文：詹方歌

來源：豹變（ID：baobiannews）

最近，胖東來爆改后的永輝超市首家北京門店恢復(fù)營業(yè)，成為商超圈里的“頂流”，5 天時(shí)間進(jìn)店客流達(dá) 20 萬人次，超市銷售額達(dá) 770 萬元。

接受胖東來哲學(xué)，永輝能不能找到新零售場域的靈丹妙藥？現(xiàn)在答案還不清晰。不過新零售圈里從來不缺樣本，胖東來之前，盒馬也是本土標(biāo)桿。然而今年 3 月中旬，創(chuàng)始人侯毅（花名老菜）退休前，盒馬已經(jīng)逐漸走下神壇。

侯毅退休后這 200 多天里，盒馬留給消費(fèi)者的印象更是走向平淡，輿論場里沒有了水花，一部分關(guān)注的目光轉(zhuǎn)移到了老菜新的平價(jià)海鮮小酒館上，而盒馬業(yè)務(wù)的重心也開始轉(zhuǎn)向了出海。

復(fù)盤盒馬的文章層出不窮，比起成敗的論述，我們更關(guān)心在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，最重要的決策是如何做出的。

金錢是流動(dòng)的海，成本、增長、盈利是一疊一疊的浪，盒馬是行駛的船。高速增長的日子風(fēng)平浪靜，人們總對明天抱有十足的信心。但海面之下，暗涌早已翻滾。

直到浪花沖破海面，明顯的征兆開始出現(xiàn)，人們才開始回望：盒馬怎么了？

01

暗涌

對于內(nèi)部人士來說，盒馬由盛轉(zhuǎn)衰的時(shí)間節(jié)點(diǎn)確實(shí)在 2019 年，但那個(gè)標(biāo)志性事件似乎和外界認(rèn)知有差異。

2019 年初，老菜拿了爛草莓獎(jiǎng)，此事一度被外界視為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但事實(shí)上，爛草莓獎(jiǎng)源自 2018 年 11 月盒馬鮮生門店的“蘿卜簽”事件：當(dāng)時(shí)有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生大寧店的工作人員偷偷換掉胡蘿標(biāo)簽，把生產(chǎn)日期往后挪了 6 天。

事出 6 天后，老菜對外發(fā)布了致歉信，盒馬上海區(qū)域總經(jīng)理也被就地免職。轉(zhuǎn)年，張勇（花名：逍遙子）把爛草莓獎(jiǎng)?lì)C給老菜，原因是“服務(wù)客戶不到位”。此后，他在盒馬身上花費(fèi)的心力有增無減。

過去的很多年中，盒馬一直被認(rèn)為是阿里的“一號項(xiàng)目”。侯毅是張勇親自拉來的，前期不斷燒錢的戰(zhàn)略也都是支持的。但張勇的支持并不盲目，初創(chuàng)時(shí)期，盒馬曾是阿里各個(gè)業(yè)務(wù)單元中 NPS（客戶凈推薦值）得分最高的部門。

“阿里大部分 to C 業(yè)務(wù)一開始就缺乏消費(fèi)者認(rèn)可的‘高級感’，只有盒馬一出來就被定義為‘高大上’。”有接近盒馬的人士告訴《豹變》。

這里，有兩個(gè)細(xì)節(jié)得到了印證：張勇對客戶評價(jià)的重視程度一直很高；那是一個(gè)人人講求消費(fèi)升級的大好年代。

如果說盒馬真的存在一個(gè)由盛轉(zhuǎn)衰的節(jié)點(diǎn)，大概率是首次關(guān)店。這意味著，盒馬當(dāng)時(shí)的組織構(gòu)架和開店規(guī)模已經(jīng)到了極限。

2019 年 3 月，張勇意外地出現(xiàn)在盒馬鮮生月度經(jīng)營管理會(huì)上，談“問商品要流量，問組織要效率”，既點(diǎn)了盒馬的組織管理問題，也明確“精細(xì)化管理、精細(xì)化運(yùn)營是核心”。兩個(gè)月后，當(dāng)時(shí)已開出 150 家門店的盒馬經(jīng)歷第一次閉店。首家閉店的門店位于蘇州昆山的吾悅廣場，周邊除了住宅，還有和住宅等量的產(chǎn)業(yè)園，很難形成足夠的客流。

