文：葉哲鋒

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

正是因為這樣，長期的時間投入和領域聚焦成為了優秀早期消費基金必然要押注的事情。成立于2019年的寬窄創投也不例外，過去五年時間里，沒有跟風參與很多網紅賽道的投資，反而圍繞有限的幾個品類領域下了重注。

極致者出不凡，結果它投資的十來個項目大都獲得了五到數十倍的增長，由于回報率不俗，寬窄2期基金難得地在2023年close，并接連下注多個優質項目。

一個看似十分危險的投資路徑中，寬窄逐步且堅定地在里面找到了確定性，我們也不禁好奇憑的是什么？

其實寬窄創投創始合伙人潘金菊此前在與浪潮新消費對話中，提到了需要依托產業視角尋找到階段性的變量，折扣零售背后的商業趨勢，以及早期投資社區折扣連鎖京小盒等項目的邏輯。

寬窄創投創始合伙人潘金菊

那落到更加紛繁變化的品牌和供應鏈領域，產業的視角將如何打開？這次潘金菊以咖啡和果飲兩個細分賽道為例，深度分享了不同新老品牌之間，以及品牌、供應鏈與渠道之間的多重博弈，以及最后的投資靶向。

圍繞門店咖啡已經陷入巨頭競爭，以及咖啡市場更好喝、更便宜、更便利的基本需求點，寬窄從終局產品形態和品牌維度上投資了永璞咖啡，從技術創新和效率領先的維度上投資了魔飲咖啡（供應鏈企業），而在內卷最后比拼無非就是效率下的成本優勢，沒有其他捷徑。

對于水飲品類，潘金菊認為新品牌核心在于其產品口感上的廣譜性，內容顏值符合年輕人審美，以及要懂得線下深度分銷，基于這幾點，寬窄早期果斷投資了果子熟了，而果子熟了也大大超出預期，以超穩的節奏感和極高效率兩年業績幾十倍增長，成為在細分領域僅次于元氣森林的一匹黑馬。

可以看出，投資品牌和供應鏈其實并不存在于風口或者玄學之中，寬窄給我們的答案是把時間拉長，圍繞產業鏈做極其扎實深度的研究，不僅可以在早期投到優質消費項目，還可以根據當下的產業運轉規律，及時注入戰略和資源加速推動企業奔赴目標。

方寸之間，天地倒轉。過去幾年主流基金消費投資的大潰敗，并不昭示著行業無事可做，與時間做朋友，一步步穩固向前，去發現真正的問題與機會，相信等待消費投資人和創業者去開拓的領地還有很多。

01

從產品視角來看，

如何投資品牌和供應鏈？

1、以咖啡行業為例，怎樣才能發掘產業變量？

浪潮新消費：上次咱們就折扣零售的話題聊得挺深，這次想和你再聊聊關于品牌和供應鏈的投資思考。

在這塊，寬窄投資的果子熟了、永璞咖啡、樂飲創新、賦比興都有很多亮點，在過去幾年成長性也不錯，寬窄在品牌和供應鏈的投資邏輯是怎么樣的，投資的不同品牌之間底層有什么共通性？?

潘金菊：我們會從產業視角出發，根據產業的階段、規律，以及品牌、供應鏈本身的特點，去綜合交叉分析。

首先我們會按照產業或者品類邏輯，去研究它目前到底處于哪個階段，比如是在初創的導入期、高速發展期還是成熟期等。然后根據品類所處的階段，去尋找產業的變量。

如果要布局這個品類，我們要判斷在目前或未來是品牌會成為產業鏈中的鏈主，還是供應鏈、渠道成為鏈主。回到項目本身，我們拿咖啡投資舉例：

第一，咖啡有一個很明確的變量：在中國市場成熟化的過程中，咖啡用戶滲透一定是從超一線城市往外走的。從人均杯量來看，咖啡的滲透空間依然非常大，這是一個很明確的增量市場。

第二，這個品類的另一特點就是“成癮性”。作為飲品，它的功能性會越來越強，也就是說咖啡可能從可選變成必選。消費者一開始偏向于喝特調咖啡，最后演變成喝口糧咖啡，類似于主食的概念。

