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文：趙波

來源：新經(jīng)銷（ID：New-distribution）

大家好，我是新經(jīng)銷創(chuàng)始人趙波。感謝來自全國(guó)各地的品牌商、經(jīng)銷商和服務(wù)商朋友們，百忙之中千里迢迢來上海參加第六屆中國(guó)快消品大會(huì)暨第三屆中國(guó)快消品硬折扣大會(huì)&第三屆中國(guó)快消品經(jīng)銷商大會(huì)。

今天我分享的主題也很有意思，叫做《“縮量時(shí)代”是偉大企業(yè)誕生的必然階段》。

為什么分享這個(gè)主題？

最近兩年，大家應(yīng)該有所感觸，生意并不好做。新經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)在探討大會(huì)主題的時(shí)候，深度探討了這個(gè)時(shí)代的變化以及對(duì)個(gè)體的影響。

我們認(rèn)為，在縮量時(shí)代下如何變革是每個(gè)企業(yè)和組織面臨的重大課題。

01 快消品行業(yè)增長(zhǎng)遇到了一些挑戰(zhàn)

今年上半年，整個(gè)快消品行業(yè)遇到了很大的挑戰(zhàn)。「新經(jīng)銷」6月份做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，分析了137家快消品上市公司營(yíng)收、利潤(rùn)數(shù)據(jù)，2024年一季度，營(yíng)收增長(zhǎng)的企業(yè)有82家，下滑的企業(yè)有55家，利潤(rùn)增長(zhǎng)的企業(yè)有89家，利潤(rùn)下滑的企業(yè)有45家。

從增長(zhǎng)率來看，無論是營(yíng)收增長(zhǎng)還是下滑，都是在上下10%左右的區(qū)間小幅度波動(dòng)，但是我們發(fā)現(xiàn)有三種現(xiàn)象。

第一個(gè)——呈現(xiàn)了顯著的兩極化分布，好的特別好，不好的下滑嚴(yán)重。

第二個(gè)——增收不增利，大多數(shù)企業(yè)的增長(zhǎng)都是靠投入巨量的費(fèi)用促成的。

第三個(gè)——內(nèi)外有別，從上半年的數(shù)據(jù)看，外資的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)整體好于內(nèi)資。一方面是品牌力量和市場(chǎng)營(yíng)銷&管理體系，另一方面來源于持續(xù)的對(duì)市場(chǎng)環(huán)境洞察。

從整體來看，2024年第一季度中國(guó)A股快消品上市公司的表現(xiàn)，呈現(xiàn)出“K型分化”特征，大多數(shù)企業(yè)在營(yíng)收和利潤(rùn)上都表現(xiàn)出增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，尤其是在凈利潤(rùn)方面，表現(xiàn)尤為突出。

然而，也有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)面臨營(yíng)收和利潤(rùn)的下滑，這反映了行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)加劇以及市場(chǎng)的不確定性。

特別是這兩年，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下滑消費(fèi)者消費(fèi)謹(jǐn)慎和分化，零售正在朝著全域化發(fā)展，品牌商為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，也需要不斷地推出新產(chǎn)品、新包裝，并且通過數(shù)字化的形式來優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈能力。

同樣的，經(jīng)銷商的生意也面臨相應(yīng)的挑戰(zhàn)。經(jīng)銷商遭遇了成本不斷上漲、渠道受到各種線上新零售模式?jīng)_擊、線下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況，廠家和消費(fèi)者對(duì)經(jīng)銷商的要求越來越高，盈利越來越困難。

在4-7月份，「新經(jīng)銷」調(diào)研了全國(guó)302家經(jīng)銷商，涉及了14個(gè)品類，規(guī)模從500萬到3億以上都有。基于這些數(shù)據(jù)，我們獲得了一些洞察，并會(huì)在后天的經(jīng)銷商大會(huì)正式發(fā)布。

我摘取了其中一部分宏觀的數(shù)據(jù)和大家分享，后面詳細(xì)的內(nèi)容22號(hào)我們的同事和合伙人會(huì)詳細(xì)分享。

從調(diào)研數(shù)據(jù)看，2024年一季度，只有55%的經(jīng)銷商達(dá)成了上半年的品牌銷售目標(biāo)，平均達(dá)標(biāo)率是98.1%。

