文：黃曉軍
來源：山東青廬（ID：sdqingluhui）
在古老的消費行業里，挖掘品類增長一直是品牌的機會。
最受推崇的，是在成熟市場依托消費需求變化進行品類創新。“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙就指出，創造一個新品類是一種有效的方法，可以成為“隱形冠軍”或者“品類之王”。這其中，較為知名的是特斯拉開創了電動汽車品類，lululemon開創了瑜伽時尚品類。
但創新品類在市場教育和內部利益突圍上阻礙重重，以至于大多數公司在嘗試創造一個新品類之后并不成功。
所以，挖掘品類增長最常見的方式成了重塑品類，即聚焦于成熟品類，寄期望于通過新技術、新商業模式乃至新媒介去重做一個品類。這其中成功者不乏，例如火鍋行業的海底撈、麻辣燙領域的楊國福、茶葉行業的小罐茶，就連炸串品類也跑出了夸父、喜姐這樣的新銳。
在過去幾年的新消費浪潮里，業界更是盛傳“每一個品類都值得重做一遍”。
但現在看來，不少重做品類的項目均已陷入停滯。流量紅利消逝、資本回歸理性，新技術新商業模式成為基礎設施，新媒介的平臺規則亦趨于成熟……浪潮退去之際，人們才發現重塑品類并沒有那么簡單。
從左到右：隨訪導師黃曉軍、薛記炒貨創始人薛興柱、青廬創始人馬翠
2022年9月，薛記炒貨宣布完成6億元A輪融資。而據財聯社創投統計，2021年以來發生的26起零食相關融資中，薛記炒貨該筆融資金額最大。要知道，在此之前，就連同行也少有人知這個誕生于濟南的新式炒貨連鎖品牌。據悉，從2018-2022年，薛記炒貨門店數量實現了10倍增長，2023年將突破1000家門店。
在全行業舉步維艱的新消費下半場，為什么薛記炒貨能夠脫穎而出？#發現山東新消費系列 走進薛記炒貨，與其創始人薛興柱交流之后總結了一套品類重塑3S模型：① Super Category：超級品類決定重塑價值
② Standardization：標準化決定重塑空間
③ Seize the Mind：搶占心智決定重塑成果
青山資本張野就曾談到，理論上所有行業所有品類都值得重做一遍，但不是所有品類都值得投一遍。
投資的訴求更考慮長期價值，會去更多地思考一個品類的增長曲線、未來是否有可想像空間、是否有延展性、是否能規模化等。
薛興柱一開始并沒有意識到這個問題。賣了25年堅果炒貨，也就在濟南開了幾十家店，他一度認為這是一個到達天花板的品類。
直到遇到第一個合伙人王志釗。作為同在濟南的創業者，王志釗原本有一家自己的品牌策劃公司。在與薛興柱交流之后，他從跨行業的專業視角審視，發現了堅果炒貨品類的增長機會。一般而言，驗證一個品類是不是超級品類，最核心有兩個點：消費需求直接影響市場容量，好的品類往往能縱向、橫向滿足消費需求，具有高需求、高頻次消費的特點。聚焦到堅果炒貨上，觀研天下的數據報告顯示，2022年，我國堅果炒貨行業市場規模達到了2889.4億元，同比增長12%。而相較于10年前，這樣的規模已然翻了接近三番。這樣的增長態勢或將持續。艾瑞咨詢就有報告顯示，超過50%的受訪年輕消費者每周購買堅果一次以上，單次消費金額在100元以上。年輕消費者，是高頻復購和高客單價的主要消費者群體，正推動行業的可持續增長。目前，堅果炒貨已經從曾經的“散貨”，成為了休閑食品中一個重要類目。
作為品類發展的后盾，供應鏈穩定性和成熟度決定品類是否有抗風險的能力。
2023年“9.17中國堅果健康周”上，就以夏威夷果為例提到了國內堅果供應鏈的發展。有業內人士談到，此前夏威夷果大多是澳大利亞進口，價格較高且周期波動影響大。但后來國內夏威夷果種植后，甚至反向占據歐洲51%的市場。
上游種植業的發展，直接降低的是企業采購成本。但對于消費者而言，實際上是產品更新鮮了。要知道，以前夏威夷果從采摘、進口再到消費者手中大概要2個月，而現在只需9天。
