低溫奶日益被消費者接受和選擇，使它成為品牌與渠道積極布局的重要部分。

作為乳制品里增速最快的細分品類，在乳制品行業整體面臨需求不足、消費疲軟的大環境下，低溫奶的高增速也使得這一領域的品牌競爭日趨激烈。

在這一背景下，對于自2010年起就確立了「鮮戰略」、重點發展低溫產品的新乳業，如何在新的競爭環境中保持先發優勢、并能否借此低溫大勢的發展機遇從區域乳企走向全國布局，成為我們重點關注的問題。這也是我們在《為什么貨架上的新希望牛奶越來越多》闡述的核心主題。

作為低溫奶代表企業，2023年財報顯示，新希望乳業（下文簡稱新乳業）營收凈利雙增，尤其是歸母扣非凈利潤同比增長近60%。自上市以來，新乳業連續5年保持營收和利潤雙增長。

這種增長態勢著實不易。據凱度消費者指數顯示，乳制品在疫情前每年平均增長率2.9%，疫情三年復合增長率下降至0.7%，疫情過后復合增長率更是到了-1.5%。

幾乎是在保持增長勢頭的同時，新乳業也平滑的完成和明確了發展動能的切換。在2022年營收首次跨入百億陣營后，新乳業提出新的五年戰略規劃，首次明確「內生為主，并購為輔」的增長策略。

作為一個從成立起就以多個分散品牌面向消費市場的企業主體，新乳業通過并購的方式，旗下擁有15個主要乳品品牌、16家乳制品加工工廠和13個自有牧場。

新乳業董事長席剛向《窄播》表示，在依次經歷了「依靠并購驅動發展」、「投資+運營雙驅動」兩個階段后，如今「內生為主，并購為輔」的原因在于，公司的各個子公司都慢慢發展到了一定的規模和體量，在不同品類上都有了立得住的代表產品。

如在低溫上有「24小時」系列，在酸奶上有「活潤」，在0添加上有「初心」，在高端線上有「朝日唯品」。那么接下來新乳業的發展主線，就是繼續推動這些子品牌和子公司獲得高質量的成長。

保持單個品牌的增長不易，保持多個子品牌和子公司的增長更是一項系統工程。5月底的投資者大會前夕，我們探訪了新希望乳業位于成都市郊的超級工廠，并與董事長席剛進行了一次交流訪談。其間，我們能強烈的感受到，新乳業是一家具有明顯特色的乳企。

新乳業董事長席剛

這些特色體現在新乳業對于鮮戰略的長期堅持、對于消費者需求洞察、對從需求洞察落地成新品的重視上，也體現在其如何運用組織的力量、把推動子公司的互相促進與集體成長沉淀為一種長期能力上。

01

尋找新差異：

存量中的結構性變化

長期以來，由于低溫奶保質期更短，更適合短供應鏈供應，不同于常溫奶雙寡頭壟斷，低溫奶市場里區域乳企占重要地位。過去幾年，在追求健康化的背景下，低溫鮮奶是乳制品里增速最快的細分品類，這也使得各大乳企積極切入布局。

歐睿數據顯示，到2022年，我國低溫奶市占率前五的企業分別是光明（21%）、蒙牛（13%）、新乳業（9%）、三元（9%）和衛崗（6%）。

雖然在十多年前就確立鮮戰略，但面對如今低溫市場不斷擁擠的競爭環境，應該如何保持領先地位，也是新乳業被問及最多的問題。

在這點上，席剛認為，這是一個永遠思考如何實現差異化、隨著時間差異化不斷被趨同化、再繼續尋找新的差異化的過程。

在他看來，第一，雖然各個品牌都在布局從常溫奶到低溫奶的轉換，但從鮮戰略本身來說，仍然有很多可以向全品類擴展的空間，例如把酸奶也做的更加新鮮、常溫產品的保質期管理做的更好。

第二，作為原本就以低溫起家的企業，新乳業在產品創新上能夠做到更快的響應速度，內部對于每年新品收入占比的要求也在10%以上（如2023年這一數據為12%）。

第三，基于新乳業本身此前并購整合的都是地方乳企，扎根地方，將本土服務做到更好、市場密度更緊湊，也符合低溫產品目前仍相對分散競爭的市場格局。

這其中，強調產品創新、強調對于用戶需求特別是細分需求的滿足，來源于新乳業對于整個低溫市場的格局判斷。

席剛認為，相較于常溫奶，作為后發選手的低溫奶直接面臨存量市場，很難一下跑出大單品。（注：安慕希在2019年時單品銷售額已突破200億元，但低溫單品甚至很難超過20億元。）