其中，水和飲料市場(chǎng)需求較為穩(wěn)定和強(qiáng)勁，經(jīng)銷商銷售達(dá)標(biāo)情況相對(duì)較好，有72.6%的經(jīng)銷商完成銷售目標(biāo)，平均達(dá)標(biāo)率為103.3%。

休閑零食和米面糧油的達(dá)標(biāo)率較低，品類存在較大的市場(chǎng)不確定性或競(jìng)爭(zhēng)壓力。

從營(yíng)收的角度，上半年有62.9%的經(jīng)銷商上半年?duì)I收沒有增長(zhǎng)，81.8%的經(jīng)銷商利潤(rùn)沒有增長(zhǎng)。整體看，營(yíng)收平均下降1.6%，利潤(rùn)平均下降6.5%。

從成本角度看，經(jīng)銷商在2024年上半年面臨各類成本上升的壓力，尤其是人員成本和促銷費(fèi)用顯著增加。

其中63.3%的經(jīng)銷商人員成本增加，36.1%的經(jīng)銷商表示銷售費(fèi)用增加。其中，紙衛(wèi)品人力增長(zhǎng)幅度最大，方便副食銷售費(fèi)用增加最多。

總結(jié)收入下降的原因——下游銷售低迷、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和新渠道沖擊是導(dǎo)致營(yíng)收下降的主要原因。但是總結(jié)利潤(rùn)下降的原因，總體銷量下滑、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和成本費(fèi)用增加是主要因素。

總結(jié)收入增長(zhǎng)的原因——增加產(chǎn)品和種類，增加了更多的售點(diǎn)和業(yè)務(wù)區(qū)域是主要因素。利潤(rùn)增長(zhǎng)的原因，總體銷量上升，優(yōu)化了商品組合，優(yōu)化了低利潤(rùn)渠道和客戶是提升利潤(rùn)的主要因素。

面對(duì)市場(chǎng)的困境，全域運(yùn)營(yíng)、能力升級(jí)、拓展新型渠道、轉(zhuǎn)型B2b和管理提升，成為當(dāng)下經(jīng)銷商迫切需要提升的經(jīng)營(yíng)能力。

小結(jié)：

從調(diào)研數(shù)據(jù)來看，市場(chǎng)壓力與機(jī)會(huì)并存，我們要清楚的看到，市場(chǎng)量利下滑已經(jīng)成為市場(chǎng)常態(tài)。當(dāng)下的縮量市場(chǎng)，更復(fù)雜，更有挑戰(zhàn)性，更考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力；而且呈現(xiàn)兩極分化，品牌與經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)均呈現(xiàn)出馬太效應(yīng)。

在縮量市場(chǎng)下，廠商要習(xí)慣競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)卷，提升能力、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)、持續(xù)創(chuàng)新，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化與挑戰(zhàn)。

1. 量利下滑已經(jīng)成為市場(chǎng)常態(tài)；

2. 縮量市場(chǎng)，更復(fù)雜更有挑戰(zhàn)性，更考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力；

3. 兩極分化，品牌與經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)均呈現(xiàn)出馬太效應(yīng)；

4. 廠商要習(xí)慣于在縮量市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)卷；

5. 提升能力、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)、持續(xù)創(chuàng)新，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化與挑戰(zhàn)。

機(jī)會(huì)：

1. 中國(guó)經(jīng)濟(jì)大的基本盤格局沒有變化；

2. 市場(chǎng)縱深足夠，下沉，西部開發(fā)，適度向低行業(yè)集中度品類多元化；

3. 優(yōu)化自身的經(jīng)營(yíng)，獲得成本下降利潤(rùn)提升；

4. 管理強(qiáng)化，深化渠道管控；

5. 品牌強(qiáng)化、全域運(yùn)營(yíng)、數(shù)字化；

6. 創(chuàng)新，迭代；

7. 出海。

02 顧客有了新的待辦任務(wù)

