文：和二
來源：聯商網（ID：lingshouzixun）
2020年，盒馬初次試水前置倉模式，鋪設了超70家盒馬小站，后續更是將其轉型為社區超市盒馬mini。當時盒馬宣稱，盒馬mini是生鮮電商的終極模式。其后不久，前置倉模式很快就被盒馬放棄。如今盒馬再次啟動這一項目。
無獨有偶，美團自營即時零售業務小象超市開設超過680個前置倉，山姆的近500個前置倉也運營的風生水起，包括永輝、物美等也開始入局或加碼前置倉，為什么曾經遭受爭議的前置倉模式又開始受到企業青睞？
01
盒馬重啟前置倉
8月22日，據晚點LatePost消息，盒馬正在上海重新試點前置倉模式，提供3公里30分鐘內送達服務。盒馬相關人士回應《聯商網》稱：“消息屬實，在盒馬門店已經非常密集的城市，仍存在一些鮮生店暫時覆蓋不到的區域。為進一步提升用戶體驗，盒馬將試點使用前置倉來加密服務半徑，為周邊3公里居民提供最快30分鐘送達服務。”
所謂前置倉，是在離門店較遠但是離部分用戶密度較高的地方設置小型倉庫，以更加便捷地覆蓋倉庫周邊的消費人群。顧名思義，將倉庫前置，離消費者更近。相較于門店來說，前置倉對物業的硬件要求更低，比如可以在樓上，不需要獨立門頭，不需要精細裝修等等。
很顯然，前置倉是完全為線上訂單提供服務的。不過，按照盒馬的說法，此次舉措并不等同于前置倉的重啟。
對于前置倉，盒馬創始人侯毅曾表示，前置倉是個To VC(面向投資人)的偽命題，不可能盈利。曾經，盒馬將這些盒馬小站(前置倉)改成了盒馬mini門店?！扒爸脗}”不對外營業，不接受顧客到店，只是后臺的中轉站，而轉成盒馬mini之后則成了盒馬鮮生主力店之外的另外一種門店形式——只不過相較于主力店而言規模更小，品類縮減。
誠如當初侯毅所言，前置倉不可能盈利。其所謂的前置倉盈利，是指小倉庫產生的價值覆蓋了其運營的成本。常識可見，前置倉的鋪設增加了租賃成本、人工成本，更重要的是，增多了生鮮商品的損耗成本等等。據統計，盒馬當年新設一個前置倉，前期投入在一百萬級別。一個前置倉到底能否盈利，取決于它能承接多少客單，這個前置倉輻射的周邊消費者能否產生足夠的GMV？
四年前盒馬試水前置倉——彼時叫盒馬小站，正是因為這些小站周邊服務的客群消費總量規模上不去，所以干脆將倉庫改成了門店，從盒馬小站變成了盒馬mini。盒馬mini從后臺轉向到前臺，可以承接一定數量的到店用戶。但是其缺點同樣顯而易見，小店規模小，品類有限，消費體驗不佳。
最后就是，無論是盒馬小站還是盒馬mini，都難以實現盈利。
實際上，前置倉模式被普遍認為是起源于2015年左右生鮮電商解決“最后一公里”時的產物。彼時，每日優鮮在北京望京建成第一個前置倉，服務周邊3公里內的用戶，更快的周轉速度，更低的損耗，更高的運營效率，讓前置倉開始進入大眾視野。
起初，前置倉并不被人看好。除了侯毅的斷言，每日優鮮在燒了140億元后在2022年倒閉，叮咚買菜在實現盈利前，曾經三年燒了115億依然深陷虧損泥潭。因為，前置倉模型中，單倉盈利需要依靠覆蓋區域內單量充沛且客單價相對高才能實現。
02
盒馬要不要做前置倉？
作為生鮮品類的新模式開創者，盒馬面臨著雙重競爭。首先是傳統精品商超的線下競爭，尤其是山姆為代表的會員店；另一方面則是來自以美團為代表的電商即時零售。
這些年，即時零售大舉發展，對電商來說，即時零售才真正需要大量的前置倉，以實現對生鮮品類的快速配送。且不說美團一方面招攬當地零售商進駐以及自身小象超市在一線城市的瘋狂擴張，但就線上聚焦于上海市場的生鮮零售品牌叮咚買菜，據稱已經在江浙滬鋪了1000個前置倉。
另外，美團在全國鋪了9000個閃電倉，2023年在即時零售上的交易額總計達到2000億元。據報道，到今年二季度，美團的自營即時零售業務小象超市開設超過680個前置倉，其中約550個位于北上廣深四個一線城市。去年進入蘇州后，小象超市繼續拓展了杭州、無錫、東莞等城市。
盒馬一直視為主要競爭對手的山姆也加大了線上下單線下配送的業務模式。在中國擁有約400個前置倉，2023年貢獻交易額超400億元。知情人士指出，盒馬正是看到了山姆的成績，才認為前置倉依然有機會，相較四年前，盒馬現在的線上訂單預測能力、庫存管理能力都有較大提升。
但是，盒馬與山姆用戶的消費頻次、客單價都不一樣。在筆者看來，盒馬此時再起前置倉，首先要弄清其“商業模式”，盒馬不同于電商，也不同于山姆這樣的全品類會員超市，盒馬的核心心智和優勢是生鮮，而且是以線下門店為主的精品生鮮。
在回答盒馬前置倉是否有必要這一問題之前，首先要回答，盒馬到底是一家線上電商還是線下實體零售企業？盒馬到底是什么，這一點對盒馬來說至為重要。
