來源： 張知愚（ID：zhiyu2307）

圣農集團是傳統的農業產業鏈巨頭，是一個典型的2B企業，在進軍2C業務之前已經是百億級體量。

在2020年決定啟動第二曲線、打造2C品牌后，用了3年時間從0做到了30億。

在未接觸這個案例之前，我覺得它是靠2B的產業鏈優勢做成的2C業務，沒有什么技術含量。

在深入了解之后發現事實并非如此，2B企業發展2C業務有很多常見的障礙，例如忽視顧客視角、看不到最大的競爭優勢所在、迷信靠渠道資源擺平競爭等等。

如果用一句話總結，就是2B企業的生長路線是同樣的事情做得比別人更好，而2C業務需要做和別人不同的事情。

正如邁克爾波特所說，運營效益不等于戰略，企業最容易犯的錯誤就是把運營效益的提升當作戰略。

這不僅是一種思維方式的轉變，也是企業經營理念的范式轉變，它對企業的管理能力是巨大挑戰。圣農企業的轉型成功，對傳統2B企業有很大的啟發。

01

轉型背景：實現穩定利潤來源

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圣農集團創始于1983年，是集自主育種、孵化、飼料加工、種肉雞養殖、肉雞加工、食品深加工、余料轉化、產品銷售、冷鏈物流于一體，橫跨農牧產業、食品、冷鏈物流、投資、能源/環保、配套產業、獸藥疫苗七大產業的全封閉白羽肉雞全產業鏈集團。

2021年12月，由圣農自主培育的白羽肉雞配套系“圣澤901”正式通過農業農村部審定認證，獲可正式對外銷售種源雞的資格。

此舉打破了我國白羽肉雞種源完全依賴進口的局面，擊碎了西方在這個行業長達百年的技術壟斷，圣農成功進入“行業核心禁區”，填補了中國白羽肉雞行業“無自主種雞”的空白。

圣農轉型的背景，是2B企業的利潤受行業周期影響很大。例如圣農一年要消耗300萬噸飼料，一噸飼料貴300塊錢，就意味著增加9億的成本。打造自有品牌，可以在很大程度上解決這個問題。

這也是國內所有2B企業的痛點，即使在生產制造端獲得了領先優勢，產業利潤也沒有掌握在自己手里。

對于那些掌握了生產制造核心技術的企業，利潤還有所保障，如果沒有核心生產技術，本質上就是別人的一個代工廠。生死存亡都沒有掌握在自己手里。

對于此類現象，最知名的理論洞察就是“微笑曲線”：

微笑曲線是宏碁集團創辦人施振榮在1992年提出的理論：在整個IT產業上中下游，愈接近曲線上揚的兩端，即左側的零組件、核心技術與知識產權的延展，以及右端的品牌行銷與服務等，所能夠創造出來的附加價值也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝制造等附加價值最低的領域。

微笑曲線中間是制造，利潤最低，全球制造也已供過于求。微笑曲線的左邊是研發，右邊是營銷，利潤最高。沒有研發能力就只能做代工，賺一點辛苦錢；沒有市場能力，再好的產品，產品周期過了也就只能作廢品處理。

占據微笑曲線的兩端，也是華為在中國企業里邊做得最成功的地方。在華為的員工中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產人員。

華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。

在巴菲特的護城河理論里，擁有技術和擁有顧客都是強大的護城河，也就是最大利潤的來源。對圣農來說，已經在微笑曲線的左邊擊碎了西方在這個行業長達百年的技術壟斷，接下來就是在右邊打造有市場競爭力的品牌。

02

分析競爭：選擇最大市場機會

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圣農找到了火橙戰略咨詢，這一點也是企業超過同行的地方。德魯克認為，企業的成果在外部，企業的資源也在外部。因為顧客真正購買的是凝結在產品上的知識。

例如顧客購買一份快餐的時候，他真正購買的并不是構成快餐的米飯和雞肉等原材料，而是購買了快餐企業經營者對經營快餐的知識，包括對供應商的選擇、對員工的管理、對渠道的選擇、對顧客需求的洞察等等。

是這些知識最終創造了顧客，所以經營知識才是企業成功的本質。更加重要的洞察是，知識作為企業的資源也存在于外部，這是企業要請外部咨詢公司的根本原因。

火橙專家給的第一個建議是分析競爭對手，選擇最大市場機會。如果在企業內部看，圣農的競爭對手就是其他做品牌的同行，如泰森、鳳祥、禾豐、民和等等。

但是火橙專家經過調研和論證后認為，這些都不是圣農的競爭對手。這些品牌都只是在特定區域內有影響力，例如泰森只是在華東、民和在山東、禾豐在東北。并且影響力僅限于行業內，在顧客角度看還沒有一個能夠代言品類的品牌。