我們先說一個(gè)模型——馬利克曲線模型。

這是歐洲“圣加倫管理學(xué)派”的創(chuàng)始人、管理學(xué)家弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）在其《轉(zhuǎn)變：應(yīng)對(duì)復(fù)雜新世界的思維方式》中，提出了的一個(gè)管理模型。

“馬利克曲線”和“第二增長(zhǎng)曲線”非常相似，但是，“馬利克曲線”的雙S曲線中出現(xiàn)了一個(gè)交疊部分，這一區(qū)域正是“馬利克曲線”的精華。

“馬利克曲線”被“今天”劃分為兩部分，左部曲線代表現(xiàn)有業(yè)務(wù)，所謂的“舊世界”；右部曲線代表未來業(yè)務(wù)，即 “新世界”。

在轉(zhuǎn)換區(qū)域，以前的關(guān)鍵資源變得失去意義，但仍會(huì)下意識(shí)地抓著它們不放。新業(yè)務(wù)的抓手是什么，戰(zhàn)略要如何確定，也是在不確定性當(dāng)中不斷地探索，充滿了混沌。

今天早上看到一個(gè)科技博主的視頻，講到去斯坦福交流學(xué)習(xí)，聽斯坦福商學(xué)院的一個(gè)教授講了他們最近做的一個(gè)實(shí)驗(yàn)，這個(gè)實(shí)驗(yàn)是這樣的：

1. 給你5美元和2小時(shí)，然后看你能最大化的賺回來多少錢；

2. 在這里你可以停頓兩分鐘，想想你可以有多少種賺錢的方法。

這個(gè)世界絕大多數(shù)的人，可能都會(huì)想，拿這5美元買來氣球，然后用兩個(gè)小時(shí)去賣掉。

斯坦福的學(xué)生是這個(gè)世界最聰明的一批孩子，他們沒有這么做。他們思考的是，5美元是一個(gè)錨定值，如果真的只用5美元，再怎么做也沒法賺更多的錢。

但是我們是斯坦福商學(xué)院的人才，可以去給企業(yè)做咨詢培訓(xùn)，所以有人用兩小時(shí)賺了100美金。

最絕的是，有些人在想，不僅僅是5美元，兩小時(shí)也是錨定值，如果陷入這兩個(gè)小時(shí)，也不可能賺得更多。

但是我們的學(xué)校可是斯坦福，并不是誰都有資格進(jìn)入，并且在這里與這些世界最頂尖的學(xué)生教授交流的。

于是有人把上臺(tái)匯報(bào)的三分鐘賣給了一個(gè)國(guó)際頂級(jí)的獵頭機(jī)構(gòu)，讓他們向這些學(xué)生和教授，用三分鐘時(shí)間來介紹他們公司。

你猜賣了多少錢？675美金！

從這個(gè)案例我得到的啟發(fā)是：5美元，兩小時(shí)，就像是我們自己人生的過往的經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)有的資源和資本，它成就了我們的同時(shí)，也限制住了我們的思考能力，讓我們產(chǎn)生了巨大的慣性，去依賴過往的路徑。

在這個(gè)充滿動(dòng)蕩、變革乃至新舊周期交替的時(shí)代，我們必須要具備一種跳出規(guī)則和路徑，重新審視這個(gè)命題的能力。

只有這樣，才能夠不被歷史所束縛，然后最大化的利用過往的資源去做未來的事情。

在馬利克模型里，包含了三個(gè)層面的寓意：

1. 現(xiàn)有資源、路徑、能力失效，本質(zhì)上是被過去的路徑、資源和能力所錨定死了，過去的成就會(huì)成為我們未來發(fā)展的桎梏。

2. 這個(gè)時(shí)候我們要學(xué)會(huì)跳出箱子思考問題的能力，去跳出歷史的規(guī)則重新審視，才有機(jī)會(huì)真正的變革出第二曲線。

3. 新舊世界，本質(zhì)上是規(guī)則的不同，并非是不同的時(shí)空。我們要知道的是，你的觀念錨定在什么樣的規(guī)則之下？

回到營(yíng)銷本身，也可以看到，當(dāng)下市場(chǎng)就身處在馬利克曲線的交疊部分。舊世界的生意仍然在做，但是下滑明顯，新世界要如何獲得，卻充滿不確定性。

