文：弓羿

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

8月31日印尼雅加達的Central Park商場，人頭攢動，無數青年男女快步涌向了一個3000平米的超級門店，大家對熱門IP新品進行了掃貨式搶購，短瞬間結賬人群便排滿擁有30+機器的收銀區，當然更多人流還在持續進入shopping，整個場面好不熱鬧，氣氛恰似八九十年代海外優質日用品進入內地，被老百姓搶貨的場景。

當然，與以往國際品牌大舉進入中國市場不同，歷史的天平正在倒向中國品牌，這次是名創優品全球最大門店在雅加達的盛大開業。旺盛的海外需求，讓它在印尼8年開出300家門店后，繼續進擊，開出了覆蓋8大品類專區+特色IP專區，擁有10000+SKU的超級門店，以期打造潮流體驗和超級品牌新高地。

“印尼市場從來沒有讓人失望。”名創優品集團副總裁兼海外事業二部總經理涂寶燕基于歷次的印尼市場開拓經驗，對這次開店信心滿滿。

成熟方法的沉淀和不可阻擋的趨勢，快速印證了她的說法，印尼雅加達Central Park旗艦店當日銷售額突破118萬元人民幣，創下名創優品全球門店單日銷售新高。

與此同時，名創優品集團2024半年度財報也顯示，其全球門店已突破7000家，上半年總營收同比增長25%至77.6億元，其中，海外業務收入突破27億，實現43%的同比增速，成為重要增長引擎。從2015年開始就進入東南亞，到最近開出海外超級大店，名創優品在品牌出海這塊無疑是領跑者，積累了獨到的視角和經驗。

所以，在名創優品印尼超級門店開業的當天，浪潮新消費在內的幾家專業媒體對名創優品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬（Robin）及名創優品集團副總裁兼海外事業二部總經理涂寶燕（Bella）進行了一次關于出海的深度訪談。

印尼消費市場有哪些核心特征？名創優品是如何融入當地并快速擴展的？出海八年，它在其中摸索的成敗經驗是什么？接下來幾年，應如何理解海外市場競爭和做好布局？

在兩個小時的對話里，我們與兩位嘉賓深度交流了品牌出海的方方面面，當很多消費企業還在為要不要出海糾結；當一些品牌出海走到0-1階段，想繼續擴展卻遇到無形障礙；當大家習慣了輸出中國模式“降維打擊”，卻無法面對更獨特的文化和成熟市場……名創優品這次的經驗輸出和未來思考，都值得正在探路的品牌們深度學習，推動各自在出海遠大征途中再創新的里程碑。

以下為對話實錄，經浪潮新消費深度編輯：

1、印尼市場為何從來不會讓人失望？

問：名創優品之前已在印尼開了超300家店，有沒有預料到今天全球最大門店落地印尼會這么火爆？作為出海的重要市場，印尼有哪些獨特的消費特點，吸引名創優品持續加大力度投入？

Bella：關于開業表現，這種火爆符合我們的預期，我們在印尼做過很多活動，結果從來沒讓人失望過，早在8年前我們前三家店鋪開業時，就創下了單店單月300萬的業績。

2023年名創優品提出IP全球化戰略，在Margo City開的三麗鷗主題店單月業績超600萬，今天新店的成績也在意料之中。

關于投入，印尼是個非常值得期待的市場，名創優品選擇印尼作為出海的首要目的地有以下原因：

第一，印尼是東南亞最大經濟體，近年來經濟增速較快，2023年GDP增速5.05%，高于全球平均值，起初我對印尼的印象并不深刻，但Central Park等商業圈的繁華讓我意識到印尼不是想象中那樣，反而很有潛力。

第二，印尼是世界第四大人口大國，平均年齡28到30歲，年輕的人口結構和名創優品的產品定位非常契合。

第三，印尼的進入成本低，首先和中國的地理文化接近，使我們在適配上節省了大量時間，其次租金人工都低于國內的，員工非常勤奮，而且好管理，并且他們對陳列的要求非常高。

這些因素使得印尼不僅是創造紀錄的市場，也是名創優品在全球打板的典范，在這里每一次的成功實踐也都增強了我們的信心。

問：名創優品這次在印尼開3000平的大店，核心是要達成什么目標？

Bella：核心目標是要確定MINISO最大的增長空間在哪里，首先需要明確最高點在哪，然后才能去做復制，從1000平米的店鋪擴展到3000平，對我們來說也是一次很大的跨越，有助于探索業務最終能提升到何種高度，因為貨品也需要大幅調整。

