文：聽濤

來源：食品內參（ID：fbc180）

從下沉市場刮起的零食折扣店風，正越刮越猛。在過去的兩三年時間里已經跑出近3萬家門店——這個數字與CVS（連鎖便利店）排第一的美佳宜還有約4000家的差距，即便從發展之初便陷入加盟不掙錢的爭議，但不可否認的是，作為新風口的零食折扣店，已經對CVS和傳統門店形成沖擊。

一邊是增量不增利的零售折扣店，一邊是業績下滑的CVS，他們糾竟誰會先把誰“熬死”？

“疫情后，業績是以往的一半”，說這話的小胖是某連鎖便利店的加盟商。

用他的話說，疫情前他的店里有三到四個員工，疫情后就只有他跟另一個臨時員工“熬著”。而背后，是業績的下滑，“曾經一天的銷量在5萬元，銷量更好一些的時候能到8萬元。如今，一天2萬元，最高也就3萬元。”

小胖所在的那個商圈，在過去三四年里，便利店如雨后春筍一般開了起來，基本600米左右就會有一家新便利店。只是，在過去一兩年里，開便利店的基本沒增加，反而是便利店旁邊總會多出一兩家零食店。

其實，連鎖便利店生意的下滑主要還是“人口”的流失。這種流失有兩部分，一部分是“人”確實沒了，CVS附近的寫字樓“都快空了”。以小胖為例，他家店附近的寫字樓里，原本的配置是多樣的，有外企、私企、有實業、有互聯網公司；而如今，更多的都是做直播的公司，其它公司的辦公室都轉移了，這造成了消費者的流失；另一種就是消費水平的流失，收入低了，大家到店的消費量也開始下滑——某學校附近的便利店，以往學生們的消費都是“自己算賬，買到接近整數時，直接把50元或100元一扔，不想排隊，如今的情況就是大家選擇了排隊——無它，家里給的錢少了。”

CVS的主要銷售利潤來源在于餐飲+咖啡+飲料。在寫字樓商圈的CVS以往的餐飲提供的是盒飯等現制業務，疫情后這些服務都被取消，改為只能銷售“預制”的盒飯或需要加熱的產品，餐飲業績這一塊兒，是一個比較大的流失。

在疫情后，CVS經營的項目多少都會有些變化，尤其是餐飲方面，更多是包子、玉米、三明治等輔助食品，這些產品在寫字樓商圈里，其銷售熱度自然不如傳統的中式堂食等，在其它商圈里又要面臨其他競爭。

餐飲品類轉型外，就是咖啡的競爭了。以往白領的標配就是掛個工牌，拿個三明治，配一杯咖啡。如今，更多是來一杯瑞幸的9.9元，再到CVS買個玉米，典型的消費降級。

目前，CVS還在持續盈利的是飲料。基本上，每個CVS飲料都是新品的聚集地——現在飲料的新品銷售策略都是小紅書發文，CVS上貨。小紅書拍上美美的照片，CVS上各種冷風柜。

CVS里的飲料基本上是各種新產品的聚集地。比如，果子熟了、好望水等都通過小紅書與CVS的組合，打出了自己的市場。這些產品的特點就是設計包裝漂亮，利潤夠高。真正3元飲料消失的地方是CVS店，還有過往的雪糕刺客也是CVS店出來的，畢竟，CVS消費的一個基因就是產品都比外面的貴，消費者接受高價能力比較強，還有就是不太會計較單品的價格——雖然也會肉疼，但嘗鮮的忍耐度高，因為高價而退貨的少。只是，雪糕刺客后來去了一般的夫妻店，才引發了公眾的憤怒。

其實，CVS與零食折扣店以往是沒有直接競爭關系的，各種的定位消費人群都是不一樣的。CVS以一二線為主，不去發展下沉市場，銷售的三駕馬車是餐飲+咖啡+飲料。而零食折扣店最初的發展其實是避開了CVS的鋒芒，走的是差異化競爭。

