從海外的經(jīng)驗(yàn)看，零售的歷史就是高效零售不斷打敗低效零售的過(guò)程。

例如在百貨超市都是40%~50%毛利且進(jìn)貨周期又長(zhǎng)的情況下，沃爾瑪以25%的毛利、更快的周轉(zhuǎn)、直接從批發(fā)商進(jìn)貨，在更小的城市開店，從而完成了美國(guó)零售的代際變革；而 Costco以13%的毛利率、2%的凈利率又成為新的代表。

賣方市場(chǎng)時(shí)期，商品供小于求，零售商主要為品牌商提供銷售平臺(tái)，依靠收取貨架費(fèi)、陳列費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用盈利。然而，隨著市場(chǎng)逐漸飽和，供給開始過(guò)剩，消費(fèi)者的需求變得更加重要。

新一代零售商順勢(shì)而生，他們通過(guò)縮短供應(yīng)鏈提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率，以更低的價(jià)格為消費(fèi)者提供商品。同時(shí)，更加注重為消費(fèi)者選品，提供性價(jià)比高的商品以吸引和保持顧客。

比如新佳宜的PB商品就是極好的例子。在這種模式下，零售商不再依賴傳統(tǒng)的貨架費(fèi)等費(fèi)用，而是通過(guò)精選商品、快速動(dòng)銷來(lái)賺取利潤(rùn)。

科技進(jìn)步和加盟關(guān)系創(chuàng)新在這二十年里加速了零售業(yè)的變革。

例如我們?cè)诹闶澈苊﹂T店訪學(xué)時(shí)可以發(fā)現(xiàn)：線上巡店系統(tǒng)通過(guò)店內(nèi)多個(gè)攝像頭，實(shí)現(xiàn)對(duì)門店陳列和店員的高效管理；數(shù)字化的陳列系統(tǒng)能精確指導(dǎo)商品的擺放位置和價(jià)格；自動(dòng) AI 識(shí)別的收銀系統(tǒng)大大提高了結(jié)賬效率。

這些數(shù)字化管理、統(tǒng)一支付、物流基礎(chǔ)和生產(chǎn)關(guān)系的創(chuàng)新，使得加盟店能夠達(dá)到直營(yíng)門店的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。如此一來(lái)，供給更加適合消費(fèi)者需求，消費(fèi)者得到更好的性價(jià)比，更愿意進(jìn)入新一代零售渠道消費(fèi)。

今天，我們看到的長(zhǎng)沙，是一個(gè)充滿活力的市場(chǎng)，供需雙方都在推動(dòng)著零售業(yè)的變化，造就了多種業(yè)態(tài)并存、百花齊放的繁榮狀態(tài)。

02

中國(guó)零售可以向日本學(xué)什么？

欣欣向榮的長(zhǎng)沙，是中國(guó)零售的一個(gè)極為特殊的存在。在長(zhǎng)沙以外的廣袤消費(fèi)市場(chǎng)中，零售業(yè)仍然面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

例如與零售業(yè)高度發(fā)達(dá)的日本相比，在中國(guó)做零售就有諸多難點(diǎn)需要去克服。

首先，日本是人流密集，中國(guó)則是居住密集，這是兩者最大的區(qū)別。在交通與城市規(guī)劃方面，日本以鐵路為主，零售業(yè)多集中在鐵路沿線以吸引人流；而中國(guó)由于居住小區(qū)承載主要人流，零售業(yè)布局有所不同。

同時(shí)，中國(guó)的電商化率遠(yuǎn)高于日本，線上零售已經(jīng)能夠快速地覆蓋許多人的生活訴求。這就導(dǎo)致中國(guó)線下零售必須絞盡腦汁地去做差異化，去創(chuàng)造電商難以滿足的價(jià)值。

結(jié)果就是，中國(guó)線下零售越來(lái)越“卷”，門店越來(lái)越小型化，越來(lái)越鄰近社區(qū)，還要不斷地通過(guò)更具特色的品類組合和更專業(yè)的服務(wù)來(lái)吸引消費(fèi)者。

透過(guò)日本零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們可以從中提取一些共性。

過(guò)去30年，日本居民年均年收入一直在跌，但在疫情期間，折扣店、藥妝店和便利店的增長(zhǎng)都非常好。這些業(yè)態(tài)的增長(zhǎng)背后反映的是日本消費(fèi)者的需求：怕窮、怕病、怕麻煩。

