文：葉哲鋒

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

隨著紅利減退，面對新一輪周期，企業間的競爭開始轉向更深層次的經營議題：

一方面C端企業想要打造出成熟的團隊、體系甚至供應鏈，向上游延伸把風險和成本把握在自己能控制的范圍內；另一方面B端企業則想從幕后走向臺前，去到離消費者更近的地方。

然而，對于這幾年才成長起來的新玩家來說，有太多未知領域需要探索，面對市場、渠道和消費者認知的轉變也顯得無所適從。對于資歷更深的老牌玩家則更兇險，無數老國貨和傳統實業企業在轉型中式微，少有人能真正跨過周期這道坎。

因此那些成功穿越周期、實現轉型的經營經驗，更顯難能可貴。

作為中國最大的農牧食品企業之一，新希望集團在創立后的42年間，布局農牧食品、乳品快消、智慧城鄉、金融投資等相關產業，在歷經多輪周期后依然充滿著旺盛的生命力。

“這次的周期不太一樣，一切都打上了問號?！痹谶@樣的時刻，這樣一家具備非常強的穿越周期能力的企業，是怎么做出判斷的？

在近期浪潮新消費的行業活動中，新希望集團品牌總經理王子約結合新希望過去幾十年數次面對周期的探索，深度分享了他們對于當前市場變化的理解和應對之道。

“去年年會，我的前輩、領導們有句話讓我印象非常深刻，說的是我們不要再像前幾年想的那么好，那時說的是要用新模型打開新賽道，追求新的增長?，F在就一句話：活下來，帶著種子活到春天?！?/p>

在這樣的背景下，新希望的解決方法是：降本增效、聚焦主業、“瘦身增肌”。

在王子約看來，下行周期并非無事可做，破局最有效的方法就是在原有的基礎上，做一些低成本、低風險的升級，而不是去做更大規模的探索和介入。

我的職業接觸過很多企業，我相信2015年時，不論是做品牌、市場還是C端的，所有人都想做一個高端品牌。我們想要有自己的加拿大鵝，自己的香奈兒和LV，每個品牌都在說想要打造一個中國的頭部品牌，把單價從100塊提到1000塊。

微笑曲線的一端是品牌，另一端是設計和發明，而中國長期處在微笑曲線的底部，即制造，所以當時大家思考更多的是如何向微笑曲線的兩端去要利潤。

但到了這幾年，大家談論更多的不再是打造高端品牌，而是“消費降級”。當然我們先不下結論這個打引號“消費降級”是否是一個正確結論。

但當這個詞出現的頻率越來越高，我們確實發現過去打造高端品牌那套玩不動了，植入心智也好、場景消費也罷，真正見真章的時候不太中用。

其實關于“消費降級”有很多爭議，大家可能會通過一些例子來佐證這件事真的發生了，比如不再買奢侈品了、幾大平臺里拼多多增長得最好等等，但實際上你們覺得這件事有沒有發生在自己身上呢？

剛才我聽了堿法原麥鄭總的演講，他們的堿水面包我沒有買過，但是我刷到過，我猜一定不便宜，這是很多留學生非常喜歡的食物，好吃、簡單、管飽、健康，是一種很符合中國年輕人口味和認知的食品。

堿水面包的火熱是降級嗎？我不這么認為，所以消費降級這個概念，我覺得是有問題的。過去我們認為貴的品牌很大程度就是好的，現在我不想為品牌溢價或者非必須消費花這么多錢了就是消費降級，這個邏輯可能不太對。

這個過程中我們一直在思考，現在的消費者要的到底是什么？在市場做了大量調研后，我們總結出一個很簡單但又非常符合當下狀況的結論，現在消費者要的是極致性價比。

你可以貴，但不能當我傻，我可以付這個錢，但我要搞清楚我到底在為什么付錢。是為情緒、健康，還是其他的什么需求？傻乎乎地為了一個Logo和品牌花幾千上萬的事，不會再發生。過去我們常聽到性價比，而極致性價比則是這代消費者更個性的體現。

餐飲業發生的事也在印證這件事，大家會關注到餐飲業的利潤大大降低，但其實營業額并沒有降低。消費者不再想花1000塊、800塊去吃一頓飯，但還是會想吃米其林餐廳、日料和牛排，被逼無奈商家推出越來越多200塊、300塊的套餐。