而在存量市場中，能夠找到的增長機會幾乎只有替代性選擇和結構性機會。只有不斷磨練對于消費洞察的敏銳度、不斷推出滿足多層次用戶細分需求的新產品，才有可能抓住結構性機會。

也因此，新乳業對每年新品收入貢獻占比做了硬性要求，并且并從公司層面形成了一些確定性的方法和路徑，幫助各個子公司結合自身情況取長補短，形成持續創新能力。

首先，新乳業在整體的人才培養上，更認可產品經理的上升路徑。新乳業認為，長期來看，總經理首先要是一個優秀的產品經理，其次再是一個優秀的管理者。 

第二，新乳業對于基層產品經理的培養也非常重視，搭建了自己的培訓體系。并在傳播端采取同齡人分享經驗培訓同齡人的方式，保持組織活力。

第三，新乳業每年都會有總部的新品研討會，包括各個子公司和合作伙伴（供應商、消費趨勢研究公司、創意廣告公司）在內，都會在此相互交流，最大程度的激發每個個人的思考。

第四，新乳業的各個子公司，每年也會有各自的嚴格的新品規劃會議，并匹配營銷投入。

02

做低溫的心態：

小步慢走，服務當地

也由于存量市場、很難有大單品這些特征，使得低溫奶不能像常溫奶那樣追求高增長與高鋪市。在席剛看來，做好低溫一要建自己的戰略土地，二要有愚公移山、滴水穿石的心態，「這才是真正做低溫的心態」。

常溫大單品多為全國性品牌，發展至今品牌之間的差異已經不大，消費者受價格、便捷性等因素影響，大多可在不同的全國性品牌之間自由切換。

而低溫產品在此前的較長時間里只由地方乳企提供、甚至伴隨幾代人成長，不同地域有不同的代表品牌，長久積累下來的用戶粘性與忠誠度更高。

如安信證券2020年的數據顯示，低溫乳制品的主要渠道之一為送奶入戶（占比27%），對于乳企而言，它避開傳統商超和經銷商，渠道競爭壓力小。同時，送奶入戶基于信任基礎，雖然建設周期長，但用戶粘性更高，有利于提升復購率，運輸環節的損耗也相應降低。

這也要求低溫企業真正扎根本土，以長期經營的覺悟小步慢走、精耕細作，服務好本地消費者。

在種種行動之中，新乳業對于當地消費者服務的重視，集中體現在其當前主打系列產品「24小時」上。這是全國首個只在當天生產、當天售賣的鮮牛乳系列，并且已經從最早1.0豐富到4.0版本，殺菌溫度越來越低，營養活性也越來越高。

「24小時」也為新乳業帶來了一些產品之外的核心能力價值。

「推24小時確實壓力太大。我們在自我加壓，改變原來所有的生產方式、組織模式和服務模式?！瓜瘎傔@樣評價。

此前的行業一般情況是，保質期七天的產品，按照排期按部就班的生產，上到貨架面市時就已經過了兩三天。24小時則要求從前期的牧場、奶源準備，到凌晨生產，完成殺菌、檢測、包裝等環節，到后端的物流配送、裝車分發，以及整體的訂單預測準確程度，都要在24小時之內，環環相扣、不得有失。

過程中遍歷的所有環節都要為此服務。如果效期沒管理好，相關的責任人將受到嚴厲處罰。關鍵節點重點攻關，例如冷鏈物流曾經是低溫奶的痛點，新乳業此前就背靠新希望集團自建物流，成立鮮生活冷鏈。 

作為食材流通行業獨角獸，鮮生活冷鏈搭建的全國柔性履約網絡覆蓋全國31省、超2800區縣、超80萬門店，擁有在網冷鏈車超25+萬臺。據了解，發展至今，依托鮮生活冷鏈，新乳業的冷鏈成本僅為第三方的一半左右。

據新乳業財報披露，2023年24小時高端系列的產品同比增速近40%。

「24小時有什么神秘的東西嗎？沒有。這不是我們有多創新，而是我們更符合常識。只在于一個企業愿不愿意去挑戰自己、把困難留給自己?！瓜瘎偡Q。

在他看來，24小時系列對于新乳業企業價值觀的塑造與變革價值，超過產品本身帶來的利益價值。它讓新乳業真正站在用戶角度思考問題，真正為用戶竭盡所能，提供好鮮奶。

除此之外，新乳業副總裁張帥也在日前的投資者大會上提到，從2021年開始，新乳業逐漸開始把傳統的經銷商搬到了線上，在深耕區域內不管是到店、到柜還是到鋪，都打通了所有的銷售渠道。