從前期的自由生長、瘋狂試探，到這時(shí)體量已經(jīng)不小的盒馬不得不開始細(xì)致算算經(jīng)營賬了。

某種程度上來講，盒馬的極限也是侯毅本人的極限。

除了花名老菜以外，盒馬的不少員工會(huì)用“老爺爺”來稱呼侯毅。這位零售老兵現(xiàn)年 60 歲，在行業(yè)內(nèi)深耕 30 多年，1999 年就在上海本土便利店品牌做供應(yīng)鏈總經(jīng)理，后來又參與規(guī)劃了京東物流的整體框架。一手供應(yīng)鏈，一手物流，新零售最重要的兩種資源他都有，實(shí)力和聲望業(yè)內(nèi)公認(rèn)。

“作為一個(gè)一言堂的老板，他的能力上限就是這家公司的上限。”上述接近盒馬的人士如此評價(jià)。老菜本人似乎也并不否認(rèn)自己的權(quán)限之大。“做這些決策，想也是我一個(gè)人想出來的，關(guān)也是我一個(gè)人決定關(guān)掉的。”在提到盒馬 9 年間曾燒錢嘗試 12 種業(yè)態(tài)時(shí)，侯毅曾說。某次員工大會(huì)上，老菜提及對管理者的要求，最后一點(diǎn)是“堅(jiān)持相信老菜的力量”。

當(dāng)一個(gè)人擁有絕對的權(quán)力，一家企業(yè)動(dòng)作變形的概率就會(huì)大大增加。

2019 年 8 月，大陸地區(qū)首家 Costco 在上海閔行開業(yè)，開業(yè)即爆火。接踵而至的疫情更讓“囤積”的種子重新在中國人腦海中生根發(fā)芽，倉儲會(huì)員制的利好也越來越明顯。

諸多公開平臺的發(fā)言中，侯毅都表達(dá)了對這個(gè)業(yè)態(tài)的高度肯定。疫情期間，以他為首的盒馬高管也曾出國考察學(xué)習(xí)。

2020 年 10 月，盒馬在上海浦東開出了首家 X會(huì)員店，正式進(jìn)入倉儲會(huì)員制的廝殺。當(dāng)時(shí)有媒體報(bào)道稱，這個(gè)新業(yè)態(tài)的落地盒馬只用了幾個(gè)月籌備。

隨后，X會(huì)員店也陷入了激進(jìn)擴(kuò)張的怪圈。

O2O 如盒馬，要擴(kuò)張，要形成規(guī)模效應(yīng)去攤薄倉儲和配送等成本，其實(shí)是被驗(yàn)證過的合理路徑。

但X會(huì)員店這類倉儲會(huì)員制的商超，似乎并不適合依靠激進(jìn)擴(kuò)張的方式占據(jù)市場份額。以兩大巨頭為例，2019 年至今，Costco 在中國大陸只開了 6 家門店；1996 年到 2016 年間，山姆只在中國大陸開設(shè)了 15 家門店，近年來才開始主動(dòng)擴(kuò)張。

反觀盒馬，2020 年 10 月入局，轉(zhuǎn)年 4 月官方就曾對外表示，一年內(nèi)要開出十家會(huì)員店。有內(nèi)部人士對《豹變》透露，一家X會(huì)員店的投入在幾千萬，不可謂不燒錢。

再看區(qū)域，以北京為例，Costco 至今沒在北京開店；山姆在北京共有四家會(huì)員商店，選址都不在寸土寸金的四環(huán)內(nèi)。而盒馬X會(huì)員店，一家開在建國路的萬達(dá)廣場，一家開在南四環(huán)的王府井奧萊。建國路的 X會(huì)員店周圍四公里內(nèi)，就有四家盒馬鮮生門店。

激進(jìn)擴(kuò)張帶來的高速增長是迷人的，也會(huì)掩蓋諸多問題。當(dāng)盒馬伸手向市場要盈利的時(shí)候，問題出現(xiàn)了。2021 年 6 月，阿里宣布組織升級，盒馬作為獨(dú)立事業(yè)群自負(fù)盈虧，主要目標(biāo)也從增長變成盈利，暗涌沖破了海面。

