文：葉哲鋒

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

當“躺平”成為一種主流敘事，擺在消費企業面前的，除了市場萎靡帶來的外部挑戰，還多了一個內生的難題：如何激發團隊的熱情和創造力？

尤其是當很多創始人自己也開始失去信心、陷入迷茫，創新有時候倒成了一種奢侈和冒進，蟄伏收縮也無可厚非。針對環境變化調整生存策略是適應性的表現，但面對某些底層邏輯已經永久性變化的可能性，“躺平”終究只是權宜之計。

留在港口的小船最安全，但這不是造船的目的。如何在新的范式中重新理解組織的需求、重新定義渠道生態和品牌的活法，是根本問題。

最近，浪潮新消費和諾特蘭德創始人李松進行了一場深度對話。從銷售創業到年銷40億，李松在營養品行業摸爬滾打十幾年，從創業初期迅速做到淘寶運動營養品第一，到后來代理國外品牌又2年做到細分賽道第一，再到如今全網膳食營養行業銷量第一，離不開他對渠道生態的理解。

以諾特蘭德品牌為例，不像其他品牌扎堆超頭部主播，李松把中長尾達人看做過去的夫妻小店，從諾特蘭德創立第一天開始就花費了大量的時間和精力來滲透5000粉絲以上的達人。

在他看來，如果央視廣告這種資源集中的廣告模式已經成為過去式，超頭部主播也不應該代表未來。“越基礎的群體需求越強烈，一旦與他們建立鏈接并服務好他們，長遠來看他們能反哺給品牌更大的價值。”

品牌的高速成長也避免不了組織上的陣痛。新的目標和意義感如何確立、團隊如何成長、草莽和正規軍如何融合……正是經歷了這些挑戰，才讓他逐漸看清了一個真相：很多痛苦都是自身預期和他人需求對不齊導致的。

“如果最初的團隊失去干勁了怎么辦？我想那種情況下就需要調整團隊的配置，讓愿意從0到1的人去創新，讓不愿意守舊的同事往新的方向走，不到一星期你就會發現他們眼里全是光芒。”

理解需求，不止是對團隊，更是對渠道和消費者。李松的銷售出身，讓諾特蘭德可以對渠道上的每位經銷商和達人都給予足夠的理解和尊重。

克制地給經銷商拿貨量防止擠壓和串貨、不為了GMV隨意破價、理解中長尾達人的內容需求……感知到渠道當中不同角色的需求并兼顧好并不容易，而最終成敗的分水嶺也就藏在這些細節中。

“創業就是不斷發現真相的過程。”希望李松看到的部分真相，也能幫大家在破局之路上少走一些彎路。

浪潮新消費：這兩年你跟行業交流多嗎？

諾特蘭德創始人李松：去年前前后后見了大幾百人，參加了很多活動，包括各種內部消費會議、抖音私董會，但瘋狂地聊了4個月后我說不要再聊了。

在快速迭代的抖音渠道上，大家都還在實踐的過程中，很難將認知理論化和體系化。

浪潮新消費：為什么去年會想要去高頻率地交流？

諾特蘭德創始人李松：諾特蘭德過去幾年的發展速度其實很快，面對巨大的渠道紅利，我們大部分的精力都放在了供應鏈上，但這個過程中要不要做品牌驅動，以及在這件事上花多大的代價，是我們一直在探討的。

浪潮新消費：聊了一圈之后有結論嗎？

諾特蘭德創始人李松：多多少少還是給我帶來一些新的思考。

我們看到市場上一些純白牌的打法，是沒法和消費者產生深刻的情感鏈接的。但做品牌的過程又相對漫長，如果完全采用品牌打法其實會喪失很多機會，留給產品、供應鏈的時間和空間會很有限。

所以我們總體來看還是以終為始，從品牌視角出發來思考問題：在滿足消費者需求的過程中能不能為大家創造價值？能不能替這個品類下的細分人群解決問題？是不是解決痛點最徹底的那個？

但在打法上會把留夠靈活調整的空間，我們會向傳統大牌學習，畫矩陣去執行，但更多是作為參考，不會完全按照計劃很系統地向后推進，因為短時間內可能面臨訂單大爆發或競爭對手的挑戰。

