文：張思遙

來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

《第三只眼看零售》注意到，近兩年來，不少頭部零售企業及區域零售龍頭，都在加速向上游走。例如盒馬通過參股、戰略合作等方式涉入上游產地、廠商，推動定制化商品占比提升；叮咚買菜與多家上游工廠達成合作，直接參與產品按需研發及農產品商品化；山東利群已經從生產加工、經銷批發、終端零售三個產供銷關鍵環節完成布局，要以品類切入，做通全產業鏈。

這些舉措為相關企業帶來了不同程度的利好。短期來看主要體現在自有品牌商品銷售占比提升、消費者黏性增強等業績層面。例如今年一季度，叮咚買菜的自有品牌黑豬、鮮牛肉、有機蔬菜、冰鮮水產四類產品在叮咚買菜平臺上銷售額超過4億元，同比增長約40%。

長期意義是，零售商可以通過一手消費數據反哺上游供應鏈，深入商品研發，從而真正從產品品質、口味創新、顧客偏好等方面做出差異化。利群集團董事會主席、利群股份董事長徐恭藻曾告訴《第三只眼看零售》，基于他對流通產業鏈變革之下的競爭力判斷，做通全產業鏈布局是他為利群找到的增長方向。

相關供應商同樣感受到變化正在發生。高金集團輪值CEO劉舒全表示，零售商向上游走的過程也是零供關系從互相博弈到趨向利益共同體的過程。

“傳統供貨商與零售商之間的合作，除了考量供貨商的品牌、體量、資質等硬性因素外，二者還需在進場、條碼、促銷、堆頭等方面展開費用、資金方面的博弈，在一定程度上增加了供應商的成本。現在的合作模式打破了進場費、條碼費等行業共識，更加專注于產品本身，講求產品差異化與獨特性，將關注的視角放在產品本身，用好的產品來說話。”劉舒全說。

可見，向上游走對實體零售業來說是一個值得探索、且更為深入的求變方式。零售商需要認清，求變背后的巨大壓力是，那些將商品、賣場控制權讓渡給品牌商，純做商品流通渠道，賺取渠道費用的零售門店，將遭遇大比例淘汰。

01

早有認知

步調緩慢

要向上游走，零售業者早有認知，但在實際推動過程中卻步調緩慢。關鍵掣肘就在于，傳統的零供關系及零售商內部利益結構難以打破。

早在2016年前后，就有沃爾瑪、永輝超市、百果園、鮮豐水果等不少零售企業提出要向上游走，轉型為制造型零售商。例如2017年2月，永輝集團董事長張軒松和永輝超市董秘張經儀在接受零售業分析師劉章明團隊調研時明確指出：永輝5年內的目標是要成為一家食品供應鏈公司。

當時這些企業主要有三個發力方向。一是從自有品牌開發切入。業界有觀點認為，一旦零售企業的自有品牌銷售規模達到15%至20%左右，意味著它在國內市場上將獲取少數人掌握的核心競爭力。這使得不少零售企業入局，哪怕僅是貼牌代加工，也要先行占坑。

二是嘗試基地直采。其中不僅有永輝超市這樣的全國連鎖企業，也有一些中小型零售商不斷向上游延伸供應鏈，實現定制化生產。比如說生鮮傳奇創始人王衛在2017年就表示，“我們計劃承包一些水庫和魚塘來專門為生鮮傳奇提供水產”。

三是探索To B業務。這主要是以規模化零售企業為主，例如永輝旗下的彩食鮮。深入產品生產經銷，培育第二條盈利曲線，是這些企業的共同目標。2018年時，高瓴、紅杉兩大投資機構分別向彩食鮮增資3億元、1.5億元，再加上永輝超市的3億元增資和彩食鮮團隊的2億元資本投入，彩食鮮的注冊資本由5000萬元增加為10億元。他們認為，食材B2B企業諸如SYSCO，是一種非常成功、經過市場驗證的商業模式。

但是，雖然布局很早，零售企業向上游走的成效卻并不明顯。

這里的成效評估，與零售企業預期相關。例如自有品牌銷售占比、基地直采商品對營收和利潤的拉動力，以及To B業務能否自我造血，創造收益。而在2023年以前，整體來看達成上述標準的零售企業數量不多。

其中原因各有不同。《第三只眼看零售》多方采訪后認為，這里面存在一定的必然性。即零售企業需要在認知上經歷螺旋式上升的過程，探索過程中要踩的坑也很難因為參考前人或國外經驗而全部避免。

就拿自有品牌開發來說，不少零售企業在開發自有品牌商品初期，是抱著壓縮流通環節成本，提升綜合毛利率的目的。這一想法雖然短期內易于落地，但長期來看不利于企業自有品牌商品在消費者心中建立購買習慣。初期被低價商品吸引的“羊毛黨”用戶，也不具備忠誠度。

而且，零售企業開發過程中遇到的痛點同樣棘手。例如在新品研發過程中，零售企業如何尋找戰略協同、長期匹配的供應商，是一大問題；當自有品牌商品進入市場，與同品類領導品牌爭奪消費者，將其推向市場是其主要難點。