在這家新店之后，我們將優化所有在購物中心的店鋪，因為早期為了快速擴張，店鋪多位于商場的三樓和四樓，而且并不是最核心的商圈。

現在我們將店鋪遷移到更中心的位置，并擴大面積，提升老店的業績，今年已經對50家店鋪進行了位置調整和擴店，單店業績都得得到了很大提升。

Robin：其實名創優品在印尼已經完成了對大多數商場店的覆蓋，目前正轉入高質量發展的階段，也就是不僅依賴橫向擴張，還能在縱向上提升當地的業績空間，所以我們會更多關注能否打造出更高產的門店，其中有兩個方向：

一是從商品角度出發，增加IP商品的占比，提高客單價，或通過用戶經營提高連帶率，在固定空間內產生更大收益；二是擴容店鋪，增加容客量，只要商品吸引力足夠，保持高轉化率，業績自然會增加。

如果有合適的位置和大面積的商鋪，同時我們的貨盤也能夠匹配，那這就是一個非常好的開出高質量門店的機會。

2、名創優品是如何在印尼市場融合和擴張？

問：名創優品在印尼一百多個城市有超300家店，這個市場的飽和度怎么樣？目前在印尼的線上業務發展如何？

Bella：印尼市場還遠未飽和，名創優品在印尼的五年規劃目標是開出千家店，目前還有很大的增長空間，印尼的經濟增長迅速，雅加達的發展速度甚至超過北京和曼谷。同時作為世界第四大人口國，印尼的人口結構年輕，與我們的產品定位契合，提供了巨大的市場機會。

目前我們的店鋪主要集中在一線和二線城市，未來將利用好印尼的人口紅利下沉到三線及以下城市，同時調整貨盤以滿足不同市場的需求。

我們在印尼的線上表現也不錯，年GMV過億，我們正在學習國內的成熟經驗，進一步發展即時零售業務。但印尼的國土組成較為分散，基礎設施也不如國內發達，所以線上的發展速度不如線下，現階段我們還是會繼續聚焦傳統渠道，將線上作為輔助。

Robin：名創優品在印尼的店鋪以商場店為主，今年我們開出了很多街鋪，結果都很成功，因為我們有足夠的供應鏈能力去組織貨盤，同時做高頻剛需和高性價比產品。

參考印尼的便利店市場，頭部兩家品牌合計有近4萬家店，所以只要我們找到合適的店態，就有能力快速復制。

在電商方面，名創優品已完成在Shopee、Lazada等平臺的布局，同時很多品類在TikTok Shop能做到單月銷售額過百萬。

名創優品從線下零售起家，渠道覆蓋是我們的優勢，順應即時零售的趨勢，隨著門店增加，我們的店鋪可以作為前置倉，為即時零售提供支持。

問：名創優品是主打全球化的品牌，在印尼發展到今天遇到過哪些困難？如今出海競爭激烈，你們又將以怎樣的心態去面對？

Bella：剛踏入印尼市場時我們遇到過文化差異，好在東南亞與中國的文化相似，人們都很勤奮，只有當地穆斯林的祈禱習慣給我們排班造成了一些不便，為了尊重習俗，我們設置了祈禱室，方便員工按習慣祈禱，同時在飲食上也尊重當地習慣。

在這個過程中，我們發現當地人是愿意接受將目標感、使命感和業務導向植入本地文化的，開始時更多是中方團隊在輸出標準，之后花了一年帶出了一批當地隊伍，而8年后的今天，店鋪陳列完全由本地員工負責，標準之高甚至超過了我們。

現在名創優品印尼團隊已實現95%本地化，所以目前關于“人”的問題已基本解決，我們開新店完全不存在困難了。

在當下，隨著越來越多的企業出海印尼，競爭更加激烈，我們面臨的最大挑戰是如何保持競爭優勢，我們團隊有句話叫“不服輸、不放棄”，因為只有不斷精進，才能成為最后的贏家。

雖然有競爭，但我們的店鋪在擴張，管理能力也在提升，從以前復制中國標準的思維變成了一定要做本土化創新，并且要做好全球供應鏈的搭建，因為今天出海只靠國內供應鏈是完全不夠的。

