來源：新零售（ID：ixinlingshou）

近年來，由于便利店市場趨于飽和、食品型藥妝店迅速崛起等，“即食&即烹”食品市場競爭日趨激烈。7-11便利店認為有必要進一步細化產品組合，通過既可即食又可作為烹飪原料的日配類商品，以及生鮮食品等，來提供平衡的商品組合，以滿足時下顧客的需求。

為此，7-11在今年一季度末開設了首家“SIP商店”。這是一家為測試未來業務而開設的門店。它打破了傳統便利店的格局，銷售面積是常規店鋪的兩倍，商品種類也多出2000多種，產品組合更是與眾不同。

此外，從店鋪所在商圈的年齡構成和收入階層等因素來看，SIP商店接近于日本7-11的平均水平。官方認為，該店十分符合當下的實驗要求，為未來的可持續增長提供了重要參考，或是下一代便利店的雛形。

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適合未來發展的概念店

針對SIP商店的類別劃分，業內眾說紛紜。有些人將其稱為小型“食品超市”，還有些人認為它開創了一個“新業態”。但就官方的口吻而言，它只是一家規模較大、商品種類較多的便利店。

7-11本部社長永松文彥說：“首先是創建一家匯聚集團協同效應的商店，其次是創建適應時代變化的店鋪。我們希望新店鋪能夠滿足商圈不斷變化的需求，并檢驗什么樣的店鋪最適合未來的發展?！?/p>

該店從2023年4月開始規劃布局和選品，同年12月針對原直營店“松戶常盤平站前店”進行改造。最終打造了一個銷售面積近291㎡，擁有5300個SKU的實驗店鋪。相比之下，7-11的標準店銷售面積約為149㎡，僅約3300個SKU。

7-11母公司柒和伊控股將其定位為新概念店，旨在創造新的集團協同效應，鏈接各子品牌的優勢。最初，在開發這種新型店鋪時，柒和伊計劃尋找330-500㎡的物業，但未能找到。未來，他們可能會在更大規模的店鋪中進行實驗。

伊藤洋華堂執行董事兼食品業務部長加藤圣子指出：“我們的存在是為了突出生鮮食品，匯集產品種類、銷售場所開發和產品管理等領域的管理訣竅和知識?！迸c其說是融合，不如說是結合。

具體而言，在工作日，預計顧客主要是單人購物，會在“傳統便利店區域”購物；而在周末，則是家庭購物，會在“食品超市區域”購物。超市區域占整個店鋪面積的約40%。盡管整個銷售面積只有不到300㎡，但7-11并不期望顧客逛完整個店鋪。

根據官方資料顯示，新增的2000個SKU細分如下：日配品和冷凍食品占33.5%；糖果和冰淇淋占15.0%；酒類占2.8%；加工食品占19.3%；雜貨占29.4%，其中包括來自集團姊妹品牌Loft和Akachan Honpo的商品。

商品構成上最顯著的特點是引入了一大批生鮮食品，包括蔬果、鮮魚和精肉。對于蔬果，許多現有7-11門店已經在售，它們通常從各自地區的批發商采購。這次的SIP商店也是從當地批發商進行采購。不過，由于商品數量增加，預計人員配備是標準店的1.5-2倍。

值得特別注意的是，熟食類商品幾乎都由自有品牌預包裝商品覆蓋，而店內加工僅限于柜臺的一部分快餐食品。簡單來說，在熟食方面，他們并沒有真正涉足食品超市的核心領域。

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“跨界”食品超市銷售區域

最初，SIP商店原計劃于2023年夏季開設第一家店鋪。然而，除了需要重新制定商品銷售等計劃外，還存在其他情況導致延遲。雖然新增的2000種SKU是從伊藤洋華堂的供應商處采購，但7-11日本公司仍需要為此開設新的賬戶，這個過程也花費了一定時間。

此外，在一些細節方面也遇到了挑戰。例如，在肉類銷售中，通常會有每100克固定單價的情況，可以根據個別商品的重量調整價格進行銷售。但7-11的系統無法實現這種操作。因此，這次他們不得不在一定重量范圍內制定統一售價的商品規格。這樣的調整需求在整個過程中并不少見。