圣農真正的競爭對手，是整個雞肉品類里沒有品牌意識的雜牌。圣農作為行業內最大的雞肉全產業鏈企業，它的主要任務并不是在區域市場和其他品牌搶奪顧客，而是在全國性市場范圍內成為顧客的首選。

如果在圣農之前存在一個全國性的雞肉品牌，那么圣農就要把它列為競爭對手。但是當整個市場不存在一個代表性品牌的時候，圣農就要成為這個品牌。

例如在花生油市場，魯花成為品類代表之后，胡姬花的戰略定位就是 “古法榨油”，力求和魯花產生區隔。而對魯花來說，它進入市場的時候就直接占據花生油的品類代表就可以了。

圣農在雞肉品類的機會也是如此，所以火橙專家給圣農的建議就是占據雞肉品類第一，廣告語是：好雞肉，選圣農。

03

戰略取舍：聚焦企業核心優勢

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只有一句廣告語不可能創造顧客，重要的是根據戰略定位進行取舍。

火橙專家給的建議是砍掉所有不符合企業優勢的業務，聚焦企業核心優勢。被砍掉的業務有：已經有100多家門店的快餐業務；分別都有幾千萬銷量的雞胸肉業務和牛肉業務。

戰略需要聚焦，聚焦意味著取舍。對任何一個組織來說，增加一個業務是容易的，舍棄一項業務是困難的。

火橙專家說服企業的理由是：牛肉業務并不是圣農的優勢所在，很難有比較顯著的成果；雞胸肉業務太小，適合創業型組織去做，不適合圣農這樣有百億體量的企業；快餐店業務雖然也是雞肉產品，但是這類業務需要獨特的運營知識，并不是圣農所具備的。

更為關鍵的是，圣農的客戶里有肯德基和華萊士，這類業務做得太好的話就會威脅到客戶的利益。所以市場體量有限。

而雞肉類業務，或者準確點說雞肉快消類業務，它的市場份額更大，更值得聚焦資源投入。對于非核心的業務，企業要適當縮減直至舍棄，對于核心業務，企業要聚焦資源全力出擊。

在定位、產品、渠道、市場上選擇適合自己的空位，并將這些空位進行協同管理，我們稱之為側翼戰。側翼戰需要聚焦，聚焦資源才能保證戰略定位的成功。

不管企業有多大的資源，面對市場機會的時候總是有限的。以有限的資源獲取盡可能最大的成果，必由之路就是聚焦，就是打側翼戰。圣農要在核心戰場上獲勝，必要條件就是砍掉分散資源的非核心業務。

甚至我們可以這樣認為：對最大機會的占領，就是由舍棄非核心機會的決定帶來的。沒有舍棄就沒有聚焦，沒有聚焦就沒有戰略的執行。

事實上這也是所有組織獲得戰略成果的法則：哈弗汽車聚焦經濟型SUV業務，代價是砍掉了已經投資30億的家庭轎車業務；波司登在羽絨服品類上的成果，是它砍掉了非羽絨服的春季、夏季和秋季服裝業務。

德魯克認為，肥肉型的增長對企業是有害的，肌肉式的增長才是有效的增長。對圣農來說，連鎖快餐和牛肉業務的增長就是肥肉式的增長。回歸核心優勢的增長才是肌肉式增長。

也就是說，企業的增量來自優勢的放大，而不是業務項目的簡單疊加。如果說在增量時代，企業的戰略是做大做強，是盡可能地做大地盤。那么在這個存量搏殺的時代，企業的戰略就要改為做強做大，做強在先做大在后。

04

超級戰備：圍繞戰略打造爆款

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企業打造爆款的必要性是毫無疑問的，爆款對內可以實現規模效應，降低運營成本，對外可以代言品牌、打通渠道。打造爆款是企業創造顧客的最有效、最具性價比的方式。