目前名創優品在海外所有直營店基本都有本地供應鏈，未來，誰的供應鏈效率更高、產品更多更全更好，誰才會是最后的贏家。

1、出海8年，名創優品的成功經驗和運營模式

問：中國出海品牌越來越多，名創優品作為先行者，沉淀了哪些成功經驗？

Robin：印尼是中企出海的重要一站，我們在這里積累了8年的經驗，許多企業家和創業者來東南亞考察都會與我們的印尼團隊交流。

復盤下來，我們認為中國品牌出海走過了幾個階段：從供應鏈外溢做OEM、ODM、依托海外代理商賣貨到做自己的品牌。

所以，名創優品出海是體系化的，不只商品，還包括了零售的“人貨場”，這需要深入考慮和適應當地市場。

在人員上，我們既要全球化，也要本土化，通過不斷與當地消費者溝通來提升組織能力，深刻理解本地需求，如今名創優品的海外員工超過2800人。

另外，今天中國品牌出海的意義已不只是賣貨，更重要的是品牌和文化輸出，我們希望在當地建立起受認可的品牌，而不僅是出口中國供應鏈的產品。

最后，名創優品作為中企零售出海的先行者，目前已經有了優質海外渠道布局，所以更期待未來可以帶領更多中國品牌和IP走向世界。

問：目前名創優品在全球的直營和加盟占比是怎樣的？選擇開直營店的在海外區域市場的特點是什么？

Robin：今天名創優品在海外分為直營市場和代理市場，代理市場是我們出海的起點，當時出海的第一站新加坡就是通過代理商進入的，我們靠中國供應鏈的優勢，結合高顏值設計，從一開始就非常受關注，成功吸引了許多東南亞華僑加入我們。

到今天，我們發現代理和直營其實各有優勢，代理可以有效降低經營風險，因為他們通常對本地市場有深入了解，當然選擇合適的代理商非常重要，一個好的代理商要兼具資金實力、零售經驗以及希望與名創優品共同成長的意愿。

如果我們看好某個市場但又找不到合適的代理商，就會考慮直營，當然直營市場并不代表所有門店都是名創優品自己開的，比如印尼市場就是由三分之二的加盟店和三分之一的直營店組成，而美國直營占比為90%，為了快速擴張，我們也正在美國探索加盟模式。

美國市場是零售和全球化品牌的高地，我們希望在這樣關鍵的市場更多用直營方式去做，確保品牌建設和市場擴張與我們的長期戰略保持一致，同時完成對拉美、歐洲市場的輻射。

2、并非降維打擊，出海需要逐步深入當地政策&文化

問：今天品牌出海成為潮流，但預想中的“降維打擊”，在現實中落地并不是那么容易實現，名創優品作為出海先行者，你們怎么看海外市場的進入難度？如果出海達不到預期，又該以怎樣的心態去面對？

Bella：根據不同市場的發展階段，名創優品有不同策略，從進入難度來說，MINISO有天然優勢，因為百貨產品更貼近日常生活，在東南亞、發展中國家相對更容易打入當地市場，但在歐美這樣零售業高度發達的地區，我們去了反而是需要做升維和學習的。

在東南亞，我們會在裝修、選址、人力等方面更高舉高打一些，但在歐美等發達市場，我們面對的是有二三十年經驗、千億級的大型零售商，如果將東南亞市場的打法復制到北美，可能會得不償失，因為試錯成本非常高。

所以在北美，我們會學習先進的零售經驗，包括流程制度、系統設施，整個供應鏈的配置等等，這些都是我們需要升級的地方。

問：名創優品海外營收占比在不斷擴大，但海外經營面臨的各類風險也在變多，你們如何面對海外市場不同于國內的挑戰？印尼正計劃對進口紡織品、化妝品等征收最高200%的保障關稅，面對關稅政策的不確定性，名創優品會有哪些應對之策？

Robin：首先，做好在全球的本土化是名創優品能在海外成功的核心，這種本土化是一個慢慢深入的過程，要求我們在產品開發、終端運營、營銷傳播等各個環節都深入考慮當地市場趨勢、法律法規以及人文習俗。

我們也走過一些彎路，曾經在全球用同一盤貨，但在東南亞就發現棉拖、襪子并不受當地消費者歡迎，也曾把公斤制的體重秤發到了美國，最終都成了庫存。所以要根據當地消費者的需求來調整產品線，不能簡單將中國市場的需求和標準復制到海外。

第二，海外不同市場因為所處的發展階段不同，導致競爭格局也不一樣，每個市場都有獨特性，不能簡單依賴中國市場的經驗，反而要用謙卑的心態向海外市場的百年零售企業學習，通過吸納本土化人才，提升組織能力，應對海外風險。