基于它的成長空間和本身屬性特點，我們覺得這是一個很好的品類。寬窄也是在投資機構中，少有的在品牌端和供應鏈端都有布局咖啡企業項目的。

但我們在現制門店這個環節沒有布局，因為我們的規模、階段與投資現制門店這件事匹配度并不高。

因為寬窄主要投早期，而在早期我們很難判斷現制門店不同品牌間的本質性差異。現制門店資金密集度很高，這件事可能更適合資金密度高、資金體量大的基金去布局，因為這個賽道中資金競爭力非常明顯。

2、成本、效率內卷，門店咖啡、供應鏈接下來將如何演進？

浪潮新消費：門店咖啡品牌這塊的機遇，是否也可以通過一個新的創業團隊的獨到判斷和豐富經驗去把控？

像是我們最近對話的某咖啡品牌，他們對自己的底層技術驅動能力以及團隊凝聚力，還是非常自信的，也持續拿到了一定融資，只不過跟瑞幸庫迪還有一定差距。

你怎么看這件事的演進？如何從終局來看待其中的未知領域，哪些事情是個人無法改變的？

潘金菊：如果你讓我在去年看，其實挺難下判斷的。作為投資人，我們都希望能夠撥開迷霧，看清未來，但是非常困難。

首先肯定還是要看生意的本質。做現制咖啡門店這件事，本質上還是門店經營，門店經營核心是構建流量、經營流量以及商品/服務的交付。

尤其是當你明確了解業務實際運作及產業鏈協作細節點之后，會更清晰了解這家企業在未來發展過程中，可能面臨怎樣的競爭。

如果開了門店后，競爭對手在旁邊出現，那你就要去想兩家門店之間到底有什么差異，能讓消費者產生偏好。門店生意依靠的是周邊的穩定流量池，即使做外賣，無非也就三公里內。

這個流量池不可能巨增，假使A品牌門店開起來了，第二天B品牌進來了，再過兩天C品牌也來了，大家無非就是在流量池里去競爭，這里面的大致空間和競爭格局是可以看到的。

我們對咖啡飲品還有一個觀點，就是這里面的產品創新，是階段性的競爭力，但很難形成長期競爭力。

你可以通過創新獲取關注，或者提高獲取關注的效率，但歸根結底這還是階段性的事情，很難像高科技領域一樣做出巨大差異，并獲得兩三年的領先性。

所以在我們看來飲料產品上只會出現非常短暫的差異化競爭力，長期來看還是會被拉平。絕大部分食品飲料的競爭，成本與效率之爭不可避免。

浪潮新消費：那你認為成本和效率上的競爭更源頭是屬于什么樣的競爭？屬于團隊的競爭？

潘金菊：肯定是組織力上的競爭。

供應鏈的優化，你的產品通過幾個工廠來履約完成？通過一次配送還是幾次配送？門店用幾個人來完成400杯的制作？總部人員有幾百人還是幾萬人來支撐一萬家門店運作？

這些都是組織效率的體現。連鎖的鏈路是既漫長又瑣碎，順暢的運轉過程必然要求高效率。所以在確定基本的生意模型后，企業的發展規律以及發展過程中可能遇到的競爭、問題，其實初期都可以做一些預判。