打造爆款的關鍵是找到產品空位、渠道空位、人群空位和市場空位，也就是前面提到的側翼戰。

各種新興的潮流不斷涌現，能把握這些趨勢的紅利是打造爆款的關鍵。例如瑜伽運動的涌現帶動了瑜伽褲品牌，滑雪、登山、潛水等小眾運動的涌現都會帶動新品牌和爆款的出現。

同樣需要關注的是渠道空位和人群空位。

例如東鵬特飲發現了紅牛沒有滿足的空位：貨車司機的補充能量的需求。東鵬特飲在制造業聚集的東莞市場、貨車司機這個人群，提供大容量的能量飲料。

例如奶酪品牌百吉福沒有發現顧客已經遷移到線上，還把資源聚焦在大賣場，妙可藍多就填補了這個渠道空位，聚焦資源在電商渠道。

對圣農來說，這個新興的渠道就是互聯網。對于生活在一線城市的人來說，互聯網早就不是新興渠道的了，直播和社交電商才是。但是對于傳統行業來說，這波紅利還遠遠沒有結束。

火橙專家在圣農已有的業務里挑選了脆皮炸雞品類，建議在線上渠道打造脆皮炸雞品類的爆款。

選擇脆皮炸雞品類，首先是基于企業優勢的考慮，雞肉類產品是圣農的優勢所在；其次是基于顧客需求的考慮，脆皮炸雞選擇的是雞肉后背的兩塊肉，口感較好；同時還有競爭層面的考慮，后被肉是圣農的客戶（炸雞快餐品牌）沒有選擇的部分，供應量充足。

如果選擇雞腿或雞翅部分做爆款，就會有供應量不足的風險。因為圣農還要供應給炸雞的客戶。

一個爆款背后，是對企業能力、競爭環境、顧客認知、產業鏈優勢、渠道空位、市場空位和產品空位的綜合考慮。

以圣農為例，為了在線上供應快速、新鮮的雞肉類產品，圣農在全國建了5個前置工廠和90個前置倉，并圍繞新業務建立了獨立團隊。

在推出爆款產品之前，圣農在2020年打了一年的品牌形象廣告，一年5000萬廣告投入。

戰略定位分為內外兩部分，內部是邁克爾波特式的定位，涉及到產業鏈分析、物理市場的競爭分析和運營取舍、聚焦。外部是特勞特式的定位，涉及到顧客認知分析、認識市場的競爭分析、品類趨勢的演變。

打品牌廣告的意義，是基于占據顧客認知的考慮。一個爆款本身并不能建立品牌的定位，只有在認知層面占據一個詞才可以。

05

關鍵戰役：聚焦資源占據第一

戰略正確、戰備做足，剩下的就是持續發起戰役占據認知。圣農的成功戰役至少有三個：推出潮流產品；簽約頭部主播；宣布銷量領先。

2021年興起了一波便捷烹飪的飲食潮流，尤其是空氣炸鍋這個新物種成為消費新寵。圣農的反應就是根據新潮流，打造適配空氣炸鍋的脆皮炸雞產品。

具體表現就是圣農的脆皮炸雞比市場上同類產品，用油量少40%，裹粉量少15%。并且不需要解凍，開袋就能直接油炸。

更健康更便捷的產品，首發3個月就成為爆品。2021年脆皮炸雞銷售額過億元，2022年銷售額突破2億元。

第二個有效戰役就是簽約頭部主播，2021年的直播電商是全民關注的熱點。簽約頭部主播，就是在向所有人宣布行業地位。

這種做法簡單、粗暴、有效。

宣布銷量領先是圣農的第三個有效戰役。你做到了第一，就要說出來，而且要大聲地說出來。這是占據顧客認知的重要手段。

很多人對宣布銷量領先不屑一顧，認為沒有創意可言，無法建立品牌價值。甚至有人說從沒見過哪個世界知名品牌宣布自己銷量第一。

但如果你去了解一下世界知名品牌早期的策略，會發現它們也在宣布銷量領先。余承東肯定也知道這點，所以他總在各類場合說華為技術遙遙領先。

圣農在C端的表現足夠明顯，從0到30億只用了3年。

在產品端，圣農食品已打造出脆皮炸雞、嘟嘟翅和香煎雞胸肉3款年銷售額過億元大單品。新增霸氣手槍腿、脆皮炸翅、臺式鹽酥雞等多款年銷售額超千萬元新品。

在渠道端，圣農食品成為樸樸、抖音、天貓、永輝等重要電商平臺的第一雞肉品牌。

總之：

圣農食品是一個2B企業打造2C品牌的典型案例，在其3年30億的成果里能看到很多亮點：

對競爭對手的準確判斷、對業務取舍的清醒認識、對顧客認知的重視和對消費趨勢的敏銳等等。

2B企業常常依賴制造能力，習慣低價取勝，喜歡在內部管理上降低成本來盈利。俗稱“把干毛巾擰出水來”。事實證明這類做法已經到了極限，整個社會在同質化競爭的路線上已經不堪重負。

解決同質化競爭的辦法就是打造品牌，打造品牌的心法就是以獨具特色的運營活動在顧客認知中占據一個定位。圣農做了一個很好的示范。