浪潮新消費：源頭是品牌的方式，但打法上靈活一點。如果完全用品牌打法帶來的包袱是什么？

諾特蘭德創始人李松：有時候堅持“我是誰”固然重要，但我們與消費者的距離是經過層層傳遞的，從研發、生產、銷售、商務、達人最終觸達消費者，如果我一味強調我是誰，對渠道、達人以及用戶來說可能不太容易接受。

渠道上一定講的是消費者為什么需要、此時此刻為什么選擇你，以及我的粉絲為什么選擇你。

過去老講渠道為王，當下達人就是巨大的渠道生態，大大小小的達人就像現在遍布小區街道的夫妻便利店一樣，我們應該正視這個新渠道的力量。

到今年國內的便利店數量有近700萬家，日均小幾千營業額的便利小店撐起了社區街道毛細血管般的銷售需求，但抖音上有近800萬的電商達人，打通這些達人，就相當于在800萬個便利店放上了自己的產品。

在達人量級的選擇上，我們采取金字塔型達人矩陣內容營銷，5000粉以上的達人都是我們的合作伙伴，這也讓我們從根上與消費者建立深刻聯系。

很多品牌做不了這件事，因為需要耗費巨大的人力、物力，相比來說他們更愿意選擇李佳琦、小楊哥這樣的頭部達人以獲得更顯性的GMV和品牌效應。

這種方式雖然效率高但資源過于集中。當下與過去在央視做廣告的方式已經不一樣了，資源位更加分散、靈活，所以通過大量達人群體來做基本盤可能更合理。

中國在任何歷史窗口期下都不缺乏創業的人，越基礎的群體需求越強烈，一旦與他們建立鏈接并服務好他們，長遠來看他們能反哺給品牌更大的價值。

浪潮新消費：你覺得在抖音上做品牌跟過去其他渠道有什么不一樣？

諾特蘭德創始人李松：我覺得抖音更在乎用戶體感。針對抖音，我們在內部經常講兩個詞：服務與內容。

因為這是興趣電商平臺，只有內容才能激發興趣，我們要思考產品和廣告怎樣與消費者產生最大程度的共鳴，本身不是貨架邏輯的情況下純內容生態是拒絕同質化的。

所以除了低價零售商外，更有意思的內容才能激發用戶的興趣進而推動抖音GMV的增長。這時候抖音會對品牌的帶貨內容做出評判，即使產品力再強，無法讓消費者產生共鳴的內容也無法獲得流量。

平臺更希望商家提供的內容和達人日常創作的內容，達到一定的水平。

這件事對商家是最難的，因為產品生產才是我們最在行的事，不斷找到產品的新賣點需要在各個維度與消費者產生共鳴，不管是產品的解決方案、應用場景還是情感，1個賣點可能能支撐1個月，你如果1年都讓消費者看到同樣的賣點那是行不通的。

有的商家+DP產出的內容好的話，就能在抖音拿到很高的ROI，相對來說不做內容或產出同質化內容的品牌，收獲的就是最低的ROI。

這取決于消費者對商家內容和產品的喜歡程度，短視頻和直播都是內容呈現的載體，在平臺的推流機制下，如果你的短視頻內容不夠優質、用戶留存時間短，就無法激起用戶的購買欲望，也就無法為直播間引流，那平臺為什么還要給你更多流量？所以流量貴有貴的道理。

從這個角度來講越是流量紅利見頂，平臺越珍惜每一個流量，會把資源向優質內容的創作者傾斜，真正有內容的廣告流量都非常好。

前段時間我們看到一條視頻，一條普通視頻跑出了500多萬的GMV，但我們內部學習后一致同意不要想著復制，那位達人的感染能力、表達能力以及在這件事的判斷上是很多達人不具備的。

即使他本人想要復制難度也大，因為相同的內容已經呈現過了，再來一次的效率會很低。從這個角度來講做產品不難、做內容難，很多時候做產品的時候就要把和內容相關的點埋進去。

浪潮新消費：不少品牌都說這兩年很難，你們有沒有感受到什么變化和挑戰？

諾特蘭德創始人李松：今年整個消費行業面臨的狀況都很難，但不代表沒有機會了。

營養品這個品類從大趨勢來看滲透率還有很大的提升空間，目前我們國內還是很多人沒有使用過這類產品，沒有感受過通過吃某些營養補劑來解決某些問題，還有一部分人可能買了但還沒有養成正確的使用習慣，所以整體品類滲透率相對歐美來說還有很長的路要走。