你要保證利潤，我就走流量。你做一二線城市，我就從下沉市場發力。你做飲料等新品，我就用傳統的飲料進行低價引流——基本上，看零食折扣店的包裝產品都是暢銷的低價貨，什么1.5元的農夫山泉，2.8元的500ml可樂，4元的桶裝康師傅紅燒紅牛面等等，基本都是常見的暢銷品牌，并且比市場指導價便宜個5毛1塊的，只要流量，不要利潤。利潤就靠散裝的零食或者各種白牌零食。

一個要流量，另一個要利潤，本來是互不干擾的差異化市場人群，如今，卻不同了——零食折扣店的發展也遇到一定的困難。他們需要高消費人群，需要利潤來源，顯然去與CVS店競爭，是零食折扣店必然的一個步驟。就如同當年的好特賣開在盒馬旁邊一樣，未來會有越來越多的零售折扣店開在CVS旁邊。

CVS的業績壓力在于消費者消費水平下滑，其主要銷售特點還在于差異化的“高價”產品，這部分保證了CVS的利潤來源，但也讓CVS的客流量、消費者單次消費模式無法擴大，甚至門店布局也受到局限。而相較于CVS的多年的低蘊，成熟的銷售模式，零食折扣店的模式要差很多，各類加盟等收費模式與CVS加盟收費管理模式也有較大差異。只要零食折扣店在飲料銷售上，依然走普通大眾的低價消費，CVS靠自己的利潤優勢也能把折扣店熬死。

無論是CVS還是傳統社區店還是零食折扣店，其本質是將大賣場“支解”。CVS是大賣場的高端飲料+預包裝餐食，傳統社區店是大賣場的生活用品——以蔬菜生鮮等生活用品為主；零食店折扣店是大賣場的特價飲料+零食。

這三大塊的共同特點也跟大賣場相似——線上都賣的不太好，主要是想將消費者吸引到門店。這三大塊也是現在消費者的消費趨勢——高頻次少量的個體消費者購買，而大賣場則是少頻次大規模的家庭消費。在那個“人多車少”的時代，消費者卻更喜歡大賣場的一次性大量購物。現在是“車多人少”了，家家有車了，卻不愿去囤貨了。

在“支解”大賣場的過程中，零食折扣店其實是比較尷尬的存在。本身，零食在大賣場里向來不是高頻次消費，我們很少看到單個零食品牌銷量達到百億的，而暢銷的包裝產品又是靠低價吸引消費者，必然利潤下滑。可以說，它們能在下沉市場起來，一方面有疫情的紅利，一方面是資本的新投資方便，零食店確切說是社區團購的“實體門店”。

以往，社區團購的流量其實還是歸到線下傳統的社區店、夫妻店，因為采購量的大部分還在終端門店，即便消費采購也是去社區店提貨。所以，零食折扣店算是將流量從平臺到線下給截流了，讓消費者來門店再購買點其它產品——但無法改變的是、低價的利潤不足。

零食折扣店前期的發展在于差異化、在于低價，自然也受困于此。無法真正動搖CVS以及傳統社區店的主流客群。當然，因為零食折扣店當下的發展速度給傳統門店和CVS都帶來了不小的壓力。

可從總體上來看，零食折扣店的數量還是少，而且未來的加盟速度不一定能快起來，大部分加盟商掙不到錢，這是一個實實在在的問題。如果加盟的速度能快起來也不會有那么多的并購發生。

零食折扣店想搶其它實體店的生意，讓傳統社區店與CVS更難過一些，還是要保證門店的利潤。這里最好的策略其實正是當下CVS門店的飲料策略——讓小紅書+新消費品牌把產品引流到零食店里。

我們看零食折扣店經常被消費者認為是有問題存在的，這主要在于散裝零食刺客。本來，消費者覺得我沒買多少零食，可一結賬上百元，這確實有點肉疼。

相反，CVS是沒有單次的大量購買，更多還是在單次少量的高頻上，以飲料為主。為什么一整根能與CVS共同富裕，割一撥就跑。就是在于你單次買個20的飲料你也認，沒誰會一次性采購100元的飲料，高頻“割肉”是CVS的生存之本。

零食折扣店要推的產品或者說白牌產品，不要只是克重變化還在于真正的差異化包裝新品。這樣才能搶到高消費人群，才能讓業績好看起來。

都在熬“冬天”，至于最后，是CVS的利潤積累深厚，還是零食折扣店的流量更有沖勁呢？