再回到看供應鏈和品牌這件事情本身，我們投永璞的邏輯在于，速溶咖啡品類的升級，也就是做出更優質品牌、更好喝的咖啡這件事情是成立的。

當時凍干粉是速溶咖啡的主要產品形態，咖啡液就是永璞跑出來的。我們最初接洽時，他們說要從冷藏咖啡液轉做常溫咖啡液。

零售化的產品都是需要通過工業加工，而工業中每多一道環節就多一項費用，也會導致風味的進一步流失。

所以當時我們認為常溫咖啡液在整個品類的零售端產品線中，是比較接近終局的產品形態，它在價格、成本以及口感上都比凍干粉要優質一點。

我們判斷永璞有機會在咖啡液這個產品形態上做成細分賽道的頭部。事實證明當時判斷是對的，永璞也因為咖啡液出圈，到2021年也成為了整個咖啡細分市場頭部。

我們在永璞身上看到的另外一個優勢就是在品牌層面上的大力投入。品牌本身是流量的效率工具，品牌規模化之后，整個流量成本能夠降下來。

與一般的中國品牌企業不同，永璞會鏈接自己的消費者，比如推出永璞小島的線下島刊，也會做很多聯名、內容輸出等。在這個層面上，永璞在固有用戶群體里收獲了比較高的粘性。

所以基于這兩點，我們作為第一輪機構股東投了永璞。

又經過一年左右，我們對咖啡行業有了一些新思考——品牌的來源，核心還是在于工業食品的加工。所以我們又把整個上游工業端看了一遍。

我們以終為始來看，咖啡的終局肯定是要更好地服務消費者。一個成熟的咖啡市場，永遠是圍繞著三個需求點——更好喝、更便宜、更便利。

門店現制在中國目前的咖啡市場解決方案里，是很確定的方案之一，它在大盤里應該占到很大的市場份額。瑞幸已經跑出來了，性價比更高。

門店現制確保了更好喝，大量的門店和外賣，也做到了讓消費者更便利，這些點都是符合的。

但我們沒辦法在一級市場再投資這樣的案例，所以在想在鏈條里誰還有可能滿足消費者這幾個需求點。

之所以投魔飲咖啡（樂飲創新）就是因為我們看到了另一種可能性。

在加工工業食品的制造端，由于咖啡萃取技術工藝的提升，咖啡更好喝這件事初步成立了。

中國絕大部分咖啡萃取方式是熱萃取，你在門店喝到的意式咖啡，基本都是采用高溫高壓的萃取方式，因為它能把其中的油脂芳香物質萃取出來。

所以看到魔飲使用接近門店的這種熱萃取方式，我們覺得蠻驚喜的。基于這樣的技術迭代和升級，結合工業化的生產制造，能做到更好喝、更便宜。它最終會進入零售端的毛細血管中，也就是更可得。

萃取工藝層面上的巨大進步，結合工業化模式下的成本優勢和便利性，就有可能在這個市場里分一杯羹。所以當這三點需求都能很好地被滿足時，我們就義無反顧地投了這個門店現制外的咖啡市場解決方案。

在咖啡的場景層面上還有一個很明確的現象，類餐飲或輕食餐飲的這些門店連鎖，比如奶茶店，如果想在菜單里加咖啡飲品，采用的方式就只能是培訓員工、找一個咖啡師或買一臺咖啡設備。