其實有很多人需要通過保健品來達到身體對營養的需求，所以市場是天然存在的，只是我們還沒有找到最高效的觸達方式。

最重要的是讓消費者可以喜歡買、買得到、買得起，也就是說當需求出現時，產品是吸引人的、隨手可買的，更應該是買得起的，這樣才能加速品類滲透的速率。

大家對衣服、日常飲食的需求都被滿足了，但對營養保健品的需求還沒有被滿足過，所以在流量見頂的情況下，這個品類還是會有很好的機會。

浪潮新消費：諾特蘭德在渠道和流量端也是比較強的玩家，但這幾年不少流量型品牌都遇到一些問題，你們有沒有什么好的解法？

諾特蘭德創始人李松：所謂流量型的品牌其實就是說品牌地基沒打好的品牌。如果我們把品牌建設比喻為建設高樓，有些品牌的問題在于根本沒有打地基，僅憑跟風打品的產品收割流量，起飛快，掉下來也快。

而有些品牌則是步子邁得太大，只有10層樓的根基但是參考的是100層的摩天大樓，品牌根基還不穩預算就花完了。

資源錯配和價格設置不合理是導致一些品牌失敗的原因，品牌成長并沒有標準答案，還是要做自我審視。對于我們而言，在品牌建設和渠道建設方面我們會有平衡，并且專注于對品類的理解和對消費者需求的洞察，因此避免了這些問題。

今天回過頭來看我們在幾個平臺上都還活得不錯。

我2008年進入這個行業，一點一點地賣貨、積累，到2014年創建團隊，2015年成為淘系行業第一，2019年建立自己的工廠，2020年在抖音也抓住了新的機會，目前已經連續三年獲得全國全網膳食營養行業銷量第一。

這個過程中，我覺得核心還是在團隊配置上占據了天時地利。2014年剛成立團隊時招的這些“小朋友”，到今天成長出了一大批得力干將，大家一起摸爬滾打在這個行業已經積累了10年經驗，對行業的每個環節都足夠熟悉。

浪潮新消費：已經奮斗十年了，怎么讓團隊還能充滿干勁地繼續往前沖？

諾特蘭德創始人李松：?前段時間剛好是我們銷售負責人入職10周年，他從上海飛廣州，我從濟南飛廣州，在飛機上我給自己寫了一個問題：未來我們想成為誰？

之前有一個在美國做供應鏈的華人，想做亞馬遜和Tiktok，要跟我們合作。他說雖然自己有資源和供應鏈，但還是需要在中國找到合作方，因為除了供應鏈外還有內容、投放、渠道等電商運營的復雜系統，他做不明白。

我就在想我們有這樣的認知和能力，全球市場也有這樣的機會，我們為什么不這么干？很多時候阻攔我們前進的其實是恐懼，害怕美國不接受我們，害怕美國把Tiktok封了，但除去這些讓我們害怕的因素剩下的都是能讓我們興奮的事業。

所以我提出了一個偉大的愿景：斯伯特（諾特蘭德母公司）要用10年成為全球最大的營養品公司。

下定決心后我寫了一個內部分享，從老板的角度來分析我內心的動力和恐懼分別是什么，之前不做這件事的猶豫點在哪，要做這件事的難點在哪。

在廣州下了飛機我就想和我的兄弟們聊這件事，結果我還沒開口他就說：“哥你知道嗎？10年了。”其實當時我很感慨，10年時間從不到20歲的農村孩子到現在行業里舉足輕重的領軍人，再給我們10年會發展成什么樣呢？

所以回到你最初問我的那個問題，如果最初的團隊失去干勁了怎么辦？我想那種情況下就需要調整團隊的配置，讓愿意從0到1的人去創新，讓不愿意守舊的同事往新的方向走，不到一星期你就會發現他們眼里全是光芒。

所以從這個角度來看團隊根本不需要管理，只需要把人放到合適他們的崗位上。

浪潮新消費：你本身從保健品的底層做到現在，其實也沒有經歷過“正規軍”的訓練或系統地學習管理理念，在組織和管理上是如何跨越的？

諾特蘭德創始人李松：人對被標榜為經典的東西還是會向往的，所以市面上所有管理學的東西我也看過，但很難適用。馬云20年前也沒有管理阿里的能力，能力一定是隨著業務和團隊的增長慢慢培養出來的。