關于政策，名創優品在海外做的是日用百貨，不涉及高科技，在這方面風險方面相對較小。

當然，潛在的關稅變化風險是所有出海企業都要面對的，具體到紡織上，這部分在印尼的占比不高，而化妝品方面，因為本地有優質的供應鏈資源，所以能夠實現本地直采。

目前我們的做法是針對不同品類，綜合考慮關稅、物流等因素，選擇效率最高的供應鏈資源去全球化配置，雖然目前近80%都是國內供應鏈，但作為出海先行者，我們有更多信心和經驗去應對未來可能會出現的貿易政策調整。

問：目前海外市場對管理的要求越來越高，名創優品出海走到今天，如何保持組織內部的協同，既有內部一致性，又能跟市場統一？

Bella：名創優品在海外的擴張是個不斷學習和適應的過程，從組織架構看，在直營市場，我們會派遣經過總部培訓的國家總經理，負責當地的業務鏈，因為在海外擴張時，無論哪個國家，我們的終極目標都是要完成公司的戰略，輸出公司的標準。

自然會遇到的一個問題是如何在不同市場中做好本土化與公司文化的平衡，所以我們在不同國家采取的策略也不同，東南亞市場和國內較為相似，相對更容易復制國內的成熟經驗，而在歐美市場就需要不同的策略。

但不管在任何國家，我們都要保持謙卑的姿態，主動融入當地文化，因為不同國家都有自己習慣的工作方法，對中企帶去的文化難免會有不適配，只有做相應的調整，才能將公司的戰略目標和本地化組織去匹配。

其實中國企業以身作則和傳播標準的能力是很強的，我們也是靠這種優勢去影響海外團隊，一代一代去打磨，這個過程需要時間，在東南亞可能是3年，而在北美可能需要5、6年。

在印尼，我們尊重當地宗教習慣，給當地員工設立祈禱室，而在北美，我們初期主動放緩腳步，做好了一定適配后才開始發力，上個月在美國開了近30家店，證明我們花時間做好與當地團隊的協同是個正確的決定。

1、未來幾年，如何思考布局東南亞和歐洲市場？

問：近期柬埔寨運河、東南亞高鐵等項目都有新的重大進展，東南亞一體化在加速，這對名創優品意味著什么樣的機會？會相應做哪些布局和未來儲備？

Robin：東南亞基建加速對名創優品來說是好消息，我們在柬埔寨和越南都有市場，盡管消費能力相對沒那么強，但年輕的人口結構還是有很大市場潛力。

柬埔寨運河和東南亞區域高鐵建成后，我們會有更多物流選擇，同時成本降低、效率提升，這對零售出海尤為重要，尤其是我們這種類似快時尚的品類，需要保持高頻上新。

以往我們的海外訂貨會要提前四五個月甚至半年時間，之后通過海運把貨發到當地，隨著東南亞的基礎設施完善，未來在物流上能大幅降低成本。

同時，這些項目也反映了目前的全球區域政治趨勢，中國與東南亞、東盟國家的深度融合，將為中資企業提供更有利的營商環境。

問：名創優品出海目前已經有了階段性成果，接下來的拓展方向在哪里？節奏會是怎樣的？

Robin：東南亞是名創優品出海的起點，印尼是其中的典型樣本，經過多年深耕，門店數量和市場覆蓋都達到了一定規模，此后我們才通過代理商進入拉美，而北美市場則是在過去兩年多才開始加速。

未來歐洲市場將會是一個很好的發力點，我今年6月在歐洲四國做了一些調研，發現許多商圈都非常適合名創優品進駐，但目前都是空白。盡管目前我們在歐洲主要是通過代理商在做，所以店鋪位置、面積可能不夠理想，但即便如此，依然看到了可觀的業績。

一家90平的店在歐洲可能創造出比中國200平店更高的業績，因為當地的消費能力還是不錯的，所以自疫情以來，我們在歐洲的逆勢拓展，開店在加快，特別是在西歐的英國、法國，以及意大利和西班牙等國家。

拓店節奏上，因為我們做的是全球業務，不同市場的發展速度存在階段差異，所以針對不同市場，擴張的速度也會有不同。在某個市場營商環境更好的時間段內，我們就會在這里跑得更快一些。

目前，我們也在主動篩選出有高速增長潛力的市場，甚至會更多通過直營方式來主動發力，進一步推動在全球的業務發展。

問：今天中國消費品企業都在出海，未來海外市場會是名創優品的核心戰略重點嗎？

Robin：毫無疑問，海外市場是我們未來五年戰略的重點，同時海外市場的增速將超過國內，因為名創優品在國內經過11年的發展，門店已近4200家，布局相對密集，而海外很多市場的門店數量仍在一百以下，發展空間巨大。

