來源：新零售（ID：ixinlingshou）

眾所周知，日本首都圈的超市界“高手如云”。而自2000年以后，隨著各商品種類特殊化的專營連鎖店的成長，百貨店和綜合超市似乎有些“過時”。作為行業領頭羊，永旺自然早已嗅到變局的氣息。

2005年，永旺開設了第一家規模類似便利店的食品超市，命名“まいばすけっと”，也稱作“My Basket”或“我的菜籃子”。截至2024年2月底，該連鎖品牌已經在繁華的東京市區布局近1200家門店，是唯一一個取得如此成就的同類超市。

值得注意的是，2023財年“My Basket”全店銷售總額達到125.7億(折合人民幣，下同)，相當于單店年銷售額1121萬，日均銷售額3.07萬。雖然還比不上便利店龍頭“7-ELEVEn”平均日銷3.37萬，但已經超越了“全家”的2.73萬和“羅森”的2.71萬。

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哪里有便利店撤出，

哪里就會出現My?Basket

截至2024年2月財年，My Basket銷售額達2578億日元，折合人民幣125.7億元，同比增長15.7%；營業利潤3.6億元，約為上一財年的4倍；店鋪數量達到1119家。不知不覺間，它已經成長為躋身日本食品超市的重要存在之一。

近一財年，永旺的營業利潤創歷史新高，總體增長了348億日元，折合人民幣16.9億元。從各部門對營業利潤增長的貢獻度來看，“食品超市”部門的增長達9.3億元，占比超一半。其中，My Basket增長了2.68億元，可以看出它做出了巨大貢獻。

盡管My Basket的規模相當于便利店，約200至270㎡。但作為一家食品超市，它提供包括生鮮三品和熟食在內的各種商品，應有盡有。在東京23區、川崎和橫濱這些人口密集地區，原本有多家便利店的地方，現在呈現出“哪里有便利店撤出，哪里就會出現My Basket”的態勢，店鋪數量正在迅速增加。

與給人固定價格印象的便利店相比，My Basket采用超市定價，因此原本打算去便利店的顧客中有相當一部分轉向了它，其便利性和低價優勢正在逐步深入人心。但在繁華的市區為何沒有其他品牌做到如此規模呢？

一般來說，食品超市運營模式特殊，集中在店內后場進行作業，如生鮮食品和熟食的包裝及最終加工。因此，如果要在便利店規模的空間內開設店鋪，就必須將約1/3的面積用于后場。結果就是只能使用約2/3的面積作為銷售區，再加上還要安排人員進行加工作業，這就導致難以實現盈利。特別是在23區、京濱等地價高昂的地方，成本更是居高不下。

My Basket則不同，它背后倚靠的是擁有強大供應基礎設施的永旺集團。也就是說，它能借助母公司的資源，在加工中心完成商品的包裝，然后將商品配送到店鋪，店內只需進行陳列。因此，即使后場面積較小也沒關系，可以將店鋪的大部分空間用作銷售區。

My Basket超市主要集中在首都圈中心區域，這當然是因為人口密集地區具有市場潛力，但更重要的原因是為了實現從配送中心高效配送，從物流效率的角度考慮而形成這種分布。

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執行標準化操作，

追求超低成本運營模式

除了背后倚靠強大的永旺集團，My Basket還有著極致的低成本運營模式。

例如，生鮮食品的處理。傳統上，在食品超市中，即使是相同的生鮮食品，也按照蔬果部門、肉類部門等方式進行“縱向劃分”的組織。這樣做雖然實現了專業化的商品陳列，但由于包括商品管理在內需要大量人力，因此成為了難以盈利的部門。

My Basket推行的是徹底的標準化操作。例如剛剛提到的蔬菜，在操作手冊中明確規定了“當變成這種顏色時就應該廢棄”等內容。即使是外行人也能很快掌握生鮮品的管理工作。商品的陳列順序等也是由總部主導決定的，現場員工只需使用平板電腦按照操作手冊進行工作。

此外，通過不進行特價銷售，或在銷售額高的店鋪附近，故意開設自家競爭店鋪以分散顧客等方式，來抑制物量和客流的波動，從而構建了每家店鋪常時只需2-3人即可運營的體制。

毫無疑問，集中開店策略促成了低成本運營。除了提高物流效率和通過提升知名度來壓縮廣告費用外。值得一提的是，這種策略使得人員方面能夠靈活調配。正式員工擔任的店長，通常是一人負責兩家店鋪。他們還引入了一種系統，允許兼職員工使用智能手機在主要工作店鋪之外的其他店鋪自由填補空閑時間的班次。