2022年，盒馬宣布艱難地將經(jīng)營成本降低了5%，隨之而來的是X會(huì)員權(quán)益的縮水、運(yùn)費(fèi)門檻的急速上升和大量涌來的質(zhì)疑。到目前為止，盒馬仍然沒有實(shí)現(xiàn)過全年度的盈利。而單季度甚至單月的盈利，從財(cái)務(wù)角度看其實(shí)并沒有那么大的意義。

作為一艘航行中的船，盒馬在風(fēng)浪之中仍無法抵抗慣性，比如，建國路那家X會(huì)員店其實(shí)是 2023 年 10 月才開業(yè)的。愈發(fā)蕭條的消費(fèi)大環(huán)境中，不少盒馬鮮生門店幾乎成了所在商圈的支柱，更不要提商圈本身的導(dǎo)流效應(yīng)。

另一位接近盒馬和阿里的人士看來，盒馬和淘天一樣，沒能把握住消費(fèi)大環(huán)境的轉(zhuǎn)變。從拼多多的崛起開始，消費(fèi)降級的潮水越漲越高，正如淘天在輝煌中沒能看清前路，盒馬亦然。“再晚的話，疫情一年之后也應(yīng)該有相關(guān)的策略調(diào)整吧？”上述人士如此發(fā)問。

這個(gè)時(shí)點(diǎn)的提出也有道理，2020 年 3 月，淘寶上線了“淘寶特價(jià)版”，2021 年 5 月，品牌升級為“淘特”。這個(gè)節(jié)點(diǎn)可以看做阿里體系內(nèi)針對消費(fèi)降級趨勢的力挽狂瀾。

但事實(shí)上，2021 年，盒馬仍在努力趕疫情落下的擴(kuò)張進(jìn)度：公開報(bào)道中，這一年 11 月底，盒馬連開了兩個(gè)新城市，12 月又開出14家門店，平均兩天就開出一家新店。年底，門店數(shù)量突破 300 家。2023 年 6 月 30 日單日，盒馬在全國 8 個(gè)城市開出了 12 家新店。

02

瘋狂的自有產(chǎn)品

盒馬曾帶給行業(yè)相當(dāng)多的增量，這一點(diǎn)無容置疑。此前《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道稱，小份蔬菜洗凈封好售賣，或是5公里內(nèi)手機(jī)下單，30 分鐘內(nèi)送達(dá)的做法，最早都是從盒馬開始，后來逐漸在生鮮超市推廣開來。

供應(yīng)商也從中獲益。有食品投資人告訴《豹變》，其參與盡調(diào)的一家頭部水產(chǎn)公司，與盒馬合作后營收幾乎翻了一倍。而盒馬對于檢驗(yàn)檢疫和履約時(shí)效性的要求之高，幾乎倒逼整個(gè)上游產(chǎn)業(yè)鏈和物流運(yùn)輸系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了升級。“盒馬解決了傳統(tǒng)生鮮超市很難解決的，大型鮮活水產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)的問題。”他說。

不過，那都是鼎盛時(shí)期的故事。

2019 年，侯毅曾在演講中表示，大海鮮已經(jīng)不再性感了。“不是說沒人吃了，而是說大海鮮變成了商超的基本品類。”他說。這是盒馬此前美譽(yù)度最高，也最出圈的品類。

當(dāng)行業(yè)在先驅(qū)者的帶動(dòng)下實(shí)現(xiàn)了整體升級，先驅(qū)者要向誰學(xué)習(xí)？

如同倉儲會(huì)員制的嘗試一樣，盒馬仍將目光投向了 Costco 和山姆，開始不斷提升自有品牌的占比。事實(shí)上，早在 2018 年，盒馬就提出了 3 年實(shí)現(xiàn)自有品牌占比 50% 以上的目標(biāo)。2023 年，侯毅又將這個(gè)目標(biāo)提升到了 70%。

自有品牌的建設(shè)自然是有價(jià)值的。公開資料顯示，山姆目前的自有品牌商品數(shù)量占比大概在 25% 到 30%。其自有品牌“Member's Mark”不僅為行業(yè)內(nèi)不少產(chǎn)品制定了標(biāo)準(zhǔn)，而且從山姆到供應(yīng)商工廠的直接對接，也讓供應(yīng)鏈上的成本大大降低。利潤給到山姆，實(shí)惠給到消費(fèi)者。