換個(gè)維度思考，把這兩條線看成是消費(fèi)者過去和未來的消費(fèi)行為，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)——消費(fèi)者過去的消費(fèi)行為是建立在生存需要的邏輯上，而未來是建立在自己喜歡的生活方式的邏輯之上。

在這個(gè)階段，所有的廠商要清晰一個(gè)事實(shí)：

時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入到縮量時(shí)代，已經(jīng)不能通過流量獲得更大的增長(zhǎng)。因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)不是流量問題，而是戰(zhàn)略問題。我們必須要圍繞在消費(fèi)者未來生活方式上，重新構(gòu)建我們的營(yíng)銷系統(tǒng)。

過去，企業(yè)為消費(fèi)者繼續(xù)生存需要，給消費(fèi)者提供的是功能價(jià)值；而未來，消費(fèi)者基于生活方式，企業(yè)要為消費(fèi)者提供的是情感價(jià)值。

消費(fèi)者從我需要，變成我喜歡。因?yàn)槭澜缫呀?jīng)進(jìn)入到了“消費(fèi)飽和時(shí)代”。

“消費(fèi)飽和時(shí)代”是日本711的掌舵人鈴木敏文提出來的概念，鈴木敏文在日本觀察到的現(xiàn)象：

假設(shè)一個(gè)人沒吃飽，在他面前有一堆吃的，他一定先挑選能夠填飽肚子的食物來吃，把自己最喜歡的食物留到最后。

但如果一個(gè)人是飽腹?fàn)顟B(tài)，他的行為是相反的，他會(huì)先挑自己最喜歡的和最罕見的食物來吃。

在商品服務(wù)飽和和過剩的時(shí)代，能夠提供情感價(jià)值的品牌，比提供功能價(jià)值的品牌，更容易受到消費(fèi)者的青睞。

在過去消費(fèi)者重視質(zhì)量、容量和價(jià)格，現(xiàn)在消費(fèi)者除了這些基礎(chǔ)功能之外，更看重便利、體驗(yàn)和好看。

過去企業(yè)只需要通HBG模式，大規(guī)模生產(chǎn)，分銷和傳播就可以，今天企業(yè)必須要重新梳理顧客的待辦任務(wù)，為他提供超級(jí)購(gòu)買理由，并且圍繞超級(jí)購(gòu)買理由，去做超級(jí)興趣傳達(dá)，才能夠打動(dòng)用戶。

所以，所有的企業(yè)必須要把產(chǎn)品與市場(chǎng)，基于未來的生活方式重新做一遍，要把產(chǎn)品從生存的任務(wù)變成生活的目的地。

03 偉大的企業(yè)

都穿越過市場(chǎng)的周期與經(jīng)濟(jì)的寒冬

我們拿一個(gè)品牌來做案例，講講偉大的品牌都是如何穿越經(jīng)濟(jì)周期與寒冬的。

亨氏成立于1869年，?亨氏（Heinz）公司成立于1869年，由亨利·約翰·亨氏（Henry John Heinz）創(chuàng)立。最早，亨氏公司是以生產(chǎn)和銷售調(diào)味品起家的，具體來說，是以辣根醬為主要產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)，亨利·約翰·亨氏與他的朋友Clair Noble合作，創(chuàng)建了第一家公司，并命名為“亨氏和諾布爾公司”（Heinz&Noble）。

它們的辣根醬使用透明玻璃瓶包裝，這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)創(chuàng)新，突出了產(chǎn)品的純凈和高質(zhì)量，從而迅速贏得了消費(fèi)者的信任和喜愛。

亨氏經(jīng)歷了數(shù)次的重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)與周期，并且成功穿越，最終在2013年被巴菲特收購(gòu)，并與卡夫合并為卡夫亨氏。