這種解決方案效率是非常低的，所以我們就在想一個工業萃取技術方案，萃取后直達門店，形成產品化。這是魔飲在2023年已經完全實現的一個產品服務解決方案。

我們就是基于這樣的角度去看到底是投品牌還是投供應鏈。

浪潮新消費：但現在很多品牌也在做供應鏈或者往上游走，最終會有沖突嗎？

潘金菊：我覺得會的。正如之前所說，供給側的參與方，既是合作又是博弈的關系，他們都想吃到鏈條里利潤最大化的那部分。

但凡在合作過程中被掣肘了，或者認為自己掌握的價值度更高時，他可能就會做更多的博弈。

所以品牌自建供應鏈肯定是一個方向。

但對于供應鏈端來說也一樣，他們也想擺脫品牌的掣肘，除了在生產制造的技術和效率層面上不斷精進外，要不要去構建自己的渠道、品牌，這是個問題。

品牌方能不能把供應鏈做好，供應鏈方能不能把渠道或者品牌做好，這就各顯神通了。這其實沒辦法前置地判斷出誰一定能做出來，商業的競爭歸根結底還是人的競爭，團隊的競爭。

浪潮新消費：那么魔飲要成為鏈主或者往下走的話，現在還需要哪些方面的突破？現階段它在哪些方面取得了階段性優勢？

潘金菊：階段性優勢肯定是技術層面上的萃取工藝。

其實技術層面上的絕對壁壘不存在，關鍵在于誰能在品質基礎上，不斷把萃取率提升上來，或者說同樣時間內誰的萃取效率更高，這肯定是一個突破點。

對于魔飲這樣的供應鏈公司來說，技術、效率的領先性，是必須守住的兩個看家本領。

要吃到供應鏈這口飯，必須在這兩個維度不斷提升自己的競爭力，讓其他供應鏈企業難望其項背，只有這樣才能夠接著走下一步。

至于你剛才提到的做鏈主，可能需要其他方面的突破。比如說構建出新的應用場景，能夠源源不斷地在供應鏈上出貨，這樣才能不被原先的品牌方客戶掐著脖子走。

3、面對行業競爭和規模瓶頸，咖啡品牌的應對路徑是什么？

浪潮新消費：對于品牌來說呢？新浪潮之前活動有討論說，其實咖啡冷萃技術及各種形態都在快速普及，像是永璞咖啡等新興品牌的空間可能會受限。

你覺得它怎么繼續發揮自己的優勢，而不會因為模仿和競爭就進入到瓶頸階段？

潘金菊：其實從線上平臺流量的運營邏輯來講，它很難扶持出來一個又大又快的長期品牌。

可能某一個階段能高速增長，但要做到長期可持續的快速發展挺難的。

所以對于永璞來講，第一點就是全渠道運營，這肯定是優秀咖啡品牌必須要走的路。他們要在線下相對封閉的貨架上占據自己的位置，然后擴大銷售市場。

第二點，是不是要自建供應鏈，這件事可能大家的想法不太一樣。永璞肯定認為這是一個方向上的選擇。

我們再來看其它的咖啡品牌，你會發現有的最近做了酒。如果在這樣一個規模足夠大、滲透率高速增長的市場，只是因為遇到了階段性內卷競爭就不專注了，我會認為你換一個品類不一定能做得更好，反而風險會更大。

對于永璞來說，一方面繼續在咖啡專業性品牌上不斷深耕；另一方面，內卷競爭下，效率下的成本優勢競爭也非常重要。

成本優勢要么來自規模，要么來自鏈路的縮短，要么來自整個組織效率的提升。這幾個節點上的競爭，沒有其他捷徑。

浪潮新消費：您怎么看一些咖啡品牌的低價競爭策略？?

潘金菊：我覺得低價競爭策略是很多參與者都會選擇的一種方式。

但如果低價不能兼具好喝，換句話說你的低價不是來自效率，而是一種競爭策略，那么這件事就不本質。

通過原料層面上的取舍來確保低價，并不是一件長期來講該做的事。低價的前提應該是通過企業的內生性能力來實現，做到同品質更低價，這才是長期可持續的。

02

投資果子熟了增長數十倍，

飲料到底是一盤什么樣的生意？

浪潮新消費：你剛才分享了很多咖啡賽道的觀點和實踐，接下來可以聊聊果子熟了，這個新品牌這倆年業績幾十倍的增長，請問早期你看中了它的哪些能力，背后的投資邏輯是怎樣的？

潘金菊：你覺得飲料的消費者對于品牌的忠誠度如何？讓你去嘗試新飲料的原因是什么？

首先我們就看這個品類的特性，飲料其實是一個蠻適合創新的賽道，口味和口感上經常會誕生一些新的創意。

其次飲料的品牌附著度其實蠻低的，喝A品牌還是B品牌是一件隨機的事。康師傅、統一、今麥郎都出了冰紅茶和冰綠茶，你會發現口感其實都差不多，消費者對品牌的執著并沒有那么深。

所以這個品類的特性就非常清晰了，我認為飲料市場里始終會有新品牌跑出來。

其中飲料的顏值、口味新奇的特點是決定轉化率的重要因素；其次就是飲料的口感，要能成為消費者都能接受的廣譜性口感；另外飲料不是計劃性購買的產品，消費者購買是出于及時性滿足，所見及所得。

基于這些特點可以得出幾個結論：

第一，飲料這個品類一定是線下渠道驅動型；

第二，作為一個新品牌，鋪設點位的核心是追求效率，而轉化效率取決于產品的外觀設計要符合年輕人的審美，讓他們有嘗新的欲望；

第三，為了讓產品有生命力，口感上就要有廣譜性。

所以作為投資人需要關注這個團隊有沒有深度分銷渠道構建的基本常識和經驗，他們對于自己的構建策略一定要有邏輯。

除此之外還需要關注產品，比如果子熟了的第一款產品是氣彈，它的整個顏值、內容我們都覺得非常好。

浪潮新消費：當時有什么讓你比較震動或者驚訝的？

潘金菊：如果非要說理由，我覺得第一就是這個品類我們蠻喜歡的，因為寬窄也有便利店這塊的資源渠道。

第二，分析完品類后，我們始終覺得這個賽道有新品牌的機會。中國便利店的飲料被康統占據的時代過于長久了，需要新品牌來解救年輕人的新需求。

第三，這個團隊從整個產品規劃、產品力上的理解來說，讓我們耳目一新，當時從整個市場上來看這是最符合我們標準和年輕人需求的。

所以基于這些點我們見第二面就給了TS。

浪潮新消費：你覺得果子熟了哪些地方是超越預期的？

潘金菊：我覺得他們在花錢的效率層面上真的超預期，他們在銷售渠道有很深的經驗常識。

從第一年開始到第二年，我們陸陸續續介紹了1萬多家門店、渠道，其中包括很多區域便利店的龍頭。但當時元氣森林、可口可樂還有農夫在貨架上打得火熱的時候，他們其實沒有陷入其中。