這樣的路徑，對于開始向市場要利潤的盒馬來說，的確有益。比如盒馬的烘焙，初期一直是美譽(yù)度很高的產(chǎn)品。有盒馬烘焙類商品的供應(yīng)商對《豹變》表示，他們與盒馬的合作模式是盒馬提出想要的品和可接受的成本，他們根據(jù)需求定制產(chǎn)品。在這個(gè)過程中，盒馬的主動(dòng)權(quán)較大。

除此之外，盒馬還和吐司品牌“爸爸糖”的創(chuàng)始人曹國亮共同孵化了“糖盒工廠”，這樣的模式也從根本上降低了盒馬在采購端的成本。

但 70% 的自有產(chǎn)品占比，是否太高了呢？在高績效標(biāo)準(zhǔn)的驅(qū)動(dòng)下，消費(fèi)者看到了盒馬雪餅、盒馬 AD鈣奶，甚至盒馬可樂。脈脈上流傳著這樣一個(gè)笑話：盒馬的采購找可口可樂要配方。而消費(fèi)者們則在社交平臺上戲稱盒馬為“山寨小賣部”。

如果你抱著好奇心，沿著包裝袋上的生產(chǎn)廠商逐一搜索下去，會(huì)發(fā)現(xiàn)盒馬雪餅的生產(chǎn)者是米多奇——另一個(gè)雪餅品牌；盒馬 AD鈣奶的生產(chǎn)者是吾尚——另一個(gè) AD鈣奶品牌，老板曾經(jīng)是娃哈哈的員工；盒馬可樂的生產(chǎn)者是娃哈哈，娃哈哈旗下的“非常可樂”至今仍在售賣。

價(jià)格呢，以 AD鈣奶為例：社交平臺上，有人曬出盒馬的售賣價(jià)格：自有品牌單瓶（220 毫升）價(jià)格折合為 1.5 元一瓶，娃哈哈單瓶價(jià)格為 1.75 元一瓶。但如果你打開外賣軟件搜索吾尚 AD 鈣奶，同樣規(guī)格單瓶價(jià)格其實(shí)在 1.1 元。

“山寨小賣部”的模式，似乎并沒有讓消費(fèi)者得到真正的實(shí)惠。盒馬想做“平替”，卻讓消費(fèi)者很容易地為盒馬找到了“平替”——你甚至不用打開1688去找工廠，外賣軟件點(diǎn)開，就能買到盒馬同源的商品，價(jià)格還更低。自有產(chǎn)品本身賴以生存的“壁壘”其實(shí)沒有建立起來。

在上述盒馬內(nèi)部人士看來，盒馬幾次戰(zhàn)略動(dòng)作的變形，與老菜本身對盒馬的高掌控度密不可分。

接受《晚點(diǎn)LatePost》采訪時(shí)，侯毅曾如此評價(jià)自己：長板是超強(qiáng)的商業(yè)敏感性，短板是重經(jīng)營、輕管理。經(jīng)營和管理到底如何區(qū)分，界限又在哪里，答案不唯一。但可以確定的是，盒馬的確繼承了老菜強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格。

03

阿里和盒馬

侯毅退休前，在盒馬內(nèi)部真的沒有權(quán)力能夠與他形成制衡嗎？故事回到最初，有兩對在長久相處中滋長出的矛盾也不得不提：阿里和盒馬、線上和線下。

2014 年，盒馬開始籌備，內(nèi)部代號：“五道口”。傳聞中，這是逍遙子給自己留的后花園：有朝一日離開阿里權(quán)力核心時(shí)，他仍有處可去。

除了請來老菜，他還從阿里內(nèi)部抽調(diào)了諸多精兵強(qiáng)將：比如曾經(jīng)的盒馬 CTO 優(yōu)曇，2008 年加入阿里，天貓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的一員，在阿里內(nèi)部被親昵地叫做“阿姐”。

“阿姐”帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從 0 搭建起了盒馬的構(gòu)架。“最初他們有探討過究竟是要把淘寶底層的構(gòu)架復(fù)用在盒馬上，還是從 0 開始做一個(gè)東西，最終選擇了從 0 開始，因?yàn)檫@樣更符合盒馬 O2O 的模式，因?yàn)闊o論后端供應(yīng)鏈還是庫存的調(diào)配，（盒馬）都跟淘天截然不同。”上述接近盒馬的人士表示。公開資料顯示，優(yōu)曇在2023 年 7 月離開了盒馬，調(diào)崗至阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)。