從種植業往下游走，我們亦可發現，在物流上的發展、渠道方面零食量販店的探索等，都表明堅果炒貨品類的供應鏈體系正逐步打通。
實際上，堅果炒貨品類還有一個紅利，即這是一個“有品類無品牌”的領域。正所謂，“大賽道，有品類，無品牌”的領域，更容易出現品牌機會。
中研普華產業研究院就曾表示，由于進入門檻較低，我國堅果炒貨行業經營主體數量眾多，行業集中度較低。這也導致行業整體工業化水平和經營規模均處于較低程度，呈現“小個體、大市場”的特征，行業CR5約為8.5%。
薛興柱就曾坦言，增長是有時間窗口的，我們要感恩這個時代。在擁有10萬家線下門店的堅果炒貨行業，一直以來都是有品類無品牌。而在消費人群和渠道變化之下，這樣的格局似乎已經跟不上消費者的需求。于是在2018年，其邀請王志釗作為合伙人加入薛記炒貨，開啟了這門散貨生意的品牌化升級。需求和供應鏈成就超級品類，但回到市場，標準化最終才是品牌化、規模化的前提。可以說，重塑一個品類的關鍵一環，就是將其標準化，它決定了這個項目的增長空間。
在決定“品牌升級”時，薛興柱首先就將整個堅果炒貨供應鏈條標準化，放在最重要環節。
比如在原料上，薛興柱直接向種植端精選好產品。2018年底，他就和王志釗一起去到新疆可可托海，簽訂了4萬畝薛記0531瓜子的種植基地。
在瓜子篩選中，薛記炒貨設置的標準是一斤2000±5粒。同類的標準，如開心果，其要求100粒當中不開口的不得超過3粒。
對于薛興柱而言，匠心產品是品牌安身立命之本。1992年在這個行當創業時，他為了拿到更好的產品，比同行多付出了2毛/斤的成本。要知道，那個時候一斤瓜子都不一定有1毛錢的利潤。
但正是產品質量，讓薛記炒貨在濟南市場穩住了腳跟。薛興柱回憶，過年過節期間，薛記炒貨炒瓜子要炒到晚上12點，甚至是倒班通宵炒。由于現炒現賣進度較慢，顧客總是冒著大雪在門口排著長隊等候。
這也是堅果炒貨品類最難標準化的環節，門店現炒現賣。就像中餐一樣，菜品出餐的質量很大程度上因大廚而異，以至于該品類始終難逃標準化桎梏。
好在，堅果炒貨比中餐的標準化相對容易。就像肯德基、麥當勞做炸雞一樣，堅果炒貨還能一定程度上借助于先進的設備。
薛記炒貨就給每家門店配備數萬元一臺的萬能蒸烤箱，反復試驗各個品類的加工方式，將炒制、烤制時間精確到秒。薛興柱介紹，比如炒栗子，其將炒制改為了烤制，人工提前開口270度，再用設定好制作程序的萬能蒸烤箱烤6分30秒。
但對于食品而言，很大的口味影響來源于儲存與運輸。就像栗子，作為秋天的季節性堅果，要想實現一年四季都能售賣，就需要進行長周期的儲存。
為此，薛記炒貨找到了全球冷鏈供應鏈領軍品牌Havi（夏暉）。這雖然是一家美國企業，但率先引進多溫分發技術，成為中國冷鏈行業的標桿企業和標準制定者之一。
剛好在2018年，Havi與順豐控股合資成立了新夏暉，負責經營Havi在中國的供應鏈及物流業務。每年，薛記炒貨的的栗子從燕山山脈長城腳下采摘之后，經過返糖、加工、零下38℃瞬時鎖鮮等步驟后入倉存儲。一旦薛記向新夏暉發布原料配送訂單，后者就將全程控溫配貨，直達門店。在這個過程中，薛記炒貨要求產品從樹上到消費者手里，全程不落地；從加工完成到消費者食用，不得超過21天。這算得上炒貨行業最嚴苛的規定，要知道這個行業普遍的保質期，長達90天。
為此，德勤中國《Bset Managerd Companies》和《哈佛商業評論》曾給予薛記炒貨較高的評價：稱其“利用全球技術創新產品，賦予價值，提升了堅果炒貨的質量和標準化程度”。
或許正是這種在行業中獨樹一幟的標準化，薛記炒貨門店才能夠快速復制。在正式推出門店拓展計劃之后，該品牌曾半年開出了近500家。那是2021年，線下業態還處于在疫情中掙扎的境遇。品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背后的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”。
