會計準則（GAAP）下營業利潤為15.57億元人民幣，營業利潤率為15.3%。第三季度凈利潤達到13.03億元人民幣，同樣創下新高。
利潤創新高，是瑞幸回擊市場質疑的重要武器。過去一段時間，市場將瑞幸的利潤縮減乃至虧損歸咎于高速擴張，而從三季度財報中可以看出，報告期內，瑞幸擴張速度未減，財報顯示，第三季度瑞幸咖啡凈新開門店1382家，截至第三季度末，門店總數達21343家，其中自營門店13936家，聯營門店7407家，門店規模穩居中國咖啡行業首位。在國際市場方面，本季度瑞幸在新加坡凈增8家門店，季度末門店總數達45家。
擴張依然在繼續，但瑞幸掙錢的能力回來了，“規模反噬論”顯然站不住腳。另一個可以佐證瑞幸并非盲目擴張的證據是，瑞幸來自聯營門店利潤分成同比大幅提升。
瑞幸門店分為直營和聯營兩大部分，其中，對于一線、超一線等重要城市和區域，瑞幸通常選擇直營，聯營是瑞幸占據下沉市場點位、擴充門店數量的重要方式。瑞幸不向聯營商收取加盟費（前期會收取裝修費、設備費和保證金），而是與聯營商進行門店毛利的比例分成。
由于不收取加盟費，單純的門店擴張對瑞幸并沒有太大實際利益，只有聯營店業績好、毛利高，瑞幸的收入才會高，瑞幸與聯營門店的利益緊密捆綁。
三季度財報顯示，報告期內，來自聯營門店利潤分成同比大幅提升，達2.934億元人民幣（4180萬美元）。這意味著，瑞幸在下沉市場的擴張得到了市場的檢驗。
聯營門店利潤分成同比大幅提升的表層原因是門店數量變多，但這不只是加法那么簡單。從全局競爭的角度，聯營店加速了瑞幸的擴張，能夠率先占據核心位置，讓咖啡覆蓋更多低線消費者，同時擠壓競爭對手的空間。
結合聯營門店利潤分成及聯營門店數量，可以大致推測出瑞幸聯營門店的平均營利情況，放在行業內橫向對比也是有競爭力的。在完善全國門店網絡、搶占市場占有率的過程中，優質加盟商是品牌爭奪的重點資源。基于當前的經濟狀況，加盟商會希望與更穩定、更有盈利空間的品牌合作。從這個維度來看，瑞幸聯營門店利潤分成的大幅提升，也顯示了其聯營模式的穩固和可靠性，既很好地服務了現階段的目標，也為接下來的發展打下了很好的基礎。
過去一段時間，瑞幸因規模備受質疑，而三季度，瑞幸的利潤回升、聯營門店利潤分成增長，瓦解了質疑存在的基礎，原因也正是因為“規模”二字。
從門店數量、用戶數、營收規模、利潤表現等硬指標來看，瑞幸是中國咖啡市場毋庸置疑的頭號玩家。本季度，瑞幸收入、月均消費用戶數等關鍵指標，都創下新高，除了創下新高的收入和利潤外，本季度，瑞幸月均交易客戶數也同比增長了36.5%，達到7985萬，累計用戶數則突破3億大關。
規模帶來的采購成本優勢、品牌影響力、供應鏈能力，鍛造了瑞幸更為強大的綜合競爭力。擴容的咖啡豆烘焙產能，完善的供應鏈布局，以及深入源頭產區的咖啡豆采購布局，是瑞幸管理兩萬店供應并保證品質如一的底層支撐，這些投入，在進一步提高了瑞幸全流程的運營效率和市場敏捷度的同時，也顯著攤薄了相關成本。效率提升，成本降低，一增一減中，規模帶來的競爭優勢愈加突顯。
三季度的財務表現是瑞幸規模效應的最佳說明，也是理解瑞幸為何如此重視規模的解題線索。
02
飛奔是階段性的宿命
為了規模，為了更快速度的規模，瑞幸確實在一定時間段內犧牲了部分利潤，但從更長遠的角度來看，飛奔可以說是瑞幸在這個階段的宿命。
規模就是市場現階段的關鍵詞。
過去幾年，中國的咖啡市場一直處于高速增長狀態。上海市文化創意產業促進會發布的《2024中國城市咖啡發展報告》顯示，近三年來，中國咖啡產業的年均復合增長率為17.14%，2024年中國咖啡產業規模預計將達到3133億元，較2023年的2654億元增長18%。
德勤調研數據顯示，從市場結構來看，國內一、二線城市已養成咖啡飲用習慣的消費者消費杯數分別為 326 杯/年和 261 杯/年，但全國的平均數字只有 9 杯/年，下沉市場還有巨大的可增長空間。
同時，國內餐飲行業整體的連鎖化率都在快速提升。美團數據顯示，2021年，餐飲連鎖化率是18%，2023年這個數字提升到了21%，與美國50%的連鎖化率相比，中國餐飲市場連鎖化還有很大的提升空間。
