來源：張知愚（ID：zhiyu2307）

01

趨勢

美團王慧文2020年以《規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)和戰(zhàn)略選擇》為主題在清華演講時提到一個觀點：很多成敗在第一步就決定了。

他舉的例子是美團。投資人覺得王慧文在外賣業(yè)務(wù)上過分激進了，他前前后后總共花了近20億美金。

投資人在美團打贏外賣商戰(zhàn)后發(fā)現(xiàn)，這個錢花得很值。外賣業(yè)務(wù)在美團體系中的估值是1000億美金，用20億換來1000億，可以說是非常值得了。

但是為什么投資人覺得王慧文激進呢？因為雙方在外賣市場體量的判斷上不同，美團經(jīng)過估算認為外賣是和淘寶一個量級的生意，20億美金不算多。但是在投資人那里，外賣業(yè)務(wù)沒有這么大體量。

對趨勢的判斷，是戰(zhàn)略制定的最重要環(huán)節(jié)。

在奶酪這個市場中，妙可藍多同樣經(jīng)歷了一番類似的判斷。2015年，中國人均奶酪消費只有0.18公斤，韓國和日本的人均奶酪消費量是我們的10倍和20倍。

按照中國的營養(yǎng)標準，每個人每天要喝300毫升牛奶，但是一直做不到。關(guān)鍵原因就是沒有以奶酪的形式補充營養(yǎng)，牛奶是液體狀態(tài)，受限于消費場景，補充營養(yǎng)效率低。奶酪是固體狀態(tài)，不僅便于攜帶，營養(yǎng)補充效率也高。

奶酪是奶中黃金，平均10斤牛奶出一斤奶酪，在國外30%-40%的原奶都是用來做奶酪的，但在中國，連1%都沒有。另一個利好要素是，中國有大量顧客乳糖不耐受，喝不了牛奶，奶酪則可以解決這個問題。

從乳制品品類趨勢來看，全世界都經(jīng)歷了從奶粉階段到液態(tài)奶階段，再到奶酪黃油階段的進化，中國也不例外。根據(jù)公開資料顯示：

不論怎么看，奶酪都是一個值得投入資源的賽道，但是到妙可藍多真正進入行業(yè)的2015年開始算起，她已經(jīng)等待了8年時間。

比趨勢更重要的，是趨勢的轉(zhuǎn)折。誰都知道潮水會來，但是更重要的是判斷它什么時候來。晚一步，時機被別人搶占，早一步，很可能成為先烈。90年代就有人做電動汽車，但是他等不到天亮的一刻。

直到2015年，在西餐、烘焙和鮮果茶這三個行業(yè)的帶動下，顧客對奶酪的熟悉度越來越高。西餐和烘焙中要用到奶酪，烘焙和鮮果茶中要用到芝士，尤其是在以喜茶為代表的鮮果茶品類出現(xiàn)了爆發(fā)式增長，極大推廣了奶酪品類。

創(chuàng)業(yè)者的核心能力，是在組織內(nèi)外做好價值鏈接者，及時捕捉外部價值的變化，把內(nèi)部價值轉(zhuǎn)化為外部價值。

對飛鶴奶粉來說，也經(jīng)歷了這樣的時刻。奶粉安全事故之后，國產(chǎn)奶粉品牌面臨巨大危機，但是隨著行業(yè)政策完善、清除害群之馬之后，顧客信心一定會回來。不同之處在于，飛鶴是硬挺著等到了趨勢變化，妙可藍多是等到了趨勢變化才入場。

除了奶酪品類的發(fā)展趨勢，還有一個關(guān)鍵趨勢是顧客對國產(chǎn)品牌的好感度在提升。妙可藍多作為國產(chǎn)品牌，和外資品牌相比有天然的劣勢，因為奶酪是舶來品，外資品牌又在中國深耕多年。

如果說在上一代顧客眼里，國產(chǎn)品牌天然低于外資品牌。那么在在一代顧客心目中，二者是平起平坐的。這是所有國產(chǎn)品牌都應(yīng)該意識到的一個轉(zhuǎn)變。

02

競爭

03

認知

領(lǐng)航戰(zhàn)略定位合伙人火佳杰認為，中小企業(yè)唯一能占據(jù)的就是認知，而不是產(chǎn)品和渠道。因為中小企業(yè)在產(chǎn)品和渠道上的任何創(chuàng)新，都會被大企業(yè)用資源法則復(fù)制。

領(lǐng)航專家把這個原則貫徹在妙可藍多的戰(zhàn)略全程中，以占據(jù)認知為核心重組企業(yè)內(nèi)部運營活動。這也解釋了前面那個問題，為什么蒙牛選擇入股而不是用渠道資源和營銷資源復(fù)制一個妙可藍多。