怕窮對(duì)應(yīng)折扣店，怕病對(duì)應(yīng)藥妝店，希望有更健康的生活，怕麻煩對(duì)應(yīng)便利店，能快速解決一日三餐的需求。

零售業(yè)歷經(jīng)震蕩和巨變，但有一點(diǎn)是始終不變的：零售商作為消費(fèi)者的代理人，需要不斷地通過(guò)商品創(chuàng)新來(lái)滿足這些變化中的消費(fèi)需求。

日本零售業(yè)中最值得參考的經(jīng)驗(yàn)就是持續(xù)的產(chǎn)品差異化策略。

早期，日本的自有品牌開發(fā)傾向于低價(jià)，旨在吸引更多顧客。然而，隨著時(shí)間的推移，日本零售商面對(duì)人口老齡化、家庭小型化、市場(chǎng)商圈縮小等挑戰(zhàn)，所以近十年開始從低價(jià)自有品牌轉(zhuǎn)向更加注重品質(zhì)和解決消費(fèi)者痛點(diǎn)的商品。

例如，神戶物產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)自有工廠生產(chǎn)PB產(chǎn)品，自有品牌商品可以比便利店便宜50%到60%，不僅如此，還注重產(chǎn)品特點(diǎn)、避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，如直接從意大利進(jìn)口的冷凍披薩，或利用豆腐盒生產(chǎn)蛋糕，以此形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

日本藥妝店松本清通過(guò)自有品牌解決消費(fèi)者對(duì)健康和老齡化問(wèn)題的關(guān)切。

在日本社會(huì)老齡化背景下，消費(fèi)者對(duì)身體保健有更多需求，傳統(tǒng)品牌難以滿足。松本清與藥劑師、營(yíng)養(yǎng)管理師、美容師等專家共同創(chuàng)造品牌，針對(duì)健身人群推出相關(guān)產(chǎn)品，當(dāng)獲得消費(fèi)者信賴后，根據(jù)痛點(diǎn)反向定制商品，實(shí)現(xiàn)與普通品牌差異化。目前，自有品牌產(chǎn)品貢獻(xiàn)了12.8%的銷售額。

在日本，便利店最初不被看好，如今卻增長(zhǎng)迅速，從1983年的6300家店發(fā)展到2020年的58000家店，成為最大零售業(yè)態(tài)。便利店的日均銷售額也在不斷提升，從30萬(wàn)日元增長(zhǎng)到50萬(wàn)日元。

便利店的成功在于基于消費(fèi)者訴求反向開發(fā)產(chǎn)品，不斷地引入新品類滿足不同需求。

例如甜品的引入使便利店吸引了更多女性顧客，關(guān)東煮和包子的引入為便利店帶來(lái)了熱食和季節(jié)性單品，甚至對(duì)三明治的口感的要求也在反向倒逼上游供應(yīng)商為三明治的面包做出創(chuàng)新。

從結(jié)果來(lái)看，做便利店的7-11如今已是日本最大的食品公司，其自有品牌銷售額在日本食品公司中排名第一。這正是因?yàn)?-11通過(guò)制販同盟與供應(yīng)商協(xié)同生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)品類創(chuàng)新。

再到最近，由于商圈人口減少，為了加強(qiáng)消費(fèi)者來(lái)店的目的，日本的小店業(yè)態(tài)開始向組合型業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。每家渠道商都在不停地思考，如何用好產(chǎn)品組合，讓消費(fèi)者盡量一站式買齊所需物品。

于是，便利店開始擴(kuò)大面積（如 711 新店型是標(biāo)準(zhǔn)店面積的兩倍），銷售肉類和蔬菜，藥妝店也開始增加食品品類，例如Cosmo Drug有6成收入來(lái)自食品。這種變化與中國(guó)零售市場(chǎng)當(dāng)前的趨勢(shì)是相似的。