難道真的沒人去吃嗎？真的有大量的好東西被拋棄嗎？真的是消費降級嗎？并不是的，只是消費者開始向市場要極致性價比。

我們從產業鏈變化的維度再來看看這件事。新希望以前是一個大B端企業，市場上很多肉類食材原料都是我們供應的，我們是中國這類原料最大的供應商之一。

原先大家都是做C端的做C端，做B端的做B端，做渠道的做渠道，但后來我們發現這個玩法變了，比如很多網紅品牌最開始用代工廠，在成為一個超級品牌符號后，這幾年做的事就是到各個地方建廠，C端在跟B端搶生意了，產業鏈的界限越來越模糊。

新希望的發展歷程也是一樣，前30年我們覺得B端是大頭，于是做飼料、養豬，做各種原材料。但后來發現大家掌握更多資源后就想把機會和風險把握在自己手中，于是在產業鏈上進行投資和整合的意愿會大大提高。

所以越來越多的B端企業開始走向C端，越來越多的C端企業會倒過來構建自己的全產業鏈。這里面有的通過內部裂變實現，有的通過收并購實現，但是完善產業鏈的戰略目標是一樣的。

還有一個變化就是媒介發生了遷移，消費者獲取信息的方式變了。以前大家說渠道為王，做快消的必須走商超渠道，要占領超市里貨架最好的位置，所以很多品牌會去城鄉地區做免費的門頭、牌面，為的就是在渠道中植入自己的品牌。

但今天不一樣，很多生產商有了直播等直達消費者的渠道，也包括現在興起的工廠店直營模式等，讓整個產業鏈發生了變化，想通過壟斷產業鏈的某一環吃干抹凈，基本不太可能了。

此外，消費者的消費渠道發生了很大的變化。我想這是大家過去10年來最直觀的感受，消費從線下轉向線上，從最開始的到線下門店購買，變成了平臺上買，私域里買，甚至各種社群團購等等。

我們會發現渠道改變以后整個營銷的模式、邏輯和觸達方式也隨之改變。比如新希望這樣的大B端企業，以前我們覺得自己接觸不到消費者，不擅長做這方面的事。

但后來一次非常偶然的經歷，我們配合一家C端客戶做工廠探秘，帶著一些小朋友到牛奶廠進行科普參觀，同時也做了一場慢直播等，然后就有很多消費者找到工廠，問能不能也以這樣的方式進行團購。

渠道改變之后，我們突然發現好像自己也能做好這件事情，過去要投很多錢做渠道建設、商超鋪設的那一套好像不太有效，而更多的變成重新去理解消費過程的變化。

最后一點，認知差異的變化。做實業特別是像我們這樣的傳統行業，與跟隨互聯網成長起來的這一代企業不同，我們有最明顯的感受。

在我們的理念里，自己可潮了，推的新品又好，食品安全過關，品質又特別高。但我們在消費者眼里好像不是這么一回事。

我們曾經做了一個小調研，隨機給不同背景的人一系列圖片，問他們覺得新希望是干嘛的？結果挑出來的是這群豬，但其實現在養豬也不是這樣的，比這個高大上多了。

這就體現了一個認知差異，在品牌自己的眼里，我們有多潮、多厲害，但在消費者眼里你不是這樣的。這個認知的鴻溝可能已經大到了互相不能理解的程度。但是真正決定消費者購買選擇的是他的認知，而不是品牌方自我的認知。

所以這幾個從消費者、市場、渠道到認知的差異，促使我們去反思，這是個如此艱難的時代，也是個充滿機遇的時代。

因為這個時代過去的一切都不靈了，如果還像過去那樣靠渠道、靠老的方法論，那不會有這么多1個億、3個億的新品牌跑出來。

一切都發生了洗牌，大家要思考的是如何在洗牌的過程中，發揮自己獨特的優勢。在我看來，洗牌對于市場是絕對的好事，破壞才有創新，才有“新玩家”上桌的機會。而對于“老玩家”來說，把自己當作“新玩家”是第一重要的事。

變化和挑戰有有很多種，很多原因，為了方便交流，我們不太準確的把它們暫且都先叫做“周期”。在新希望40多年的發展歷史中，經歷過兩次大周期，我們在周期變更時時如何應對的呢？

新希望，創立于1982年，是中國第一批民營企業，是中國農牧實業的一家龍頭企業。

在今年8月公布的《財富》世界500強中排在第378位，2023年的營業額超過2800億元，每年為市場提供超過500萬噸的肉蛋奶、3000萬噸左右的飼料，在全球擁有超過10萬員工。