當前，下沉市場是連鎖咖啡品牌們的兵家必爭之地。與高線城市相比，下沉市場需要做更多的品牌建設和用戶習慣培育，通過門店與消費者高頻接觸，培養消費習慣，從而加速市場培育，這是行業領導者必須做的事情。在高線市場，加密門店數量可以加強品牌在區域內的競爭力，通過鎖定優質點位、足夠的品牌曝光度來鎖定客群。
圍繞市場現狀，瑞幸的擴張策略也有的放矢：下沉市場加速開新店，強調進攻；高線城市加密現有門店網絡，注重防御。攻防結合，擴大生意版圖。
規模足夠大，意味著更大的議價權，更大的品牌影響力，這些都是企業發展所必需的無形資產。在咖啡行業，瑞幸依靠規模能夠不斷集聚更多優質資源，提高產業鏈的質量和效率，進而實現以更低的價格為顧客提供更高品質的飲品。
瑞幸之所以在第三季度的利潤非常可觀，同店利潤率下滑也實現了收窄，正是源于瑞幸的品牌口碑、強大供應鏈、規模化優勢。
規模是過程也是結果，但只談規模不論內功，規模只會淪為空談。瑞幸在三季度財報中的表現，不僅源于“規模”，更離不開其在規模背后做的一系列功課。
03
商業競爭不能刻舟求劍
今年8月29日，總投資約30億元的瑞幸咖啡創新生產中心在青島正式動工，中心建成后，預計年烘焙產能5.5萬噸。而就在四個月前，瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地才剛剛正式投產，這家工廠占全國咖啡烘焙已投產產能的近20%。
拉長時間線來看會發現，瑞幸不僅是開店狂魔，也是建廠狂魔。
早在2021年4月，總投資2.1億人民幣、年烘焙產能1.5萬噸的瑞幸咖啡首個烘焙工廠在福建正式投產。隨后，瑞幸馬不停蹄開始建設江蘇烘焙基地。歷時四年，江蘇烘焙基地于今年4月正式投產，不到半年，青島瑞幸咖啡創新生產中心接棒動工。
對烘焙能力的建設，是瑞幸修煉內功的一個縮影。
今年，瑞幸咖啡簽下大單：2024年至2025年，瑞幸咖啡計劃向巴西相關咖啡產區采購總量約12萬噸的咖啡豆，成為巴西在中國最大的咖啡豆采購合作伙伴。延續了其自創始以來堅持將高品質要求推進至原產地“最后一米”的戰略。目前，瑞幸仍在加速在東南亞、非洲、中美洲、南美洲等咖啡產區國的采購布局。
今年3月，瑞幸首個咖啡鮮果加工處理廠——云南保山鮮果處理加工廠進入試運營階段。此外，一直以來，瑞幸與全球優質大牌供應商保持緊密的合作關系，對品質的要求甚至落到了每一臺咖啡機上。
這些實打實的投入，讓瑞幸一塊塊補齊了從源頭的生豆采購，到鮮果處理，再到倉儲、烘焙、包裝、物流到門店的全鏈條。正因為供應鏈能力的持續完善和強大，有規模化的咖啡生豆烘焙能力，瑞幸才能保持高品質且穩定的品控，閃電般的規模化擴張也才能得以實現。在支撐自身發展的同時，瑞幸也間接促進了行業發展水平的提升。
向內修的地方，瑞幸還有很多。
瑞幸平均三天就要推出一款新品，背后是瑞幸貫穿產品分析、菜單管理、產品研發、測試到優化各個層面的數字化研發體系在做支撐。龐大的門店矩陣深入市場的毛細血管，實時接收和回傳著市場最新的動向，并持續反饋到瑞幸的研發和生產中。強大的供應能力又保證了密集的上新節奏下，超兩萬家門店仍能同步上新且品質如一。
在供應鏈、營銷、產品、運營、研發上磨練出的后端能力，讓瑞幸在市場競爭中更加自如。
商業競爭不能刻舟求劍。
在市場需要擴張的時候，瑞幸選擇了飛奔，當規模到達一定程度后，則要平衡好生存和發展之間的關系。基于市場趨勢與自身發展需求，瑞幸選擇了不同的發展策略。與此前四個季度相比，在2024年三季度，瑞幸的擴張速度開始放緩，與此同時，其在品類創新和跨品類上的嘗試，又給出了其在門店網絡的擴張外縱向深挖單店價值的可能性。
今年8月，瑞幸推出乳茶系列產品，其中輕輕茉莉·輕乳茶上市首月杯量就突破了4400萬，輕輕茉莉·輕乳茶的成功，意味著瑞幸有能力打造咖啡之外的爆品，滿足用戶上午咖啡下午乳茶的需求。而優享店、快取店、外賣廚房店乃至自助咖啡機的豐富店型，更為瑞幸承接不同需求、拓寬場景，實現全時段、全場景的覆蓋，提供了可能。這些，都會拓寬、做厚瑞幸的發展空間。
梳理完瑞幸每一步的動作可以發現，瑞幸正沿著先做大再做厚的路徑，一面穩扎穩打地搶占市占，一面通過不斷的產品研發與創新、長期復利增長，來提高企業的話語權和議價能力，最終服務于夯實市場領導者地位的目標，在長期被國外品牌統治的咖啡賽道，插上一面中國企業的旗子，在被舶來品定義的口味中，寫出中國飲食文化的話語權。