在生鮮食品的采購和商品管理方面，SIP商店得到了伊藤洋華堂的協助，利用其經驗將“即烹”商品的比例提高到總體的40%。此外，對于管理難度較大的鮮魚和精肉，通過與集團共同基礎設施Peace Deli合作，以包裝商品的形式供應，減輕了店鋪的負擔。

▲位于千葉縣的Peace?Deli加工中心

在水果蔬菜、鮮魚和肉類方面，除了部分知名品牌(NB)的加工食品外，還提供日配商品、雜貨等基礎食材，使得整體商品構成類似于小型食品超市。

▲引進伊藤洋華堂自有品牌的包裝蔬菜

具體到新鮮魚類，除了在餐桌上經常出現的魚種外，還以兩種魚拼盤為主，同時也提供生魚片拼盤。此外，作為方便食品，還備有腌制魚。

在生肉區，根據烹飪用途提供牛肉、豬肉和雞肉，如涮涮鍋用、烤肉用等不同的加工方式。關于重量，考慮到一次性使用完的需求，按需制作。

▲肉類(左)和魚類(右)，均以固定價格出售

在蔬果區，經營范圍大大擴展。為了滿足即食需求，增加了大容量的盒裝蔬菜，以及便利、易貯存的水煮蔬菜。除了提供自有品牌“Seven Premium”的商品外，還擴大了低價自有品牌“Seven The Price”的產品種類。

▲冷柜中還銷售預包裝水果、甜點

冷凍食品得到了顯著加強。一般的7-11便利店通常提供80-85個SKU，其中大部分是自有品牌Seven Premium的產品。SIP商店還增加了知名品牌商品，總共提供263個SKU。而且這個區域特意和熟食區分割開來。這是基于這樣一種假設，即便利店區域是為自己購物，而食品超市區域是為家人購物。

▲按照商品類別劃分，展示于不同的冷凍柜

冷凍食品，如“Ore no French-Italian”“Kobe Croquettes”和“Royal Deli”產品，這些產品在現有的7-11商店和伊藤洋華堂都沒有銷售。旨在豐富試驗“松、竹、梅”產品線，即平衡配置高價位商品“松”、中價位商品“竹”和注重經濟性的低價位商品“梅”。

7-11日本執行董事山口圭介補充道：“關于知名品牌商品的銷售，主要是為了滿足客戶需求。但另一方面也期待能挖掘值得開發的自有品牌商品?！碧貏e是目前，自有品牌中沒有的甜點品類等將成為重點研發對象。

▲除了Seven?Premium系列外，還引進了伊藤洋華堂自有品牌Ease?Up系列

與生鮮食品種類相呼應，配料類雜貨也得到了加強。調味料方面，除了針對簡便需求推出配菜調味料外，還滿足“挑食者”需求，提供韓國、東南亞等各種萬能調味料，甚至實驗性地銷售當地醬油、大醬等。

此外，在日用品方面，該店與嬰兒用品專賣店Akachan Honpo合作，提供約200個SKU的嬰兒濕巾、液態奶等嬰兒用品以及孕產婦所需的商品。它還與集團旗下的Loft家居合作，精選約90個SKU的時尚彩妝產品、沐浴用品、面部護理和護發產品等。最終，40-50歲女性顧客比改裝前增加了1.4倍。

其他雜貨方面，雖然現有店鋪也有銷售百元店大創(DAISO)的商品，但除了基本商品外，這里還增加了40個SKU的便利小物件。

這次的“傳統便利店區域”也做了不少改變。例如，飲料的銷售位置，改變了功能飲料和熱飲的銷售理念。柜臺快餐區還推出了許多新產品。為了加強銷售，柜臺的有效空間擴大到14.5米。這比改造前增加了約4米，比普通店鋪多出約5米。

▲熱飲料雖然放置在便當附近，但同時也緊鄰其他飲料

▲便利店區域提供各類即食商品，銷售區域按用途明確劃分

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以“總體最優”推動“局部最優”