從這些數據就可以看出新希望是一家規模非常大的全產業鏈企業，從田園到餐桌，新希望都有。我們還在產業鏈上進行了延伸，包括少量的地產、化工等等。

但其實新希望相對來說還是更聚焦主業，只是在發展過程中，鏈條產生了各種各樣的裂變，導致到后來大家評價我們說是一家多元化的公司。

關于多元化的好與壞，在不同階段也有不同的討論。如果是5年、10年前，大多數人都在詬病我們，說世界上最好的公司都是專一的，要做就要做一個品類的頭部。

但這幾年當周期發生變化，特別是豬周期來了，開啟長達幾年的虧損后，大家都不說你多元化不好了，開始說你們做全產業鏈眼光確實長遠。

很多時候大家聽到或了解的某一個行業或時代，是有自己獨特的領域性的。比如農業，就是一個重資產、高投入、周期強、風險特別高的行業。

大概十多年前，我們遇到過第一次大的周期瓶頸，2010年左右我們大概有7、800億規模，那個時候我們都認為兩三年內一定能突破千億規模。

2010年是發展的黃金年代，所有事物都欣欣向榮，互聯網行業也興起了，中國所有人都充滿了創業的激情。

但那個節骨眼上我們發現了一個問題，就是公司增長不動了，而且找不出任何原因。無論是擴大投資還是擴大生產規模，連續兩年公司就是卡在800億左右那個位置，怎么都上不去，利潤也出現浮動。

當時劉永好董事長就帶著我們高管去找原因，結果發現我們有資本、有資源，所有的條件都具備了，但是跟市場變化脫節了，趕不上消費者的需求變化了。

脫節之處在于利潤已經不在我們這個環節了，別人做新渠道、做新消費，可能隨手一做就能取得很好的效果，但產業鏈上的傳統環節卻開啟非常痛苦的內卷模式。

所以我們就去學習怎么改變。最后發現首先要改的第一點就是組織架構。那時所謂的互聯網扁平化管理方式和運營模式已經跑出來了，市場上許多厲害的人才適應的都是那種方式，但我們還在以非常傳統的模式運作。

當時我們就做了一個重大戰略轉型，從B端轉變為B+C，從單純產業企業轉變為產業+生態。

我覺得這是一個可以寫入中國商業案例的非常了不起的創新。那個時候很多傳統企業都在談轉型，但很多大規模的傳統企業都在轉型過程中越轉越小，有的甚至直接消失在歷史的浪潮中。

他們普遍陷入的陷阱，就是“一鍋端”地往互聯網模式去套，從傳統模式直接跨越到新興模式，結果忽略了基因問題，你不是那個基因，強行大型手術是很危險的。但我們把兩塊分得很開，自己給這個模式起了名字叫“產業+生態”。

產業相當于我們的基本盤，大概占到一半多的規模，這一部分該怎樣就怎樣，我們盡量不去進行大刀闊斧的改革，而是通過技術和人才，數字化和智能化，在產業本身進行溫和而漸進的升級。

另一方面我們做了一個生態，一個獨立于母體公司的體系，通過一個新的板塊去承接市場的新變化。這時我們開始用合伙人制度等新方式去引進一些新的產業和新的人才，來解決傳統產業跟市場新產業脫節的問題。

這個模式最大的創新意義在于，既沒有否定過去幾十年沉淀出來的傳統產業優勢，也沒有拒絕不斷涌現的新事物，反而通過中國非常中庸的“和”智慧，找到了新出路。

有了生態板塊后，我們可以輕裝上陣的去做一系列貼近市場的動作，同時利用母公司的品牌、資金、供應鏈、管理體系等優勢進行賦能，讓他們去深度鏈接消費者，實現整個企業安全而健康的良性迭代。

我舉兩個例子，我們一款比較爆的產品和一個比較成功的品牌，第一款產品叫“美好小酥肉”?，F在大家在網上買的也好，在火鍋店里吃到的也好，有70%以上的小酥肉產品都是新希望美好食品做的，光這一個品，1年就能賣15億。

這個產品放在以前是沒有辦法賣那么好的，是一款做起來很麻煩的新鮮川渝小吃，做餐飲的都知道以前這樣的品是不具備大規模推廣的條件的。

后來我們做C端研究的同事去調研后覺得這個小吃大有可為，原因有三個：首先區域美食在全國都火起來了，火鍋等遍布各地，小酥肉屬于南北方都比較能接受的口味；第二正是因為做起來復雜，所以更適合做預制菜；第三就是冷鏈的發展完善，讓流通有保障。

第2個比較成功的品牌叫朝日唯品。很多上海的小伙伴應該都知道，這個品牌在上海賣得最多，后面我會說原因。

我們收購日本的朝日牛奶企業后，把它改成朝日唯品，但完全沿用日本那一套比較生態的理念。比如收一片土地過來后，要先養5年，這5年什么都不做，甚至捉蟲都要用人工，為的就是讓土地休養生息，5年后再開始養牛、產奶。