便利店是要收進場費和條碼費的，當巨頭在不斷爭搶有限位置時，他們在花錢上是非常謹慎的。所以最開始他們的目標是大流通，類似夫妻老婆店、醫院、學校、高鐵這樣的點位。

果子熟了用了很少的錢去鋪設更有效的點位，而不是說拿了錢后就一擁而上，沖到大的CVS體系里去跟巨頭競爭。

浪潮新消費：那他們后續是怎么擴展的？在用錢比較謹慎的情況下怎么從比較原生的狀態變成主流？

潘金菊：首先就是他們的產品設計規劃上，確實每一年都踩對了。比如茶飲是今年飲料賽道中的大白馬，他們今年推出的茶系列，比如金桂烏龍、梔梔烏龍現在都成為了爆品。

去年和前年，他們在果汁茶層面發力，現在也是他們的核心大單品之一。你會發現他們在產品矩陣的規劃層面上是非常有節奏的。

其次大流通體系內是更容易賺到錢的，因為沒有那么多亂七八糟的費用。

另外疫情結束對他們也是有幫助的，在推出茶系列后，他們之前的幾個系列也初步成熟了，這樣基本上可以通過產品體系穩健地進入CVS中。

早期產品少的情況下進CVS是不劃算的，產品矩陣鋪開后再進入，整體的費用率才能夠降下來。

飲料行業其實競爭門檻很高，這幾年真正跑出來的創新飲料品牌還是非常少，對于便利店來講好的創新型品牌其實是稀缺的。

浪潮新消費：像是這兩年元氣森林也在向一些傳統渠道和組織學習。果子熟了雖然發展很快，你覺得他們之后可能需要避免的危險是什么？如何更好地進入下一個階段？

潘金菊：第一點肯定是長期可持續的產品迭代。

所有飲料企業的核心增長，都來自于新的細分品類或小SKU的成長。一個飲料品牌想要穿越周期，需要不斷迭代、升級、創新，持續出品能被市場廣泛接受的產品。

產品的生命周期是固定的，3-5年的生命周期后就會走下坡路。從這個角度來看，飲料是適合新的細分品類出現的。

第二個就是管理能力的提升，對年輕團隊來說，當規模擴大的同時，管理難度是指數級上升的，這是消費企業增長過程中必然會面臨的問題。

浪潮新消費：您之前也認識過很多頭部便利店連鎖的創始人，可能管理著幾千上萬人，他們是怎么支撐起這樣的管理規模？

潘金菊：說實話必然會邁入一些坑，沒有人天生是管理者。

管理沒有一步跨越的捷徑，最多只能通過市場上比較成熟的團隊提前避開一些坑。

比如元氣森林的管理能力不夠頂尖嗎？不是的。但它這兩年面臨的問題是被資本裹挾后，銷量需要快速增長。

對一個品牌來說，從工廠出來經過倉庫、門店到達消費者手中，中間還有很多經銷商環節，其中的鏈條很長。要實現前端銷售額的快速增長，最快的捷徑就是給供應商壓貨。

無糖氣泡水在產品層面上沒有本質差異，但經銷商要賺錢，如果你給市場一個不合理的壓貨量，一旦康統、農夫或者一些其他小品牌介入后，你的動銷、銷售節奏、市場消化能力等，可能會低于預期。