山口圭介明確指出，盡管這次的新店追求集團協同效應，但關鍵點仍然是探索下一代7-11便利店?！?-11單店日銷約70萬日元(折合人民幣3.46萬)，但只要還有未滿足的需求，就還有增長空間。這個店是一個試驗場，看看當利用集團所有子公司的資源時，能發生多大的變化?！?/p>

他表示，7-11今后將驗證店鋪應有的規模、商品品類的程度等“總體最優”，以及可以立即應用到現有店鋪的“局部最優”信息。公司希望能找出一兩個局部優化的關鍵要素。而對于整體優化，則計劃先在各種不同地點開設店鋪，包括房租較便宜的郊區，然后再全面推進。

▲便利店冷凍區銷售咖啡、冰淇淋等傳統商品

柒和伊官方表示，銷售測試效果顯著。豆腐和納豆等日配品的銷售額從開店初期就增長到改裝前的10倍以上。新引入的柜臺現烤商品，與咖啡、茶和冰沙的組合，使得快餐商品的日銷達到30萬日元(折合人民幣1.49萬)，遠超預期。冷凍食品銷售額較前增長了約7倍。

▲柜臺快餐區豐富了產品選擇，如冷凍面團披薩。按訂單制作方式，收到訂單后將面團放入180℃的烤箱中烘烤四分鐘

另外，上午時段有大量老年顧客光臨，這一點超出預期。由于新店豐富了可用于家庭烹飪的商品種類，滿足了周邊住宅區老年顧客的需求，這也讓該巨頭意識到了此前商品構成的缺陷。目前，7-11正在加大生鮮食品與快餐的組合測試，以期提高盈利能力。

▲體現環保理念的“散裝銷售”實驗和產品群

今年7月，SIP商店二樓設立了22個座位的就餐區，適合家庭休息使用。同時，通過與Akachan Honpo合作，還設立了哺乳室和兒童游戲區，進一步提高了店鋪的便利性。

柒和伊還為其設立了全新的物流設施，計劃圍繞東京都和周邊三縣，針對物流選址變更進行實驗。不過，由于這些“嘗試”都是第一次，現階段還無法具體談及毛利和營業利潤水平。據日媒稱，公司總部甚至從KPI中排除了毛利率。

考慮到推廣知名品牌商品也是這次的一個重要目的，其思路與以自有品牌為主的現有7-11的毛利率概念有根本區別。此外，還有其他各種需要考慮的因素。例如，7-11的顧客大多是單人，且主要購買自用商品，因此較易分析。但加入超市區域后，有更多家庭或多人購物，以及代購的情況，則需改變分析思路。

在這種情況下，7-11希望重視客單價和購買件數，而不是客流量。山口圭介解釋道：“這家店的商品構成旨在吸引家庭光顧，或讓人想為多人購置商品。標準便利店的客單價在700-800日元左右，主要是因為以單人餐為主。如果買兩人份，價格就會達到1400日元。”

寫在最后

從單店的角度來看，混合便利店和小型食品超市產品組合的成功案例屈指可數。在市區，由于競爭對手難以開設新店，銷售面積有限的小型便利店或許能顯示出一定的競爭力，但在住宅區和郊區，當銷售面積較大的競爭對手開設新店時，小型便利店往往被迫陷入困境。

對此，山口圭介表示：“以往的案例是先確定業態再開店，然后根據開店地點來判斷是否成功?！?/p>

他進一步解釋SIP商店的目標：“我們想開發一種店鋪模式，能根據‘在這個地點，什么樣的商品組合會暢銷’來制定。特別強調，這不是為了開發新業態。如果我們能在步行5分鐘、半徑500-600米的范圍內創造出最暢銷店鋪的訣竅，那就夠了。在不同的地點，布局和品類組合可能會完全不同。”

柒和伊透露，7-11計劃在本財年內測試三種不同的布局和商品組合，最終計劃將實驗結果引入加盟店。不言而喻，該連鎖品牌最終需要提高作為店主分成基礎的毛利。對于任何優化目標來說，最終的落腳點是如何建立一個能確保穩定毛利的模式。