但是，零售企業內部的問題同樣需要正視。零售商如何破除傳統甲方思維、從產供銷鏈路通盤考慮，就是覆蓋面較大的痛點。

例如7-Eleven在規劃鮮食品類時，是從供應商、便利店總部、門店等產業鏈上下游通盤考慮，留出各環節利潤，從而統籌規劃。但本土便利店企業是單純從采購方考慮，沒有針對鮮食算出一盤賬。只有壓縮供應商供貨價，才能留出更多毛利空間。

“大家都知道，鮮食必須要定期更新，才有可能留住消費者。每家企業都希望拿到差異化商品。但幾乎沒有一家愿意付出新品研發成本。”一位鮮食工廠負責人告訴《第三只眼看零售》。

02

條件成熟

環境倒逼

疫情三年，大環境變化使零售企業普遍承壓，但在一定程度上也加快了零售企業向上游走的速度，加深了程度。

根本原因在于，不變就會死，成為懸在零售商頭上的一把刀。數據顯示，2013年連鎖百強企業平均單店營收為2155萬元，2023年則降至896萬元，同比下降58.4%。有行業人士判斷，未來至少有一半的超市會被關掉。

那么，如何改就是一個重要命題。零售企業們嘗試過創新業態、數字化、線上化、低價戰等多種方式。在不斷試錯的過程中，不少經營者意識到，以上調改可以成為輔助，但核心還是要回歸到商品上來。

“國內的低價戰不可持續，永遠有人比你價格更低。日本零售業提供的參考在于，從消費者認知培養、產品研發、供應鏈搭建等方面著手提升商品力，是求生存和保利潤的方向。”一位國內頭部零售企業負責人在參訪Lopia、永旺等日本超市后表示。

換句話說，零售企業要向縱深發展，做到每家超市都有差異化商品，才能在渠道分化之下吸引消費者進店。

現階段的利好在于，一些此前不夠成熟的條件逐步改善。

比如說疫情導致不少出口型供應鏈工廠產能空置，在零售商改變傳統甲方思維的情況下就能更好達成合作。而且，更多樣的合作方式也推動零供雙方成為利益共同體。

比如說盒馬烘焙已經開始和上游工廠深度合作，參股投建糖盒食品（昆山）有限公司等工廠。這使得盒馬能夠參與供應鏈模式改造升級，打造短鏈路垂直供應鏈，做到集中產能，生產大單品。

“我們認為僅僅只是把價格打下來，是不可持續的，最終還是回歸到商品有沒有差異化，同時有成本優勢。成本優勢就是我們向垂直供應鏈要供應鏈的紅利，這在行業里面還有很多空間，也是目前看到的確定性機會和前景。”盒馬成品部總監張宇表示。

同時，零售企業內部機制改變，供應鏈前后端的人才流動，也為零售商組建團隊，破除慣有路徑提供了可能。

據叮咚買菜相關負責人透露，叮咚買菜的肉類、谷類、預制菜等部門作為重點品類以叮咚買菜全資子公司形式運作。品類事業部負責人同時也是子公司CEO，負責為公司開發更多差異化單品，同時挖掘市場價值，向第三方渠道供貨。

“因為零售企業的商品力建設目標變化，要求采購職能向產品經理轉變。這促使近幾年不少零售企業采購去了熟悉品類的產品公司，也有一些產品公司相關負責人入職零售企業。這是一種很好的觀念碰撞和文化交融。”一位零售企業高管告訴《第三只眼看零售》。

在此背景下，不少零售企業開始提速。根據轉型進展來看，大體可以分為四個梯隊。

首先是類似于山姆會員店、盒馬這樣的頭部零售企業。前者是因為早期即定位明確，以自有品牌為核心競爭力；后者是沒有傳統零售企業諸多包袱，因而可以輕裝上陣，快速調整。這些企業基本上建立了以商品驅動的運營邏輯，并且在上游相關品類中擁有成熟的供應鏈資源，后期要做的則是持續深入研究消費者需求，推動精細化運營。

其次是以利群集團等區域龍頭為主，在確定發力供應鏈之后展開系統性布局，并完成初期建設。例如徐恭藻告訴《第三只眼看零售》，到2024年底，利群食品工業公司將基本成形。標準是指其形成了一套完整的工業運營體系。

“從立項之初，我就對公司內部明確這不是中央廚房，而是以品類劃分的食品生產和加工企業。因為中央廚房一般是對內供貨，利群要做社會化運營的生產加工企業。”徐恭藻強調稱。

再次是一些意識到趨勢變化，開始調整的中小型零售企業。步子較小、以重點品類嘗試是他們的特點。一位食品加工工廠相關負責人表示，“近期找到他們希望做產品聯合定制的零售企業數量增多，不過說實話，因為體量小，起步晚，還是處于有什么賣什么的層面。只是比直接拿貨好了一點。”

最后則是部分難以改變，關店止損的傳統零售企業。一位區域零售企業老板向《第三只眼看零售》坦言，“我們這里是縣級市，能招到的員工基本都是50歲以上的阿姨。中高層管理者也很難外聘，團隊建設很成問題。我每次到外面學習回來都想大干一場，實際推動起來卻像拳頭打在棉花上。只能說走一步看一步。”