這個時候經銷商不掙錢，你的體系就會出問題。

節奏和生意的背后是人的消費行為。每個人一天最多只能喝幾瓶飲料，更何況還有奶茶、咖啡在競爭消費者的胃，就算壓貨也要算一算前端消費者消化的速度和能力。

03

踏入早期消費投資無人區，

要做的深度取舍和未來探索

1、什么方向是寬窄接下來關注和看好的？

浪潮新消費：你們最近一年動作比較少，出手主要取決于什么？什么樣的項目你現在還愿意去投或者持續參與的？

潘金菊：在消費行業里，論出手頻率和單筆投資額我們還是能靠前的。

我們二期基金今年年初close，目前已經投了4個案子。

其實寬窄的投資節奏也沒有什么變化，我們還是專注在市場里，但確實當下的變量明顯減少。這個市場本身沒有那么多好案子，所以我們的策略就是遇到好案子就重投入。

雖然寬窄是一家早期基金，但有些案子我們也投到了兩三千萬。隨著整個宏觀產業投資環境的變化，我們的策略在細節處也在變化。

首先要明確找到可以確認的變量，在這個變量過程中，我們能吃到相對早期的一個時點紅利。

當然有可能對方已經到A輪了，但如果很確信它的產業變量還在行業的非共識階段，我們依然會放很多錢進去。

浪潮新消費：其中有偏好嗎？有沒有說偏向于往下沉市場走，哪些方向是你們長期關注并且要得出結果的？

潘金菊：我們的方向有幾個關鍵詞：

第一，在供應鏈端圍繞技術和效率去尋找變量，選擇品類；

第二，在連鎖門店投資層面上，核心是圍繞社區流量池去投。

倒不能說萬店模型，但至少要有5000家店及以上這種能夠在社區廣譜性成立的典型連鎖商業潛力。

至于品牌層面，跟一期基金相比沒太大變化，我們還是希望它能夠成為必選品。目前整體經濟下行的情況下，可選品的消費前景不太能被預測。但如果當下是可選品，但我們預測它未來能從可選變成必選，也會投入。

浪潮新消費：對于下沉市場，尤其是社區門店這一塊，你們怎么思考專注在這個領域的企業家特質？

因為下沉是一個長期、多元化的主題，之前也沒有涌現太多這塊的企業家，你們怎么判斷下沉市場中的種子選手？

潘金菊：其實想找到一個好的下沉市場團隊挺難的。

對創始人來說，我們還是希望他有更高維的全國視角，同時還能沉在這個區域里踏踏實實做事。

兼具更高的戰略眼光和腳踏實地的行事風格，才能夠把團隊能力一點點地壘起來。

浪潮新消費：其實早在2017、2018年很多投資人就開始看下沉消費，但好像沒有堅持下去，因為這不是一個說找就能找出來的方向。你覺得作為投資人應該以什么樣的姿態去面對下沉市場？

潘金菊：這件事本身是一種專注的結果。

因為我們長期專注在消費賽道，圍繞社區連鎖做渠道又是一個重要投資方向，所以每年花在這件事情上的時間沒有太大變化。

這個變量對于我們這種垂直類的基金來就說是需要長期關注的。

但對于一些綜合基金來說，他們其實很難沉下來，長期花時間在一件事情上。相較來說他們可能會去看新能源這類變量更明顯、更好找的賽道，這就是GP模式選擇本身帶來的特點。

2、“知道自己不知道”，早期消費基金如何探索未知？

浪潮新消費：作為一家長期耕耘消費賽道的專業機構，行業內還有很多未知和非預期的變化，寬窄又是相對謹慎的，你們怎樣讓自己每個階段的價值最大化？又怎樣保持住一定的平衡？

潘金菊：核心是知道自己不知道。

長短期的策略都具備非常重要的價值，比如我們的長期策略肯定是專注在消費，短期可能有一段時間是品牌火，一段時間是供應鏈火，有段時間可能是線下門店火了。

但你看寬窄第一期基金，我們在投品牌層面上是謹慎的，是因為我們也不知道品牌收斂后的偏好到底是什么。

當時品牌特別火，做麥片和巧克力的品牌一大堆，市場上拿過融資的品類品牌我們也都看了，但看了很多品類后都沒有投。

我們最后選擇了咖啡、飲料和酒這些品類，其實是比較有限的。

做寬窄第一期基金時，團隊對于怎么選品牌、創始人也是相對懵懂的。

當時我們花了三個多月，除了例會外，每周都坐下來聊聊什么是品牌，甚至最開始出了一份50多頁的PPT，從品牌開始梳理，第二是梳理品類，第三是梳理團隊對于品類和品牌層面上的匹配這件事情。