現在這個品牌的牛奶單價高于大多數同類產品，即使這樣我們有時候還是供不上。這其實提供的已經不是簡單的產品了，而是一種健康、環保、可再循環的生活方式。

而這些理念，在上海有更多的認同者，所以前面我說它在上海賣最好。這其實更接近我們很多品牌希望做到的，尋找價值觀一致的人。

轉型過程中我們做的第二件事，就是全面擁抱數字化。對于傳統企業特別是實業來說，數字化是解決過往沉淀資源信息不通暢最有效的途徑。

新乳業的“鮮活go”就是把線下逐步轉移到線上沉淀，然后更好地引導用戶的一個例子。另外鮮生活冷鏈也是值得一看的案例。

鮮生活冷鏈可以理解為冷鏈中的“滴滴”，我們沒有自購冷鏈車，而是做了一個像滴滴一樣的軟件，把冷鏈車聚集到這個平臺。

當商戶需要冷鏈時，可以在平臺上訂車，然后我們通過數字化的方式對車輛進行監控，解決冷鏈運輸過程中的一些品控問題。

企業規模較大的朋友可能需要特別關注數字化這件事，只要企業足夠大，數字化的收益非常高。我們覺得在這個過程中信息的透明度和共享程度非常關鍵。

我們在養殖上實現了場景數字化和鏈路數字化，發現不僅提高了食品安全的保障程度，而且產生的效益也非?？陀^，大大的減少了不必要的重復和浪費。

就是通過這樣產業+生態的模式，我們很好的完成了一個老牌實業企業的平穩迭代。

熟悉養殖業的朋友都知道，養殖是一個風險高波動大的行業。這些年我們發展的過程中是享受到養殖業紅利的，但這幾年我們又迎來了非常大的一個周期，全行業都在虧，幾乎虧了3年，沒辦法，就是“熬”，目前看今年虧損將會終結。

這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。不知道大家有沒有這種感覺，不論是預期、消費還是行業本身，好像所有不確定的事都疊加到一起了。

如果說2010年左右的擴張周期，如果企業沒有踩對節奏，那要做的是盡快調整方向，跟上節奏。但這一輪面臨的周期可能更類似康波周期的下行階段，更有宿命感，很多人很多企業更感到彷徨和無能為力。

那么在這種時候，一家40多年的農業實業公司，具備非常強的穿越周期能力的企業，我們打算怎么做呢？

去年年會時有句話讓我印象非常深刻，說的是我們不要再像前幾年那時想得那么好，那時說的是要用新模型打開新賽道，追求新的增長什么的?，F在就一句話：活下來，帶著種子活到春天。

在這樣的背景下，我們有3個非常傳統的解決方法：降本增效、聚焦主業、“瘦身增肌”。雖然聽起來非常簡單，但當下對于大型企業來說，這就是最有效的方法。

我們這幾年一直在做降本增效，在整體相對收縮的市場環境中，我們也一直在想有沒有什么辦法能打開B端的新思路，其中一個有意思的做法是做個性化供給。

原先我們賣的豬只有第一塊是分割品，剩下的豬蹄、豬大腸都以整體打包的方式作為原料賣掉。

但做了小酥肉后我們就在想，能不能做出更多受歡迎的爆品？所以內部就開始研究怎樣極致地運用一頭豬。

后來我們發現豬蹄和肥腸也是市面上非?；馃岬膯纹?，特別是肥腸。因為原先我覺得肥腸是非常小眾的單品，不是每個人都喜歡。

調研之后發現大部分消費者對肥腸的顧慮在于：第一怕洗不干凈，第二口味很難做好。但這恰恰是我們擅長的，從超聲波清洗到口味調試，全部直播出來都沒問題。

經過內部制作后，我們推出了肥腸這款產品，2022年上市當年銷售額就破億了，2023年上半年就賣了1.5個億，長勢非常好。所以我們通過這樣的方式在自己的產業鏈上進行延伸，從利潤來講一頭豬就增加了很多。

所以在下行周期不是說沒有能做的事，破局的方法可能是在原有的基礎上，做一些低成本、低風險的探索，而不是去做更大規模的擴張和介入。

關注市場和消費的朋友比較愛聊怎么增長、怎么提高利潤，尤其在今天大環境相對困難的情況下，這些話題都沒錯。

但新希望經過了3年最困難的時期后，我們發現支撐我們走過來的，其實是企業文化。