2019 年至 2021 年間，戴珊曾代表集團(tuán)分管盒馬事業(yè)群，侯毅向戴珊匯報(bào)。此舉也被認(rèn)為是逍遙子的部署。曾有媒體援引知情人士表述稱，當(dāng)時(shí)侯毅和戴珊的溝通并不融洽。上述盒馬內(nèi)部人士也對《豹變》確認(rèn)了這一消息。

管理層之間發(fā)生過什么博弈，外人并不知悉。但上述內(nèi)部人士告訴《豹變》，戴珊走的時(shí)候帶走了老菜當(dāng)時(shí)剛剛做成型的集市，后來成了淘菜菜的前身。

《晚點(diǎn)LatePost》也曾報(bào)道，2021 年 3 月，戴珊宣布阿里成立 MMC 事業(yè)群，整合盒馬集市和零售通的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，侯毅被迫交出自己負(fù)責(zé)了大半年的盒馬集市。會(huì)議最后，侯毅表示，“我覺得盒馬集市已經(jīng)做得很好，但集團(tuán)沒給我們足夠的資源和時(shí)間。”后來，盒馬做了類似業(yè)態(tài)的盒馬鄰里，但隨著業(yè)務(wù)的不斷收縮也沒了水花。

秀珣，“天貓超級品牌日”的幕后推手；脫歡，阿里做手機(jī)淘寶時(shí)最厲害的產(chǎn)品經(jīng)理，都曾作為逍遙子的得力干將，在盒馬任職市場運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人，又接連離開了盒馬。“脫歡屬于突然被老菜宣布下位的，走得很倉促。”上述人士表示。

據(jù)悉，盒馬內(nèi)部主要由兩個(gè)部分構(gòu)成，一部分來自零售行業(yè)，主要是采購和門店?duì)I運(yùn)出身；另一部分則來自阿里。有內(nèi)部人士告訴《豹變》，這二者大約是 7:3 的比例。

大量采購的加入，對一部分老阿里人來說意味著阿里文化的稀釋。一個(gè)佐證是，零售行業(yè)向來灰色收入較多，而盒馬被公開的大部分貪腐問題也都出自采購崗。不可否認(rèn)的是，也正是這些人創(chuàng)造了盒馬的大部分價(jià)值。

在以老菜為首的管理層看來，盒馬的核心競爭力就是商品本身。內(nèi)部開會(huì)時(shí)，盒馬的高管們甚至認(rèn)為X會(huì)員有朝一日能賣到一千塊錢，這一想象的基礎(chǔ)正是盒馬優(yōu)秀的采購團(tuán)隊(duì)。

但從另一個(gè)角度看，超高的采購比例正是老菜權(quán)力的基石，盒馬不斷的動(dòng)作變形也難說與此無關(guān)。

2023 年 10 月，盒馬開始推進(jìn)成立8年多以來的最大變革，“折扣化”成為主要戰(zhàn)略。隨之而來的人事變動(dòng)中，盒馬的首席商品官趙家鈺轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)整個(gè)運(yùn)營體系。在上述內(nèi)部人士看來，這是邊緣化的體現(xiàn)：把“最好的大采購”調(diào)去運(yùn)營崗位，況且是平調(diào)而非升職。

04

線上和線下

張勇被外界叫做“雙11 之父”，對線上業(yè)務(wù)的重視程度自然相當(dāng)高。理性來看，阿里做線上起家，有著幾乎最好也最貴的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。“對任何一家電商公司來說，這是最核心，也最難獲得的資源之一。”接近盒馬的人士如此評價(jià)。

但在另一方面，盒馬是獨(dú)立的 APP，幾乎沒有來自阿里的流量支持。這也是老菜和逍遙子最初對盒馬的規(guī)劃——“獨(dú)立”。

那時(shí)候的戰(zhàn)略布局下，侯毅也同樣重視線上。此前有媒體報(bào)道，盒馬開出第一家店之前，他曾為跑通盒馬模式定下了必要條件，其中一條就是“線上交易要大于線下”。