集中開店策略可以說是便利店的專利戰術。然而，對于便利店來說，很難將其延伸到人員的靈活調配。

這是因為便利店是以每家店鋪獨立的特許經營合同為基礎的。每家加盟店都獨立招聘店鋪員工。從根本上說，在特許經營業務中，“故意開設自家競爭店鋪”這樣的做法是絕對不被允許的。因為確保每家加盟店的利潤是業務的根本。

與便利店相比，可以說My Basket正在追求只有直營店才能實現的高效運營。

他們的開店策略多是利用其他公司撤離后的現成店鋪，盡可能壓低開店成本。雖然這導致店鋪面積和形狀各不相同，但基本的銷售區布局在所有店鋪中都是一致的，使得員工能夠在任何店鋪立即開展工作。此外，如前文提及，與普通超市的庫存區和后勤工作區通常占店鋪面積近30%相比，My Basket將這一比例控制在10-20%。

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加大自有品牌占比，

實現郊區快速擴張

My Basket超市在23區加上京濱地區已經建立了1000家店鋪的體系，通過規模效益幾乎成功建立了穩固的收益基礎。而最近的通脹環境進一步推動了這一趨勢。

盈虧平衡點銷售額=固定成本/(1-變動成本率)，本文通過計算銷售管理費與營業毛利率的比值來簡單估算。盡管由于店鋪規模逐漸擴大，盈虧平衡點略有上升趨勢，但實際的單店銷售額呈現穩步上升的態勢，特別是2023財年增長顯著。

這背后的原因是，實質工資連續兩年左右呈現負增長，消費者的價格偏好意識增強。原本在便利店購物的消費者中，選擇光顧價格與超市持平的My Basket的人數也在增加。

此外，消費者越來越傾向于在同等質量的情況下，用低價的自有品牌替代知名品牌產品。永旺集團宣布“價格維持不變”，并大力進行宣傳。其自有品牌TopValu的銷售額增長超過10%。目前，My Basket超市中約25%的商品是TopValu品牌，這使得其支持度正在迅速提升。

My Basket超市自信滿滿，并準備進一步擴張。其在橫濱市郊區開設了一家實驗店，將TopValu產品的比例提高到約50%，以驗證其成效。這意味著什么呢？就是說，如果能夠增加利潤率高于知名品牌的自有品牌TopValu的銷售額，就能進一步提高毛利率，從而降低盈虧平衡點。

降低盈虧平衡點意味著即使銷售額較低也能維持經營，這就使得在更多郊區地區大規模開店成為可能。如果這個實驗成功，My Basket就有可能迅速擴展到首都圈郊區。基于這種情況，My Basket正在推進擴大開店區域。從該品牌官網可以看出，除了加強現有開店區域外，他們還計劃在相鄰地區以及國道16號線內側地區不斷開設新店。

目前，My Basket的銷售額已超過120億元，如果擴展到這些地區，有望增長到240-290億元。這相當于目前主流食品超市Yaoko或OK超市的規模。這意味著永旺集團在首都圈地區，結合超市集團USMH(銷售額在340億元級別)的實力，將建立起壓倒性的市場存在感。毫無疑問，My Basket的貢獻度將變得越來越重要。

寫在最后

從前文圖表可見，盡管My Basket在2022年-2023年期間遭到明顯沖擊，但回歸常態化以后，迅速恢復良好的發展態勢，而且對便利店行業發出了“警告”。這背后有個不容忽略的趨勢，即因高齡人口快速增長導致“購物難民”(出行不便或無法出行的老年人)數量攀升。而My Basket則被視為解決首都圈購物困難的“突破口”。

當前，My Basket的目標是開設2000家店鋪，這個規模約等于羅森在一都三縣(東京都市圈)店鋪數量的一半。對此，巖下欽哉社長表示：“與一都三縣僅三大連鎖便利店就有超過15000家店鋪相比，我們離飽和還遠得很。”這股勢頭看來還會持續一段時間。

另外，在市場趨于飽和的情況下，便利店行業也在絞盡腦汁提高單店銷售額、開發新業態。于是，行業“龍頭”7-11在今年第一季度開出全新業態“SIP店”，主打生鮮食品，并已經在籌備第二家店；MINI STOP也宣布加強相關商品的供應。

未來，便利店和小型食品超市的邊界或逐漸趨近。