同時，作為第一個帶媒體全程直播生產線的乳品企業董事長，席剛也常在新乳業的直播中出鏡，介紹工廠、產品和技術，也樂于通過對談消費者，拉近彼此的距離。

新乳業還對積累的1900萬數字化用戶，做了數十個標簽的差異化，以充分了解消費者的消費行為及訴求。如今在抖音低溫賽道，新乳業已經是品類的引領者。

03

內生增長：

開源、節流、高效溝通

能否從區域企業走向全國品牌，也是外界對于新乳業的關注重點之一。

在這個問題上，面對外界對于主打產品24小時系列推進節奏的提問，席剛認為，這最終還是由各個子公司的發展情況來決定。

第一判斷標準始終是子公司要能夠做出好產品；第二是基礎設施、冷鏈配套要跟上；第三是子公司在低溫上的團隊是否有足夠的運作經驗。

在席剛看來，做好一杯鮮奶，其實真的不簡單。關于品類的認知，每個環節的管理經驗，每個環節的效率把控，需要每個子公司循序漸進的積累和進行。

「新乳業現在是不是一家全國性的乳企，這其實不是我很關心的問題。我更關心我們新乳業是不是用戶最喜歡的公司、是不是用戶最信賴的品牌?！瓜瘎偡Q。

對于新乳業提出的內生增長的戰略目標，席剛也認為，要進一步幫助各個公司提升盈利能力，關鍵在于做好三個方面的管理，分別是開源、節流及更高效的與用戶溝通。

開源是指要不斷地創新，提高新品存活率、提升新品對營收貢獻的占比。例如，新乳業推出了包含益生菌晶球的活潤酸奶，以及主打年輕人的氣泡酸奶，甚至還有佐餐酸奶「涼山雪」已經風靡于川渝等地的餐廳。

節流是指提高各環節效率，例如通過規模的提升提高生產效率，通過數字化建設來提供人效和供應鏈效率。

更高效的與用戶溝通是指在媒體、渠道分散的情況下，關注如何降低與用戶的溝通成本，讓傳播更加精準。

「我們華東這幾家公司，原來的規模都偏小，但現在這些公司增長都很好，增速都能維持在30%左右。」席剛表示。

要整合并購來的公司、讓它們重新或者繼續煥發活力，也是一項系統工程。新乳業在這方面積累了許多經驗。

在席剛看來，新乳業初期的并購整合其實教訓多于經驗；在2015上市后，新乳業開始進行了第二輪并購，經驗也在不斷累積；到2019年后，通過前些年經驗和能力的溢出，并購基本能做到「0磨合期」的程度。

這也體現在新乳業子公司的業績表現上。2002年新乳業并購青島琴牌乳業，10年后琴牌扭虧為盈；2015年新乳業并購南山乳業，扭虧時間已經被縮短到不到3年；2020年新乳業并購夏進乳業，這家原本即盈利的企業被并購后第一年，收入和利潤就實現了超過20%的增長。

經驗體現在很多個細節里。舉例而言，席剛提到，在接管南山乳業早期，新乳業先后派了兩名剛從大品牌引進的優秀總經理去主持工作，但結果都不成功。新乳業由此反思，本來新公司就有很多的不確定性，空降新人又增加了這種不確定性。

于是，新乳業改派自身體系的老員工進駐南山，幫助南山更快的融入文化、理解戰略、貫徹打法。「新項目用老人，老項目用新人」也成為新乳業此后的一條規則。

對于未來的展望和接下去的競爭方向，新乳業也認為，行業還是會持續健康發展，目前國內低溫產品的占比還未過半，仍然要開發更多的優質產品、以及面向于滿足消費者不斷細分的需求。

「乳品的規模支撐能力還是很強的。我還是非常樂觀，乳業整體的市場容量不會降低多少。可能漲得慢一點、少一點，偶爾有些品類可能會下降，但也會有新的產品和新的需求出現」，席剛稱，「這幾年茶飲、咖啡其實快速成長，實質上也增加了乳品的市場容量。如果把它算進來，這個行業還是在持續增長?！?/p>

但同時，當前國內的乳品競爭仍然停留在基礎性產品如純奶、巴氏奶的競爭上，對于細分用戶的需求尚未滿足到位。諸如像日本乳企那樣針對睡眠問題、腸道問題、體重管理問題等細分場景下所做的功能性產品的開發，國內企業還有很長的路要走。