從結果來說沒有一個品牌是被指引著跑出來的。當然我們也經歷過這個痛苦的過程，但這個過程需要快速成長并通過，不然會被吞噬進去。

浪潮新消費：這是一個祛魅和相信自我的過程，但在管理上不斷發現現實、理解別人的需求，又是一個放下自我的過程，這兩者有矛盾嗎？

諾特蘭德創始人李松：其實都是理解需求，把合適的人放在合適的位置上。如果把不合適的人放在某個特定崗位上，后續想要通過管理來解決一系列問題是不可能的。

我有一個特別好的副總，也是我特別好的兄弟，能力特別強。有次我讓他去做一個非常簡單的業務，他很直接地告訴我說這件事干不了，他說那項業務不是每個人都能干的，就是因為內心沒有這個需求，我特別感謝他的勇敢和真誠。

創始人和員工是有區別的，你不能把其他人當成自己去用，說什么干不了的活學就行了，還是要讓他們在擅長的領域發光發熱。這也是我們內部一直講的管理的作用——理解、溝通、陪伴。

浪潮新消費：好的管理是讓人更有信心地把工作完成。

諾特蘭德創始人李松：我們還需要分析一下“理解”這個詞。

首先作為老板要對業務有非常強的認知。我們內部聊抖音的時候我說抖音電商本身是不確定性很強的事物，你無法預判自己每天會刷到什么視頻，這就是流量的不確定性。

我們內部達成的共識就是要在不確定性中尋找確定性，所以每一步嘗試首先應該是錯的，在錯誤積累的過程中慢慢找到正確答案，如果每次都要求對，這活就干不下去，每個人都備受打擊。

這樣的共識下我讓大家瘋狂試錯，但瘋狂試錯的核心命題就是控制試錯成本，即使篤定一款新產品會成為偉大的產品，也要小規模地先試試。

本身團隊配置沒有那么高標準的前提下，別人試1次新打法，控制試錯成本我們能試100次，分母不變的情況下我們大概率能贏。所以供應鏈、研發也都在圍繞控制試錯成本這件事做相應的配合。

當然這個過程并不是以錯為榮，關鍵在于吸取教訓，下一個階段才知道怎么做，做下一件事情時就不會有任何顧慮，避免導致團隊之間的隔閡。

我希望員工遇到什么難點、問題可以當天就告訴我而不是回頭猜來猜去，我可能不會直接回答你但我不會說假話。所以諾特蘭德發展到今天很多人不是沖著業務來的，而是沖著人來的。

有時候你需要看到人性的那一面，你對別人有需求的時候別人同樣對你有需求。團隊管理也是同樣的道理，創始人一邊看GMV的同時也要看團隊內部環境，這對理解社會來說是很好的素材。

創業的過程也是不斷認清真相的過程，很多痛苦都是自身預期和他人需求對不齊才導致的。諾特蘭德成長的過程中，伴隨業務增長、人員增加，面臨的問題也在變化。當前所有的管理模式都發生了變化，這其中最大的挑戰一定是內部管理帶來的。

浪潮新消費：你其實算做銷售出身，這段經歷在你做自主品牌的過程中給你帶來了哪些不一樣的優勢？

諾特蘭德創始人李松：我們對于渠道上的每位經銷商和達人都給予了足夠的理解和尊重。

明白對方的需求才能更好地互惠共贏。我們之前做分銷的時候很注意的一件事，就是對渠道保持克制。如果一個渠道有能力1個月賣10萬桶蛋白粉，那我們只賣8萬桶，即使經銷商想要更多貨，我們也不能給。