我們看危機(jī)發(fā)生的原因：宏觀下行、品類衰退、管理老化、渠道策略嚴(yán)重落后、品類老化、零售商擠壓等等。卡夫亨氏遇到的問題，和當(dāng)下很多企業(yè)遇到的問題都是高度相似的。

但卡夫亨氏在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，并沒有選擇躺平，而是以非常積極的形式來應(yīng)對(duì)。

總結(jié)它穿越周期的秘訣：優(yōu)化企業(yè)治理，降本增效，強(qiáng)化品牌溢價(jià)，靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，聚焦核心業(yè)務(wù)并發(fā)力新興市場(chǎng)等等，最終成為全球領(lǐng)先的調(diào)味品巨頭。

不僅僅是卡夫亨氏，「新經(jīng)銷」匯總了日本失去的十年和美國(guó)70年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略。

各家遇到的問題雖然各有不同，但是無一例外，都是通過產(chǎn)品和品牌的創(chuàng)新，重新定位、堅(jiān)守品質(zhì)、以消費(fèi)者價(jià)值為導(dǎo)向、精益化經(jīng)營(yíng)，不斷地拓展乃至全球化，最終成為穿越周期的偉大公司。

講完品牌商，再來分享一下經(jīng)銷商。這里不得不提到一個(gè)公司：麥克萊恩。

美國(guó)麥克萊恩公司成立于1894年，美國(guó)最大的供應(yīng)鏈服務(wù)公司之一。在全美擁有80多個(gè)分發(fā)中心，雇傭25,000多人，采購(gòu)并向客戶銷售50,000多種商品，服務(wù)全美110,000網(wǎng)點(diǎn)，為便利店、折扣零售、批發(fā)商、藥店、快餐廳和休閑餐廳提供批發(fā)分銷服務(wù)。

2024財(cái)年銷售額526億美金，稅前凈利潤(rùn)4.55億美金。年復(fù)合增長(zhǎng)率4.65%，我分析了他從創(chuàng)立至今，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)6.5%，是一個(gè)非常驚人的數(shù)據(jù)。

麥克萊恩原來是一個(gè)家族企業(yè)，于1990年被沃爾瑪收購(gòu)，巴菲特于2003年全資并購(gòu)，GMV約占伯克希爾哈撒韋公司的30%。

百年麥克萊恩能夠穿越周期的原因：

1. 商貿(mào)與零售需求剛性，會(huì)在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中保持相對(duì)穩(wěn)定收入。

2. 強(qiáng)大的物流和供應(yīng)鏈管理能力，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中保持領(lǐng)先地位。

3. 不斷優(yōu)化流程和技術(shù)創(chuàng)新，使麥克萊恩能夠以更低的成本更高的運(yùn)營(yíng)效率提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4. 通過收購(gòu)、技術(shù)投資和業(yè)務(wù)多元化，不斷擴(kuò)展和適應(yīng)市場(chǎng)變化。

5. 麥克萊恩與大型零售商、便利店和餐飲連鎖企業(yè)保持了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

對(duì)于麥克萊恩，我覺得用巴菲特對(duì)他的評(píng)價(jià)最為中肯。

麥克萊恩的商業(yè)模式簡(jiǎn)單易懂，且有穩(wěn)定收入和持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，同時(shí)高效的運(yùn)營(yíng)成本控制與大客戶長(zhǎng)期關(guān)系，業(yè)務(wù)模型具備強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這都是伯克希爾哈撒韋投資并且長(zhǎng)期持有的重要原因。

所以，商貿(mào)生意本質(zhì)上天生就可以穿越周期，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng)的行業(yè)，但是必須要高效運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)鏈化和集團(tuán)化，供銷一體化。

在研究企業(yè)穿越產(chǎn)業(yè)周期的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)商貿(mào)零售行業(yè)，居然是日本的百年企業(yè)最多的領(lǐng)域，約占了日本百年企業(yè)的43.6%。

這是一個(gè)非常恐怖的數(shù)據(jù)，它們能夠穿越周期的原因，大概有幾點(diǎn)：

1. 多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)組合、精細(xì)化的成本控制、創(chuàng)新的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，確保在經(jīng)濟(jì)低迷期生存下來，并在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