最后才得出寬窄投品牌時的收斂結論：第一，我們不投純線上的品牌；第二，我們不太愿意投客單價特別昂貴的品牌。

浪潮新消費：高客單價存在什么樣問題？

潘金菊：我們認為它嘗新的摩擦系數過大，而且勢能還不一定能很快起來。

我們投的酒、咖啡和飲料都是客單價很低的，對于這部分核心場景在線下的品類來說，寬窄能提供的幫助更大。

收斂到了這些點后就會發現有一些品類我們可能就不看了。

作為一家新機構，規模也還小，我們始終要對投資、對市場抱有敬畏，要知道自己不知道。

相比我們投渠道的能力，我們投品牌可能是相對弱的。但作為一家消費投資機構，如果不會投品牌，相當于在整個供給側里你的能力是不健全的。

所以當時我們定了一個策略，就是投的品牌數量上可以多一點，但每個項目的金額做一些控制。

最后的結果就是13個項目里面投了4個，但投資金額其實不高；我們反而在渠道和供應鏈上布局的金額更高。

我們非常感謝這段經歷，從結果來看寬窄在投品牌上還是投的不錯的，并且經歷過一期基金之后，二期基金投品牌的策略上也更加清晰。

浪潮新消費：對于一些未知領域你們有哪些破局方法？新一期基金會采取什么路徑？

潘金菊：方式上不會有太大變化，我們還是專注在產業視角的研究上。

比如烘焙這個領域，其實過去一兩年市場上也有比較火的中式烘焙門店連鎖。

但我們對這個領域不太熟，前期就去把整個鏈條里核心的參與方都了解一遍，門店連鎖、烘焙廠甚至更上游給烘焙廠提供配方的。

當你研究完產業供給側所有參與者實際業務開展邏輯、價值深度以及上下游協作細節點之后，對于大家能吃到的利潤空間、競爭壁壘是什么，基本上能通過產業研究對常識和規律的特點構建到70分。

結合前期的調研，基本上就能判斷供應鏈能不能投。

很多便利店在自建烘焙工廠，這是非常重的資產投入。烘焙是一個講究口感的行業，生產設備的通用性差，可能只有用于發酵的攪拌機是通用的。

產品化的過程中，起酥面包、千層面包，不同種類的面包需要的設備也不一樣。一旦自建工廠，設備通用性差導致生產設備容易受前端消費的流行要素影響變為廢鐵，即使不算廢鐵，至少也到了要更換設備的程度。

所以更好的解決方案是與市場中廣譜性的供應鏈企業進行柔性合作，什么火就找什么樣的工廠。

如果我們不看供應鏈生產制造，對烘焙這件事就沒有那么深刻的理解。當時我們同事在看中式烘焙的時候，我就問他們一個問題：

為什么好利來、味多美以及85度C這樣的烘焙現制門店沒有跑出一個萬店或至少5000家的模型？為什么它突破不了區域限制像奶茶那樣做成全國連鎖？

門店現制的問題就在于終端的成本結構，提升口感和服務的同時也必然帶來成本問題。

但從供給側來看，產品通過供給側的生產技術保證口感、降低成本，提高性價比，再通過零售網絡進入市場，更便利還更便宜，市占率必然提高。

大部分消費者并沒有說非要購買什么烘焙產品，而愿意支付更高昂價格去吃現制烘焙面包的消費者也不多。所以說市場充滿了相互博弈的過程，門店模型決定了現制烘焙的市場其中一部分市場。

浪潮新消費：渠道也是博弈的一環。

潘金菊：生意就是這樣，大家一開始吃的無非就是市場空白，抓住的是從無到有的增量機會，這個過程中各方相安無事。

但當市場成熟到一定階段，就變成了存量市場競爭，每一個參與方都覺得增長乏力。大家都要想辦法在這樣一個增長乏力、滲透率見頂的市場里搶占更大的市場份額，相互博弈的情況就增加了。