2018 年，盒馬線上訂單的比例占到 60% 以上，后來又達(dá)到 70%。“老菜開會(huì)的時(shí)候說線上達(dá)到 7，線下也要達(dá)到 7。”上述盒馬內(nèi)部人士說。

這番話究竟出自什么時(shí)候已經(jīng)難以考證，但可以確定的是，老菜對線下的重視程度確實(shí)越來越高。這一點(diǎn)，從他的零售經(jīng)歷和不斷望向商超巨頭 Costco 和山姆的目光就可以窺知一二。

很多分歧最初就看得見，可以規(guī)避，但更多的分歧只有一步步走下來才會(huì)發(fā)現(xiàn)難以彌合。上述人士表示，矛盾激烈的時(shí)候，老逍要求老菜對任何X會(huì)員權(quán)益的變更都要跟他直接匯報(bào)。

線上、線下到底哪個(gè)更重要，是個(gè)不值得爭論的問題，但它們的確代表了兩種思維模式和兩種想象空間。

以盒馬頗受消費(fèi)者詬病的“線上線下不同價(jià)”為例，電商出身的人對此相當(dāng)忌諱：“電商平臺那么多年一直在做的事情，其中之一就是線上、線下同價(jià)。”

可是在熟悉商超零售行業(yè)的人眼中，這又是相當(dāng)尋常的事情。“（線上、線下）營銷費(fèi)用、獲客成本、履約成本都不一樣，而且基本都是怕線上搞亂線下貨盤。”上述食品投資人表示。

而且到目前為止，線下 1V1 依然是見效非常快的轉(zhuǎn)化方式，一位盒馬鮮生運(yùn)營撰文談及對新零售的看法時(shí)曾表示，引流到線下的根本目的是轉(zhuǎn)化，但不是直接完成轉(zhuǎn)化。而是增加用戶粘性，搭建用戶會(huì)員體系，延長用戶 LTV，將這些用戶深層維護(hù)，成為粘性忠實(shí)用戶。通過積分、等級、徽章、會(huì)員權(quán)益等驅(qū)動(dòng)用戶完成日常轉(zhuǎn)化，進(jìn)而將用戶誘導(dǎo)為品牌宣傳官。

而兩種想象空間，則是指盒馬需要對投資人展示的部分。盒馬要想上市，線上、線下都要跑通。日趨審慎的投資大環(huán)境下，增長之余，還要看成本。

線上業(yè)務(wù)受運(yùn)費(fèi)制約，成本高，長期主義的做法是靠規(guī)模效應(yīng)去攤薄這部分成本，但盒馬似乎沒能實(shí)現(xiàn)，于是只好嘗試通過提升起送價(jià)的方式引導(dǎo)消費(fèi)者付出更高的客單價(jià)，最終失去了一大批有力的消費(fèi)客群。“折扣化”戰(zhàn)略之后的線上、線下不同價(jià)，也讓盒馬失去了最早那批不想逛超市的線上客戶。

老菜此前主導(dǎo)的線下多種業(yè)態(tài)的嘗試，則是希望能在中產(chǎn)消費(fèi)能力減弱的大環(huán)境下拓展客群，講出新的故事。只是，其他客群終究是用燒錢的方式砸出來的，消費(fèi)能力并不夠強(qiáng)，不能形成有效的支撐。

于是我們看到，盒馬啟動(dòng)上市以來估值一降再降，加之消費(fèi)大環(huán)境的蕭條，上市計(jì)劃最終擱淺，賣身消息不斷。2024 年 3 月 18 日，侯毅退休。

當(dāng)盒馬由出身阿里體系的百何繼承，盒馬又開始了一系列的糾偏舉動(dòng)：恢復(fù)會(huì)員制、線上線下同價(jià)，運(yùn)費(fèi)門檻重新降低，甚至重啟了前置倉業(yè)務(wù)。

換句話說，如果線下的客群基數(shù)不能形成有效的支撐，戰(zhàn)略上至少別傷害線上客戶。

在連續(xù)的收縮規(guī)模、降本增效后，據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，今年 3 月-6 月，盒馬第一次實(shí)現(xiàn)了淡季盈利。盒馬仿佛重新回到了軌道上，只是沒了過去那些新鮮感和想象力。