2. 善于發(fā)現(xiàn)和開發(fā)細(xì)分市場(chǎng)，通過提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足特定消費(fèi)者群體的需求。持續(xù)的市場(chǎng)細(xì)分和創(chuàng)新能力使得這些企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，并維持其市場(chǎng)地位。

同樣是商貿(mào)零售領(lǐng)域，日本的企業(yè)和美國(guó)的企業(yè)有顯著的不同，日本企業(yè)更看重的是關(guān)注用戶需求、效率和創(chuàng)新。

這里打個(gè)廣告，去年9月深圳秋糖的時(shí)候，「新經(jīng)銷」正式的向行業(yè)推出了塔盟TOP500快消品經(jīng)銷商供應(yīng)鏈聯(lián)盟。

經(jīng)過將近一年的發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)有400多家全國(guó)大型的經(jīng)銷商加入，我們希望和所有塔盟成員一起，重新構(gòu)建快消品行業(yè)流通領(lǐng)域新秩序。

塔盟要做的事情是：

從底層上重構(gòu)中國(guó)消費(fèi)品供應(yīng)鏈格局，目的是打造產(chǎn)供銷一體化協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，構(gòu)建高效的中國(guó)快消品行業(yè)高速公路。
鏈接更多的經(jīng)銷商，一起抱團(tuán)取暖，共同發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同、放大價(jià)值。
借助塔盟的能力、資源為區(qū)域經(jīng)銷商賦能，加快經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，成為區(qū)域供應(yīng)鏈龍頭。
網(wǎng)絡(luò)協(xié)同、信息共享、數(shù)據(jù)賦能、品牌共創(chuàng)、集采集銷、資源整合。

我們希望更多的廠商朋友可以加入塔盟，抱團(tuán)取暖，共同發(fā)展，共同搭建產(chǎn)品分銷的高速公路。

04

最后，有幾個(gè)觀點(diǎn)想和大家分享：

第一個(gè)觀點(diǎn)，711摘自于鈴木敏文《零售的哲學(xué)》：經(jīng)濟(jì)下行，對(duì)于飯團(tuán)的創(chuàng)新不是越便宜越好，而是飯團(tuán)越好吃，物超所值才好……

消費(fèi)者并不是不想花錢，而是不想亂花錢了，想把錢花在刀刃上，這刀刃就是剛需的更剛需，不剛需的更不剛需。

711的核心方法，不是去銷售物，而是去銷售“事”。把你的產(chǎn)品或者服務(wù)，從生存需要的工具，變成生活方式的目的地。?

偉大的企業(yè)能夠穿越周期的核心之一：洞察顧客任務(wù)，回歸價(jià)值本質(zhì)。

第二個(gè)觀點(diǎn)，來自于鐘睒睒接受央視對(duì)話訪談，主持人問到關(guān)于產(chǎn)品時(shí)，他提到的：你沒有時(shí)間，真磨不出來一個(gè)好產(chǎn)品。

采訪中他還提到了，東方樹葉前五六年一直不賺錢，直到2023年，他一季度就賺了二三十億的利潤(rùn)。

偉大的企業(yè)能夠穿越周期的核心之二：靠產(chǎn)品去解決流量的問題，而不是靠流量解決產(chǎn)品的問題。

第三個(gè)觀點(diǎn)，是德魯克《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》一書中提到的：動(dòng)蕩時(shí)代最大的風(fēng)險(xiǎn)，不是動(dòng)蕩本身，而是延續(xù)過往的思考方式與行為邏輯。

我們最大的敵人從來不是這個(gè)時(shí)代，而是面對(duì)這個(gè)時(shí)代卻不能更改的慣性。

想要穿越馬克利曲線，就必須要不斷地嘗試變革。

在這一點(diǎn)上，優(yōu)衣庫給我很大的啟發(fā)。消費(fèi)環(huán)境不景氣的時(shí)候，優(yōu)衣庫的核心策略不是降本增效！恰恰相反，優(yōu)衣庫是通過不斷折騰，才跑贏了市場(chǎng)大盤，成就了20年銷售額增長(zhǎng)160倍、利潤(rùn)增長(zhǎng)1500倍的神話。