3、又一個“渠道為王”時代來臨，樂觀擁抱新的變量和機會

浪潮新消費：行業的變化永無止境，它的深度和廣度也在不斷拓寬，你覺得自己還有哪些地方需要繼續修煉升華？作為一個消費投資人應該怎樣進階？

潘金菊：我們的核心是要努力吃到早期里產業的變量，非共識的狀態下就要敢于判斷它未來會不會成為共識。

所以在非共識層面上的判斷上，團隊的能力是需要持續迭代和精進的。

我認為這個世界是一直在變化的，不同時期的變量是不一樣的，不變的是底層規律。比如今天消費降級，經濟下行，其中的變量很多，但對于一個品類來說，整體產業發展規律大體是不怎么變化的。

浪潮新消費：如果一個項目在你們退出后，長不大或者遇到了很多非預期的事情，你怎么審視自己之前做的判斷？

潘金菊：從更高維的視角來看，所有企業都有自己的生命周期。

我并不覺得從二級市場成功退出就是判斷被驗證了，它只是換了一個市場做更高效率的融資。二級市場也有很多上市后跟一級市場估值倒掛的企業。

這件事應該分開來講，有沒有給投資人掙到錢可能是所有GP都要想明白的一件事。

而且任何創新在推動歷史的進程中，都有正面和負面的效果。

人沒有白走的路，這個過程中肯定會產生一些價值的，只是并不存在絕對正面和絕對負面。

我們就說O2O，今天美團留下來了，但其中也有大量的企業死了，很難從一個角度去評判，這其中真就是每個人的價值取舍了。

作為GP來講，在你退出后企業遇到了一些偏差或下行，并不能說它就沒有價值了，只是說對人類的價值不那么大了。

浪潮新消費：每家機構都有自己的風格，你們想在行業中扮演什么樣的角色？

潘金菊：我希望能突破原有早期基金的GP模式，做出一些創新。

第一我們想成為一家產業型的消費基金，寬窄有線下渠道資源，未來我們希望綁定得更深。長期來看我們期望在消費產業里擁有自己明確的產業標簽，這個生態標簽大概率是渠道資源。

說到這件事，其實我們今年上半年孵化了一家做創新供應鏈服務的企業。

我們之前投了一些渠道，也在大量投供應鏈，這家供應鏈服務企業相當于給供給側兩段去做解決方案落地的。

比如我們投了賦比興酒廠，它今年的精釀啤酒也投產了，我們這家企業就可以幫助賦比興去找到對應的渠道。

這些渠道可能每家有1000家門店左右，想要定制一款500ml的罐裝啤酒，但因為規模還沒有到那個程度，就可以聯合其他五六個渠道品牌共同定制，這樣規模效應和成本優勢就出來了。

一方面相當于這家公司幫助寬窄完成了被投企業的投后服務，這些服務不是簡單地堆一些資源，而是直接的銷售落地。

另一方面也在幫渠道尋找很多非常好的上游供應鏈企業，像是再過幾個月，大家可以看到有一些便利店就會做咖啡特調產品。

浪潮新消費：那你們投這個項目的目標是為了做大還是為了幫助做一些投后增長服務？

潘金菊：核心還是把項目做大，但這是基于我們的投后衍生出的業務。

我們發現這項業務的價值度是很高的，部分市場的渠道零售采購，目前還是坐商制，服務的是品牌方和經銷商，品類層面上創新是不夠的，這個領域缺乏一個整合者。

就像剛才聊過的愿景，因為我們只專注在消費賽道，所以希望這條賽道上下游的協同是非常好的，這個生態能被構建得越來越完善。

浪潮新消費：未來會考慮并購折扣連鎖嗎？

潘金菊：不好說，但我覺得渠道的并購時機可能慢慢成熟了。

因為聚焦、專注，我們會對整個消費市場做一些前瞻性的預判，思考未來渠道的變革方向在哪，供應鏈的變革方向在哪，這個鏈條里產業間的協同、博弈會怎樣發生，未來在存量消費市場里什么會成為鏈主。

總而言之，我們認為渠道為王的時代會來臨。

浪潮新消費：現在已經做的很好了，你們在消費領域的認知和實踐結果不弱于一些主流基金。

潘金菊：作為一家小GP我們也才剛剛開始，目前只是第5個年頭，未來還有很長的路要走。

目前市場上大家都比較焦慮、消極，但我相對會積極樂觀一點，因為變化中總歸有機會的，就看怎么抓住這個機會。

既來之則安之，怨天尤人沒有的，至少我們寬窄要為自己相信的事情去努力，熱愛且相信，去探索未知領域，幫助我們的伙伴到達那個地方。