因為產(chǎn)品和渠道可以復(fù)制，認知不可以復(fù)制。蒙牛真正購買的是妙可藍多在顧客認知中的位置。

德魯克認為企業(yè)的成果在外部，內(nèi)部只有成本。很多人把產(chǎn)品和渠道上的獲得當(dāng)作企業(yè)的成果，其實是忽略了競爭的存在，認知之外的的所有努力都會被大企業(yè)復(fù)制。巨頭確實決策慢，但是一旦開始決策，小品牌就沒有機會。中小企業(yè)唯一能占據(jù)的就是認知。

對飛鶴來說，她搶占的認知是 “更適合中國寶寶的奶粉”。對妙可藍多來說，她搶占的是 “奶酪”。

相比飛鶴，妙可藍多的策略看起來有點簡單。但是她有一個很特別的難度：因為太簡單，而沒有人認為這是正確的戰(zhàn)略方向。通常我們認為人性畏懼復(fù)雜，喜愛簡單，其實人性也畏懼簡單。或者說，身為顧客的時候我們厭惡復(fù)雜，喜愛簡單，身為決策者的時候我們喜愛復(fù)雜，畏懼簡單。

判斷一個策略的正確與否，有一個關(guān)鍵方法就是看它的反面。例如飛鶴的更適合中國寶寶的定位，如果一個奶粉品牌不適合中國寶寶，那就很難被顧客選擇。再看妙可藍多的策略，如果一個奶酪品牌沒有占據(jù)奶酪這個詞，會出現(xiàn)什么狀況？

在妙可藍多之前，兒童奶酪的代表品牌是百吉福。即使2019年的百吉福的體量有10億多，妙可藍多只有1億多，但是在顧客認知中百吉福并沒有占據(jù)兒童奶酪這個位置。妙可藍多發(fā)現(xiàn)了認知中的空位，并迅速占據(jù)了這個位置，在2021年銷量達到30.9億，成為兒童奶酪代表品牌。

這就是百吉福的認知邊界，她認為自己做得足夠好了。占據(jù)了大賣場渠道，偶爾在電視做做廣告就可以了。她沒有看到，顧客的注意力已經(jīng)從電視轉(zhuǎn)移到了電梯媒體和社交媒體。

妙可藍多創(chuàng)始人柴琇說：

如果飛鶴沒有搶占認知，那么顧客也會認為其他國產(chǎn)奶粉也適合中國寶寶。如果妙可藍多沒有搶占認知，不僅顧客會認為其他品牌是奶酪專家品牌，蒙牛伊利也很容易侵占她的市場。

04

定位

品牌是詞語的游戲。正如人是懸掛在自我編織的意義之網(wǎng)上的動物。品牌定位的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)一個詞、占據(jù)一個詞并做大一個詞。

百吉福丟失了 “奶酪” 這個詞，妙可藍多發(fā)現(xiàn)并占據(jù)了它，接下來還要繼續(xù)做大這個詞。

飛鶴奶粉發(fā)現(xiàn)的 “更適合” 這個詞，曾經(jīng)也是貝因美丟失的詞。貝因美把 “國際標準、華人配方” 當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)之一使用，后來沒有堅持又放棄了。飛鶴發(fā)現(xiàn)、占據(jù)并做大了這個詞。

對妙可藍多來說，同樣重要的是做大這個詞，也就是做品類教育。柴琇說：

很多人不明白 “奶酪就選妙可藍多” 和 “妙可藍多兒童奶酪棒” 的關(guān)系，據(jù)說柴琇本人也在這兩句話之間猶豫不決。

前者是定位，后者是品牌選擇的早期人群。就像王老吉定位預(yù)防上火的飲料，早期人群選擇的是川菜湘菜的餐飲渠道，這些顧客對上火的焦慮感更強。在早期人群打透之后，王老吉又把場景拓展到辦公室加班、夏季熬夜看球上。

飛鶴早期的人群是北方二三線城市顧客，在北方10省銷量領(lǐng)先后，并沒有貿(mào)然進入南方市場。而是聚焦資源拿下北方唯一的一線城市北京，進入一線城市顧客視野之后才過江。

品牌的本質(zhì)是詞語，而不是人群。一個詞語可以覆蓋很多人群，一個人群卻可以有很多詞語存在其中。品牌不可能占據(jù)一個人群，但是可以占據(jù)一個詞語。

基于人群的定位很好理解，基于詞語的定位很難理解。

妙可藍多做大詞語的關(guān)鍵，是對這個詞語或這個品類進行重新定位。就像飛鶴奶粉的重新定位是從 “安全” 轉(zhuǎn)移到 “適合”，王老吉的重新定位是從 “治療上火” 轉(zhuǎn)移到 “預(yù)防上火”，妙可藍多的重新定位是從 “奶酪” 轉(zhuǎn)移到 “健康零食”。