因為渠道本身的消耗能力有限，拼命灌貨會導致串貨，最后大家都賣不出去。

達人這邊也是同樣道理，假如我們在某個達人這邊賣一款100元的產品，成績很不錯，然后一個更頭部的來找你說我1天給你賣1個億，但要賣90塊，你答不答應？

很多人可能受不了誘惑就上了。大家如果不去做最正確的事，而是一味的追求GMV，最后必然導致越來越多的問題。

我可以接受這一單不賺錢，但我不能接受你把我的整個體系破壞掉。可能也是這種克制，讓諾特蘭德得以順利發展壯大。所以一定要做正確的事而不是超預期的事。

浪潮新消費：銷售給你帶來更能理解其他人的觀察視角，讓你能看到很多細節問題，那換個角度會不會有什么局限性？

諾特蘭德創始人李松：去年跟鄧老師（特勞特中國公司董事長鄧德隆）見面時，他提到了李澤厚的一句話：“只有正確理解和解釋自己的存在，人才能真正存在”。

2021年底我們提出“9塊9”戰略，就想用大牌的品質和極致性價比，讓渠道上流通的假貨都沒有生存空間，讓價格不再成為限制轉化的因素，讓更多的人能吃上好營養。

用鄧老師的語言來解釋自己的行為，我們就是看中了沒有人在抖音上賣營養品，然后用大家都能接受的價格讓沒有吃過營養品的人吃上營養品。

鄧老師說我用不同的價格觸達用戶創造了屬于自己的市場，這是很好的部分，但不好的部分在于沒有告訴消費者為什么賣9塊9。這就是我們當時的局限性。

回來之后我就不停跟市場部聊這個問題，怎么傳播我們的Slogan，諾特蘭德應該傳遞的信念應該是什么？但這件事已經發生了，回過頭再找補、解釋其實挺難的，認識到這個問題后我們也很后悔。

但沒有辦法，過去我們的認知水平就擺在那里，即使有先知告訴我這個道理我可能也不會相信，所以很多經驗都是靠自己活過來的。

浪潮新消費：又好又便宜的產品聽起來很理想化，諾特蘭德是怎么去實現的？

諾特蘭德創始人李松：這個世界不需要更多追求“品牌溢價”的公司，真正偉大的公司是把東西做得越來越好，越來越便宜。

把好產品賣貴比較容易，但把好產品賣便宜很難，優質低價這個詞的背后是依靠的是高效的工業化和規模化，而工業化和規模化指向的是兩個核心結果——質量可控和成本可控。

從2019年開始我們就在布局屬于自己的工廠，目前諾特蘭德濟南工廠占地面積為12萬平方，此外，我們建立了以數字化指導的兼具敏捷和柔性的生產線快速響應市場需求，對爆單產品快速排產，最小訂單支持100單，最大可支撐200萬訂單的供應鏈能力，經歷3年持續爆單的經驗，供應鏈能力實現了自我進化，從而降低單位產品的生產成本。

2023年，諾特蘭德平均每日交付訂單量25w+，最大單日訂單量132.9w，大量訂單的聚集形成規模化優勢，分攤了成本，同時我們通過向全球優質原料上規模化采集，也從原料端實現了成本可控。

浪潮新消費：我們之前跟其他品牌也聊過，其實西式片劑、膠囊這樣的產品形態已經很成熟了，有點找不到自己的創新空間，諾特蘭德怎么去找到其他的創新路徑？

諾特蘭德創始人李松：創新空間確實非常小。

今天所有品牌在現行法則下創新，都是帶著鐵鏈子跳舞，步伐很沉重，但仔細觀察一下每天又都會有離消費者和達人更近的產品涌現出來。

我們和別人解釋時會引以為傲地說諾特蘭德是一家全產業鏈公司，從原料采購、包裝設計到研發、生產、銷售、BD、物流、客服，所有環節我們都是自己干，不僅自己干而且內部效率還高。

全產業鏈的下一步發展需要往兩頭延伸。所以我們參與到原料端的生意中，我們第一任廠長現在去搞化工了，相當于一些昂貴的原材料我們都是自己生產，這樣我們在原料端就有了強壁壘，既能擴大在C端的利潤空間也能做B端的生意。

相對來說向上游延伸這件事花錢就能解決，但很多質疑說你都到C端了還怎么向下游延伸嗎？

我前兩天看《小米創業思考》這本書有了很多感受，大家都以為小米靠的是性價比，但其實本質能力是通過用戶驅動，做硬件前先做軟件，和消費者幾乎是0距離。

今天我們通過達人、BD輻射到用戶中去，但其實與消費者的距離還是很遠，我們應該想盡辦法與用戶在一起，弄明白他們需要什么，糾結的點在哪。

我們內部就這件事做了很深的思考，一個品牌如果不在乎直播間、短視頻的評論區，不在乎粉絲群，不在乎日常溝通，一味追求賣產品給消費者，那就是不了解用戶。

為了離消費者更近，我一個這么社恐的人甚至開始直播，但一開始我也不知道聊啥，就會聊一些產品怎么研發出來，無奈賣不掉庫存怎樣等七七八八的事，結果發現聊了幾次我就1000位粉絲了，我能帶貨了。