03

不止現(xiàn)在，中國(guó)零售的結(jié)構(gòu)性變化 

我們正處在歷史的拐點(diǎn)，中國(guó)零售正經(jīng)歷代際變革，消費(fèi)品流通秩序正在重建。

過(guò)去，超市業(yè)態(tài)從90年代進(jìn)入中國(guó)，先有家樂(lè)福，后有沃爾瑪，造就了繁榮30年的中國(guó)商品流通體系。

該體系在過(guò)去以品牌為主導(dǎo)，由零售商提供場(chǎng)所，再由電視等傳統(tǒng)的集中式媒體進(jìn)行消費(fèi)者觸達(dá)，加上大量經(jīng)銷商做服務(wù)支撐。這是一個(gè)典型的供需不平衡、供小于求的市場(chǎng)，只要能造出產(chǎn)品并交付到消費(fèi)者手中，就不愁賣。

早期的伊利、農(nóng)夫山泉、康師傅等之所以能成為中國(guó)一代明星食品企業(yè)，核心在于建立了強(qiáng)大的深入到縣城的分銷體系。其中，大單品是經(jīng)銷商的硬通貨，所以不會(huì)有太多的多樣化的商品。

而現(xiàn)在，隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化的推進(jìn)、供應(yīng)鏈的成熟，以及互聯(lián)網(wǎng)讓信息觸達(dá)更高效、更分散，使得各個(gè)環(huán)節(jié)的供給越來(lái)越充分。中國(guó)零售從賣方市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng)，供大于求，市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)回到消費(fèi)者手中。

在買方模式下，零售商是無(wú)疑是離消費(fèi)者最近的代理人，他們?cè)谥厮苷麄€(gè)鏈條，承擔(dān)更多角色。

例如，鹽津鋪?zhàn)优c零食很忙合作后，共同做產(chǎn)品開發(fā)，以更貼近消費(fèi)者需求。如今，零食很忙單一渠道就為鹽津鋪?zhàn)迂暙I(xiàn)了10%以上的銷售額，與此同時(shí)，鹽津鋪?zhàn)釉谄渌赖漠a(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力也在顯著提升。

為了做好品類，零售商也可以直接跳過(guò)經(jīng)銷商成為消費(fèi)者的代理人。例如新佳宜直接與工廠合作，在很短時(shí)間內(nèi)就能生產(chǎn)出高品質(zhì)的自有品牌產(chǎn)品。

在食品零售代際變化下的買方市場(chǎng)，我們清晰地看到了這樣幾個(gè)主題：

第一，社區(qū)化。中國(guó)新城建設(shè)自2010年前開始，在2015年入住率提升后，社區(qū)化零售時(shí)代正式開啟。中國(guó)的社區(qū)以高密度小區(qū)圍合型業(yè)態(tài)為主，中國(guó)一萬(wàn)戶居民生活半徑大概1~1.5平方公里，而日本是3平方公里，美國(guó)是10~30平方公里。

在這種高密度的社區(qū)業(yè)態(tài)里，一平方公里就能激發(fā)5億的購(gòu)買力，那么占1%份額即500萬(wàn)就能開一家小業(yè)態(tài)，所以這類服務(wù)于社區(qū)的小型零售業(yè)態(tài)進(jìn)入繁榮期，如零食很忙、錢大媽、新佳宜等小業(yè)態(tài)開始涌現(xiàn)。

第二，折扣化。折扣化是中國(guó)有效的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略，本質(zhì)是供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合。傳統(tǒng)超市存在諸多痛點(diǎn)，零售商通過(guò)解決這些痛點(diǎn)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，如新佳宜整合鮮奶工廠冷鏈配送供應(yīng)鏈從而節(jié)省配送費(fèi)，從而為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的價(jià)值。

第三，制販同盟。以前，零售商和供應(yīng)商分別是產(chǎn)品的販賣者和制造者，彼此是博弈的關(guān)系。而今天，零售商正在試圖構(gòu)建和供應(yīng)商建立制販同盟的伙伴關(guān)系，這體現(xiàn)在零售商越來(lái)越懂制造并具備指導(dǎo)制造商優(yōu)化產(chǎn)品的能力。

如山姆、零食很忙、新佳宜等都會(huì)扶持單品工廠進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。啟承也曾組織錢大媽、新佳宜等與相關(guān)企業(yè)參加產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)研討會(huì)，旨在構(gòu)建長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系。