從底層邏輯上來說，盒馬不是美團，不是京東，不是叮咚買菜。而是一家以線下體驗店為主，線上渠道作為重要交易工具的線下實體零售平臺。也就是說，盒馬是線下店，不是電商，只不過盒馬的線上功能相對于傳統商超來說更強大，更先入為主而已。
由于盒馬主力品類——高品質生鮮商品，使得高客單值消費者成為重要目標人群。對這些消費者來說，盒馬門店才是最重要的體驗、消費場所。盒馬的忠實用戶，一定是先到門店體驗、消費之后，才會逐漸在后期的消費中，不斷在線上復購。
這就導致，盒馬的消費邏輯跟電商，尤其是美團、京東這些大力發展即時零售的純電商平臺完全不一樣。邏輯不一樣，必然導致經營戰略有所不同。電商平臺發展即時零售，需要建立大量的前置倉，但盒馬的優勢在于線下門店的優質體驗，對比較與前置倉的配送服務而言，更重要的是需要體驗良好的門店。
也就是說，盒馬最重要的價值點，不只是提供更快捷的配送服務，而是多開店，不斷優化門店體驗，提供高品質的線下商品，而線上配送可以看作是一種渠道補充。當然，從競爭態勢上來看，盒馬做前置倉亦有可能服務更多人群，提升配送效率。不過，盒馬需要在服務更多人群、提升配送效率，以及成本投入方面進行權衡。華泰證券當時測算，中性優化假設下，單個前置倉訂單若達1500單/日，客單價達75元，在不考慮管理和研發費用的前提下，有望實現0.4%的經營利潤率。
此外，產業時評人張書樂指出，前置倉仍存在一些難點：
一是生鮮存儲復雜。簡單來說，不同的產品的保鮮要求甚至溫度都不同，不是一個“冰庫”就能解決，同時生鮮除了無標準化產品模塊外，還有存儲時間短、要求雜、配送難度大等一系列問題，這都不同于日常電商的倉儲可以利用“保質期”來降低預判失誤的風險。
二是大數據算不準。前置倉需要大數據預判所覆蓋范圍對不同生鮮的需求，單爆款如車厘子尚且好算，但品類一多，必然出錯。
三是前置倉成本高。上述兩點都會帶來成本和損耗，同時渠道也不再扁平，當日達和冷鏈要求下，配送成本難以降低，再輔之以開到樓下的門店，成本進一步提高。
因此，對盒馬而言，這些都是考驗，其本身也需要聚焦和放大自身優勢，重點服務高單值的高凈值消費人群。
03
盒馬這半年盈利了
在侯毅時代，盒馬的創業十分不易，過去九年間，摸著石頭過河，盒馬不斷嘗試和試錯，部分業態迭代探索速度非?？?，但是失敗率也極高。據了解，盒馬先后嘗試了盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI、盒馬生鮮奧萊、盒馬里等12種業態，不少業態在后期迎來調整優化。
今年3月，侯毅宣布退休，據稱，新任CEO嚴筱磊定下了3年后年GMV達1000億元的目標，相比2023年要增長69%，她說，“那時候盒馬已經成為中國數一數二的零售商，上市也將是自然而然的事?！?/p>
嚴筱磊上任后，主要聚焦于生鮮主力店和折扣店，同時啟動付費會員服務。鮮生店是盒馬起步的重要模式，主要在大城市、臨近有消費力的辦公樓和住宅區；NB折扣店(以下簡稱“NB店”)，有硬折扣門店和社區團購自提點兩種業態。
據晚點LatePost報道，盒馬今年初已經關閉了兩家會員店，暫時也不會再開新店，而是將資源聚焦在鮮生店和NB店。對于主力店態——鮮生店形式將加速進入到低線城市。據透露，盒馬今年將新開70家門店；2025財年(2024年3月31日)結束前，NB折扣店計劃開出300家。簡單來說，聚焦生鮮和折扣店是盒馬接下來的核心方向。
今年3月到6月，盒馬第一次實現了淡季盈利，上次盒馬連續、整體盈利還是在2022年四季度與2023年一季度。在零售不斷走向精細化，降本增效成為行業主旋律的當下，盒馬這樣的盈利來之不易。
如今看來，在盈利這件事上，盒馬仍需謹慎。戰略方向如何聚焦，也考驗著團隊的智慧。
04
盒馬到底需要什么？
如今，盡管不少零售企業仍在前赴后繼的入局或發力前置倉。比如，前置倉的代表性企業叮咚買菜，已實現連續七季度盈利；樸樸超市全國超7成門店盈利；沃爾瑪旗下山姆在中國布局近500個前置倉，其線上銷售占比47%，與線下基本持平。
但盒馬還是需要謹慎地思考是否要加碼前置倉。筆者在前期的多篇文章中一直認為，盒馬的核心優勢，來自于消費者的心智認知——盒馬是線上線下一體化，以線下為主的“精品生鮮”零售平臺。盒馬理應沿著這樣的認知，繼續強化現有生鮮門店的優勢，聚焦于生鮮門店，迅速擴大規模。
在擴大生鮮門店規模的同時，盒馬需要做好精細化運營，確保主力門店的服務能力、商品競爭能力，并且極盡所能控制成本，讓更多的主力門店盈利。
作為新零售先行者，盒馬首次創造了線上線下一體化經營模式，30分鐘到家服務抬高了中國零售的服務門檻，也催生了“盒區房”這一概念。整體而言，在線下體驗和服務愈發重要的當下，盒馬更需要依托門店不斷覆蓋更多的人群，提供更為極致的商品和體驗。
總體來說，盒馬需要給到消費者更多的價值彰顯。