這里的奧妙就不僅僅是在認知中占據(jù)一個詞能解決的了，它還涉及到人群、市場、渠道、傳播、產(chǎn)品層面的聚焦，其關(guān)鍵是在競爭對手弱勢的地方發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)。

05

側(cè)翼

《品牌定位通識》中提到：側(cè)翼戰(zhàn)是以心智空位（詞語）為核心，綜合了產(chǎn)品、價格、渠道、認知、市場、人群等綜合要素之后，形成的整體狀態(tài)。

妙可藍多發(fā)現(xiàn)并占據(jù)了 “奶酪” 這個詞，選擇了在兒童人群中的零食場景。這一步的關(guān)鍵洞察在于，零食通常是不健康的，媽媽們通常不愿意給孩子買零食。但是健康零食是可以選擇的。

在線下渠道上，外資品牌的方式是 “省級總代、二級批發(fā)” 的模式，妙可藍多的模式是直至縣級都是一級代理，這種模式讓經(jīng)銷商更愿意跟她合作。

妙可藍多的一級經(jīng)銷商都是幾萬到幾十萬體量的，百吉福的一級經(jīng)銷商都是百萬級別的，這導(dǎo)致的局面是同一個區(qū)域市場中妙可藍多有幾百個一級代理，百吉福只有幾個。渠道的靈活性和戰(zhàn)斗力高了一個檔次。

線上渠道比較特別，它一方面是銷貨渠道，一方面也是傳播渠道。這是百吉福完全忽視的戰(zhàn)場。在天貓京東實現(xiàn)品類銷量冠軍，不只是有提升銷量的效果，更有占據(jù)顧客認知的效果。

妙可藍多極為重視京東天貓的銷量，把銷量奪冠設(shè)為關(guān)鍵戰(zhàn)役。可能在某一年里，百吉福的整體銷量還是行業(yè)第一，但是在京東618或天貓雙十一中，妙可藍多是第一。這里的差別在于，顧客并不知道百吉福是全年銷量第一，因為品牌沒有告訴顧客，妙可藍多則主動告訴顧客自己是京東天貓銷量第一。

在認知空位上，妙可藍多選擇聚焦電梯媒體，柴琇說：

通過在分眾上“飽和攻擊”，快速占領(lǐng)消費者心智，做到“一說奶酪就想到妙可藍多”。據(jù)了解當(dāng)時一家外資奶酪企業(yè)一年也投1.5億的廣告，大家都說沒怎么看到它的廣告。為什么？因為它沒有聚焦。我當(dāng)時聚焦分眾，補充央視。

《品牌定位通識》中提到：勢能大于場景。

如果品牌沒有勢能，你開拓的場景都會被競爭對手拿走。提高品牌勢能的辦法有很多：獲得行業(yè)大獎、升級渠道形象、合作行業(yè)大師、使用最新技術(shù)、宣布銷量領(lǐng)先、權(quán)威媒體報道、推出升級產(chǎn)品等等。

從原則上說，領(lǐng)航專家認為四個關(guān)鍵點：提煉有效信息、做到有效呈現(xiàn)、升級信息能量、搶占顧客心智。

妙可藍多在品牌勢能上的努力，首先是宣布銷量領(lǐng)先，2019年妙可藍多拿下京東天貓雙冠王，同比增長300%。旋即在電梯廣告中宣布戰(zhàn)果，像播報新聞一樣傳播廣告信息。

同時在做的是“權(quán)威媒體報道”，妙可藍多在央視少兒頻頻投放廣告，不只是為了宣傳信息，更是為了提高勢能。媒介即信息，能在最貴的媒體投廣告，本身就是一種勢能。例如我們經(jīng)常會看到有些品牌在美國紐約時代廣場的打廣告，這種行為就能塑造品牌勢能。

第三個有效戰(zhàn)術(shù)是聯(lián)名熱門IP “汪汪隊立大功” 和簽約代言人孫儷。前者是讓小朋友感到熟悉，后者是讓媽媽們感到放心。

飛鶴也做了很多提升勢能的動作，如提出超高端產(chǎn)品星飛帆系列、與國家級實驗室合作研發(fā)母乳配方、使用新技術(shù)（鮮萃活性營養(yǎng)）等等。

提升勢能的要點很容易被忽略，因為做大場景看起來更簡單，只要宣布自己的產(chǎn)品也適合其他場景就可以了。而事實是，勢能是原因，場景是結(jié)果。

總之：

洞察趨勢、分析競爭、占據(jù)認知、準確定位、側(cè)翼進攻、注入勢能，是妙可藍多成為奶酪第一品牌的關(guān)鍵步驟。

她接下來要做的是做大 “奶酪” 這個詞，讓它從兒童零食成為兒童輔食，再成為成人輔食。

從零食場景走向正餐場景，正是妙可藍多的第七個關(guān)鍵詞：決戰(zhàn)。