但是由于時間有限我就播了5場，1毛錢流量沒投的情況下第5場就賣了30多萬。

直播的時候有粉絲說對蛋白乳糖過敏需要深度水解的產品，我就給廣東工廠打電話，水解200公斤做成小包裝拉過來，因為這東西沒調味不好吃，我就干脆1人送1包，最后跟粉絲們處成了非常好的關系。

雖然現在才9000粉絲，但我經常能感受到他們發自內心地在維護你，我覺得很幸福。

但凡多點時間我都愿意去跟用戶們多聊一聊。我常跟團隊說你們應該多走出去，走到離用戶更近一點的地方去。雷軍也說不能因為跟粉絲之間容易出問題就斷絕了更高效的溝通，多跟他們聊聊一定能找到最核心的需求。

浪潮新消費：在離用戶更近這件事情上你們有什么確定的解法嗎？現在也有很多人在做創始人IP。

諾特蘭德創始人李松：我覺得創始人IP這件事不是所有人的解法，最根本的路徑還是讓后端的人走到前端。

很多事情不是一蹴而就的，做市場的人今年拜訪了多少個達人？他們和達人在一起了嗎？再往后退一步，研發的人和銷售在一起了嗎？很多人都說創新難，但歸根結底是做創新的人離用戶太遠。

我們會把研發人員按照項目拆到項目組里，讓他們每天都和銷售人員待在一起，感受一線的炮火。

浪潮新消費：這種改變讓公司有了哪些不一樣的變化？團隊離消費者更近后看到了哪些不一樣的東西？

諾特蘭德創始人李松：剛開始肯定是痛苦的，所有人都要改變固有的工作習慣，我要求大家都去看每個達人的直播，因為他們不是專業的，講的內容可能80%都有問題，我們在糾錯的同時也能從溝通中挖掘新的需求。

這個過程中我們發現大部分達人，尤其是中小垂類的達人，他們的需求都是個性化的，但作為品牌方，我們的生產和研發一定是從共性出發。在個性與共性的沖突中我們要找到中間的平衡點，最大程度來滿足這些群體的需求。

過去我們可能是用1款產品來解決問題，但今天我們可能是用這個品類中的10款產品來滿足需求，向每位用戶傳達的觀點也都不一樣。

生產上也會做出了一些優化迭代，成本可能會變高，但也得到了更多伙伴和用戶的認可。

浪潮新消費：怎么判斷優化是合不合理的呢？不同角色會有不同的意見，會更傾向于聽研發的還是銷售前線的意見？

諾特蘭德創始人李松：這個過程沒有合理與不合理之分，無非是大家的出發點不同。如果是底線問題、質量問題、標準問題，那就聽研發人員的；如果不是，那后方人員聽前方人員的，因為他們更接近消費者，更接近真實的需求。

浪潮新消費：諾特蘭德今年這種零食化的戰略靈感來自哪里？

諾特蘭德創始人李松：對我來說可能不算靈感，更偏向于發展到一定階段的必經之路。營養品一定是從神秘化到生活化再到科學化，這是我們沒法避開的品類發展規律。

不管是零食也好、液體膠原蛋白也好，我們該考慮的是怎樣讓產品在消費場景中更方便，讓消費者更容易使用。

階段發展的道理是這樣：人無我有，人有我優。

當抖音上沒人賣營養品的時候，我去賣鈣片，我會講補鈣對身體的重要性。但當大家都在賣鈣片的時候，我肯定要講不論從使用場景還是使用效果來看，我都比別人做得更好，這就是競爭帶來的變化，也是推動整個行業在進化。

浪潮新消費：你覺得未來行業的分水嶺在哪里？

諾特蘭德創始人李松：現在的消費場景十分復雜，我們內部一直說有4000萬個消費場景，因為抖音有800+萬的可變現達人，每個達人有自己的直播間、短視頻、粉絲群和評論區，用戶們反映的情況也各不相同。

如果我們沒有能力對所有場景有足夠的理解，那就沒有辦法真正驅動這門生意，只是停留在跟隨渠道的紅利向前走。

可以看到，整個市場的需求是越來越細分的，如何快速捕捉到并且滿足消費者的差異化需求，才是品牌提升競爭力的抓手。

所以，在我的認知中，響應消費需求的效率之爭是行業格局變化的分水嶺。