這意味著，無論驗證超級品類還是打造標準化供應鏈體系，企業想要長期持續發展，最終還是要以品牌的語言向消費者傳達，去搶占品類心智。
這放在薛記炒貨身上，同樣適用。對于消費者而言，這個品牌一夜爆火，不是因為它去可可托海種瓜子，也不是因為它與新夏暉合作，而是新的品牌視覺出現。
2018年底，薛記炒貨第一家新版門店——印象濟南店開業。紅白配色、店鋪明亮，相較于傳統成簍售賣裝袋稱重，薛記炒貨門店里產品陳列更加整潔美觀。
張野在討論這一輪新消費品牌崛起時，就斷言，其主要是吃到了時代的審美紅利，而審美紅利背后是消費人群及渠道的變化和更迭。
而這樣的審美，同樣吸引了啟承投資副總裁王昊達。2021年，王回石家莊老家逛街時看到了薛記炒貨升級后的店面，深耕線下零售投資的他，從直覺就認為這家炒貨店不一樣。
后經一年多的溝通，啟承資本才聯合美團龍珠，投進了薛記炒貨。
當然，品牌語言表達不止于視覺設計，更多在于品牌的消費者溝通。薛記炒貨最常見的消費者溝通策略，便是以周期性爆品吸引社會化討論。
2020年11月，一款叫做“奶棗”的網紅零食，在抖音、小紅書等社交平臺上引發熱議。
它其實是紅棗在外面裹了一層奶粉，并在里面添加了一顆杏仁。如此常見的三種食品融合到一起，卻發生了化學反應一樣讓網友直呼“好吃”。
而經過媒體后來調查才發現，奶棗其實是薛記炒貨在4個月前推出的新品。有數據顯示，當時薛記炒貨將奶棗上架天貓旗艦店，第一天就賣出了3萬多單。當時，薛記炒貨在小紅書、抖音上的累計傳播量突破了7億次。
而作為山東本地消費者，甚至有人驅車百公里到薛記炒貨門店打卡。當地媒體報道，最火爆的時候，該品牌各個門店都排起了長隊，像極了當時各大新式茶飲門店開業的盛況。
從那以后，薛記炒貨幾乎每隔一段時間都會因為爆品走紅網絡。冰鎮綠豆糕、柑橘酸奶片等，每一款新品都能夠成為消費者討論薛記炒貨的熱門話題。《引爆點》一書中提出過品牌引爆流行三法則：威力環境法則、個別人物法則、附著力法則。其中，品牌要保持一定的話題附著力，讓消費者長期持續地圍繞品牌進行交流——這是品牌時刻活躍在消費者心智中的關鍵。
薛興柱表示，其每個月都會出新品，一年能推出40-50款產品。其中，門店產品約60%是長青款，像奶棗、奶制品等則是短周期的動態產品，這些產品通過周期性爆發去影響市場，本身也在為薛記炒貨品牌加分。
但薛興柱還有后半句沒有言明，能夠在保持60%長青款的基礎上，不斷將新品打爆，這本身就是品牌的一種核心競爭力。它背后是對供應鏈體系的標準化建設、對門店管理的數字化系統化升級。
我們確實需要用品牌語言去搶占心智，但品牌語言不過是對企業經營戰略的一種翻譯。
# 精 準 鎖 定 需 求 + 精 準 卡 位 人 群 + 流 量 最 大 化 #
零售行業的數據的核心是圍繞人、貨、場，三者間交互所衍生的大量結果數據和過程數據。
互動數據是洞察消費者需求，甚至是潛在需求的重要依據。只有對消費者進行全面認知，才可以做到“人以群分”和“投其所好”。而今天，線上已經是最高效的內容互動平臺，薛記炒貨的奶棗在天貓店單日3萬單的背后，是小紅書、抖音上的累計傳播量突破7億次。
同時，門店的不斷擴展布局，門店配備的萬能蒸烤箱，也將消費者的線下互動和內容傳播結合起來，不一樣的零售品類，不一樣的體驗，也進一步幫助薛記炒貨精準化卡位目標人群。品類的創新拉動老客復購，最終帶來流量價值的最大化。
今天每一個零售品牌，都明白要做全域，但全域的背后，以目標人群卡位為核心，以品類創新拉動消費者復購，實現線上線下循環流量的價值最大化，# 精 準 鎖 定 需 求 + 精 準 卡 位 人 群 + 流 量 最 大 化 #，薛記給出了他的全域D to C消費者經營方程式。
在細分場景和細分品類做消費者的整體生命周期解決方案。從消費端到興趣端的數據化，將數據轉化為結構，從產生到銷售到循環，實現全域用戶留量的價值最大化。