今年上半年名創優品的海外營收已占集團總營收的35%以上，未來不管是海外的開店數還是收入占比，都會繼續提升。

我們8月在美國的開店速度幾乎達到一天一家，并且下半年會有更大的爆發，我們內部有兩句話叫“一切面向商品，一切面向海外”，因為商品開發是我們的核心能力，而海外市場則是未來增長的引擎。

關于海外規劃，我們還會延續在頂級商圈開旗艦店的做法，不僅業績亮眼，還能迅速提升品牌在當地的影響力，消除了加盟商對開店的顧慮，有助于后續拓店的提速。

總體看，國內市場仍是我們的基本盤，長期來看，海外市場有望成為另一個增長極，未來名創優品的海外代理、海外直營和國內市場可能會發展到三者均等的體量，也就是說在海外有機會復制兩個今天中國的名創優品。

2、從產品輸出到文化輸出，名創優品將怎樣打造“超級品牌”？

問：最近兩年，名創優品提出要從一家零售公司升級為興趣消費驅動的內容公司，為什么會有這樣的趨向和選擇，背后要做哪些布局、改變？

Robin：名創優品做內容公司的邏輯在于，IP天然有內容屬性，我們的產品又以IP為核心，所以比起其他零售商有先天的優勢，當這些IP形象附著在產品上時，自然被賦予了內容屬性。

產品創新也是內容化的關鍵，我們通過品類創新去創造話題，賦予產品內容屬性，之前推出的考古盲盒和香熏就是成功的例子。

同時，我們也在構建高效的內容營銷體系，采用眾包平臺的做法，在全球數萬名店員和數千萬會員中找到有內容創作意愿和分發能力的，激勵他們來幫助名創優品生成海量內容。

今天我們面對的是海量消費者，營銷已經過了只靠品牌內容團隊輸出的時代了，況且平臺也更偏好素人類的內容。從過去一年的結果來看，相較于公域投放，這樣的打法能幫助我們以更低成本產生大量真實、有吸引力的內容。

在門店運營方面，核心思路是把零售場轉變為內容場，上海南京東路上的MINISO LAND就是一個典型案例，這家店很快就能和大家見面，我們希望顧客在這樣的店力不只是買完就走人，而是愿意去拍照、分享，將單純的購物轉化為內容創造和傳播的過程。

當然，今天也有眾多友商追隨名創優品的策略，和很多IP做聯名，所以我們也在不斷強化組織能力，在杭州、韓國布局了全球設計中心。未來，我們還將在日本、美國等地擴展設計團隊，確保將內容創新落到更多的實處。

問：建設全球化的“超級品牌”是名創優品下一個10年的目標，成為超級品牌的標準是怎樣的？這個目標具體如何實現？

Robin：做品牌需要長期主義，不可能一蹴而就，名創優品在去年提出了在下一個十年成為超級品牌的目標，因為這一定不是件短期內能做到的事，需要長期深耕。

評估一個品牌是否“超級”，首先要看市場份額是否在賽道上顯著領先，其次是心智份額，當消費者想買IP聯名產品時，能否首先想到你。當一個品牌能做到這兩點，說明已經跟某個品類背后的消費者產生了直接關聯，就達到了超級品牌得標準。

往更深層看，品牌的終局是自己傳遞的文化和價值主張被消費者認可，真正的超級品牌能讓消費者對它們有宗教式的信仰，今天可能只有蘋果、耐克這種品牌做到了。

所以名創優品還需要時間，才能從一家偏渠道屬性的零售商變成真正的品牌，而后才能上升到輸出生活方式和價值主張的文化層面，雖然這是一個長期過程，但我們也正朝著正確的方向前進。

至于成為超級品牌的目標如何實現，我們還是回到零售的“人貨場”三個維度上，通過打造超級品類、超級單品，以及超級門店來支撐。

作為零售商，門店是我們與消費者溝通的最佳場域，消費者對品牌的認知很大程度上取決于門店體驗。此外，我們還會做好超級營銷，利用KOC的力量幫助名創優品去做品牌傳播，強化我們的超級符號。

當然，我們在不同市場的策略也不同，在美國等成熟市場，現階段會專注于扎實地開好每一家店，通過更新終端形象來提升品牌勢能。

未來，我們還是會聚焦在超級品類上，做好IP與消費者之間的溝通。