第四，客群分層、業(yè)態(tài)多樣化。以前中國(guó)商超面向的是全國(guó)消費(fèi)者，提供的是無(wú)差別服務(wù)。如今，沒有一種業(yè)態(tài)能通吃，需針對(duì)特定人群來(lái)提供差異化的服務(wù)，每種業(yè)態(tài)只要找到細(xì)分人群都有機(jī)會(huì)。

例如，山姆服務(wù)一線城市中產(chǎn)很成功；胖東來(lái)聚焦河南，服務(wù)三線城市的大眾消費(fèi)者；多樂(lè)囤服務(wù)鄭州中低收入人群很成功。

最后，零售不應(yīng)只陷入價(jià)格戰(zhàn)，應(yīng)創(chuàng)造多樣化價(jià)值。包括情緒價(jià)值、現(xiàn)場(chǎng)制作價(jià)值、體驗(yàn)價(jià)值等。

總的來(lái)說(shuō)，在未來(lái)十年里，這個(gè)十萬(wàn)億的零售市場(chǎng)正在經(jīng)歷大洗牌。目前中國(guó)有近 600 萬(wàn)家線下門店，最多的是食雜店，隨著高效業(yè)態(tài)對(duì)低效業(yè)態(tài)的持續(xù)擠出，大賣場(chǎng)、大超市、小超市、食雜店、雜貨店等等多種業(yè)態(tài)，或?qū)⒅饾u簡(jiǎn)化為超大型、大型、中型、小型這四種業(yè)態(tài)。

其中，像是胖東來(lái)這樣的區(qū)域性業(yè)態(tài)將會(huì)得到增強(qiáng)；從全國(guó)范圍來(lái)看，能做到20億以上規(guī)模的零售企業(yè)占比并不高，但行業(yè)龍頭將會(huì)強(qiáng)者恒強(qiáng)，此外，依然還有很多能夠誕生出萬(wàn)店和百億規(guī)模企業(yè)的機(jī)會(huì)。

結(jié)合海外的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中國(guó)的零售市場(chǎng)還有很大的機(jī)會(huì)，這種機(jī)會(huì)屬于兼具資本和產(chǎn)業(yè)能力的變革者。

例如，加拿大的ACT公司從十幾家便利店起家，隨后通過(guò) 33 次并購(gòu)不斷發(fā)展壯大，目前門店數(shù)達(dá)到16700+，市值高達(dá)736億加幣，近期還向日本711發(fā)出收購(gòu)邀約；只做德克薩斯州的美國(guó)區(qū)域連鎖雜貨企業(yè) H-E-B，憑借400多家門店，做到了436億美元的規(guī)模。

結(jié)語(yǔ)

過(guò)去20年里，中國(guó)零售業(yè)浪潮沉浮、新舊更迭，啟承資本親歷了零售業(yè)從線下到線上的遷移，見證了技術(shù)變革如何改變潮水的方向；也在不斷地研究全球零售標(biāo)桿（亞馬遜/沃爾瑪/Costco/711等等），逐步沉淀出了自己的零售方法論。

啟承資本不僅是親歷者、研究者，更是投身浪潮之中的變革者。

自2016年創(chuàng)立以來(lái)，啟承專注于投資中國(guó)新一代品牌和連鎖，至今已經(jīng)投出20多家公司，線下連鎖合計(jì)超過(guò)30000家門店。

零售行業(yè)看似變化莫測(cè)，實(shí)則脈絡(luò)清晰：零售永遠(yuǎn)是高效率行業(yè)，高效率業(yè)態(tài)會(huì)不斷地替代、擠出低效率業(yè)態(tài)，生生不息。

在中國(guó)零售的代際變革中，我們看到了傳統(tǒng)商超和大賣場(chǎng)的式微，也見證了諸如零食很忙、新佳宜等新一代連鎖，正在這片熱土上蓬勃發(fā)展。

眼下，隨著消費(fèi)市場(chǎng)大步邁進(jìn)買方時(shí)代，零售連鎖變革正在變得愈發(fā)勢(shì)不可擋。作為離消費(fèi)者最近的代理人，會(huì)有越來(lái)越多的零售商站到臺(tái)前，他們將重塑整個(gè)生產(chǎn)-消費(fèi)的鏈條，承擔(dān)更多的角色。