第四個(gè)觀點(diǎn)，是“口紅效應(yīng)”的誤讀。

1929年到1933年間，美國(guó)共有9000家銀行倒閉，數(shù)百萬人的積蓄化為烏有。

美國(guó)GDP從1040億美元下降一半至大約560億美元。然而，在這次聲勢(shì)浩大的蕭條中，美國(guó)口紅的銷量卻逆勢(shì)提升了。

后來，人們將口紅效應(yīng)解釋為在經(jīng)濟(jì)不景氣情況下，人們?nèi)杂袕?qiáng)烈的消費(fèi)欲望，會(huì)轉(zhuǎn)而會(huì)購(gòu)買廉價(jià)奢侈品，以此作為安慰劑。

回顧歷史，人們總是習(xí)慣性地從經(jīng)濟(jì)周期的跌宕起伏中，尋找某種通用的規(guī)律，追求一勞永逸的歸納歷史、研判未來。

但可惜的是，行業(yè)發(fā)展的因果，卻常常藏在不易被人察覺的細(xì)枝末節(jié)里。

20世紀(jì)30年代，美國(guó)女性已經(jīng)擁有投票權(quán)和經(jīng)濟(jì)支配權(quán)（一戰(zhàn)期間大量女性加入勞動(dòng)力市場(chǎng)），進(jìn)而擁有大量社交場(chǎng)合。

美國(guó)女性就業(yè)率自1900年開始緩慢提升，在1920年迎來快速增長(zhǎng)。大蕭條非但沒有令女性失去工作，反而將美國(guó)女性就業(yè)率拉升到了斜率更陡峭的增長(zhǎng)區(qū)間。

社會(huì)進(jìn)步和技術(shù)變革使得大規(guī)模生產(chǎn)口紅成為可能，當(dāng)時(shí)只要10美分就可以從百貨店或零售店購(gòu)得口紅。

以紅唇、煙熏妝作為標(biāo)志的摩登女郎風(fēng)格盛行的1920s，讓女性感到?jīng)]涂口紅就仿佛赤身裸體。因此，口紅順理成章成為手袋中的常客。

口紅效應(yīng)更深層次的指引意義在于，在經(jīng)濟(jì)下行期，消費(fèi)者的閾值被大大提高，對(duì)創(chuàng)新有著強(qiáng)烈的渴望。此時(shí)正是行業(yè)重大創(chuàng)新的窗口期——哪些品類有顯著的創(chuàng)新，哪些品類就能迎來顯著的增長(zhǎng)。

口紅效應(yīng)給我們的重要啟示：

經(jīng)濟(jì)下行期往往是行業(yè)重大創(chuàng)新的窗口期。
創(chuàng)新可以顯著拉動(dòng)不同品類間的銷量增長(zhǎng)，如睫毛膏行業(yè)在70年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條的增長(zhǎng)。
由于創(chuàng)新的缺席，大品類中看似新的事物實(shí)際上是舊的，導(dǎo)致企業(yè)在新周期內(nèi)發(fā)展平緩。
“口紅效應(yīng)”實(shí)際上是新技術(shù)的創(chuàng)新效應(yīng)，而非對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的補(bǔ)償。
當(dāng)前中國(guó)各個(gè)行業(yè)正處于一個(gè)創(chuàng)新窗口期，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)的企業(yè)有望在未來數(shù)十年內(nèi)引領(lǐng)全球快消品行業(yè)。

偉大的企業(yè)能夠穿越周期的核心之三：打破慣性、持續(xù)迭代、不斷創(chuàng)新。

最后一個(gè)觀點(diǎn)，是我個(gè)人的一個(gè)感悟。

斯多葛學(xué)派是一個(gè)非常古老的哲學(xué)流派，是在古希臘時(shí)期的一個(gè)學(xué)派，它最大的哲學(xué)主張，是你要學(xué)會(huì)接納你無法改變的事情，去關(guān)注你能夠控制的事情，最重要的是，你還能夠?qū)W會(huì)區(qū)分這兩點(diǎn)。