大家好，我是番茄資本的BOB，在這次窄門安徽知識峰會上，我是首次對外享一些近期的最新思考，希望這個內容對大家有幫助！

今年的餐飲行業，雖然有一些項目發展的還不錯，但在客單價上，各個餐飲品牌在不同程度出現了客單價下滑的情況。

那么，中國餐飲業的紅利是否已經消失？餐飲創業還有機會嗎？

其實還是有紅利的，紅利還不少。

首先，消費升級的紅利依然還在，而且特別巨大。

無論經濟怎么發生改變，人們對美好生活的渴望從來都沒有變化過。人們還是希望能夠體驗更好的東西，能夠吃到更好的東西，這種體驗包含著對更干凈環境的需求。

比如，你今天去逛逛街邊的門店，大部分的門店依然臟兮兮的。有很多人把生意差歸結為整個大環境不好，因為之前縱使臟兮兮也有人去吃。但是，只要把餐廳打掃的足夠干凈，在社區里能夠保證到媽媽、老人、小孩以及全家人的消費。那么門店打掃干凈這件事情都有著巨大的價值，包括食品安全保障能否做得更好！

前段時間我們孵化的一個品牌——紅星前進面包牛奶，這個品牌把牛奶的188項理化指標的檢測報告直接張貼在門店給到所有的消費者觀看，光這一個動作就影響了社區購買牛奶的習慣，社區的媽媽們會因為這個品牌的牛奶經過了188項理化處理，并且是每天新鮮配送到門店的，這樣的消費理由就帶動了整個門店的營收。一個100平方左右的社區門店，一天的營業額數萬元，而且并不是個例，每家店基本上都是類似的。

如果說過去的食品給人感覺不是那么放心安全，那么今天你的食品是放心安全的，并且如實告訴消費者，這樣小的動作就能帶來無比巨大的客源。包括你的東西是否可溯源？你的東西到底是怎么來的？過去人們不放心是因為不知道這個東西怎么來的。但是今天如果能夠告訴消費者，從最初的種源、養殖、種植、生產加工，哪怕只是做最基本的動作，把它列舉出來，都能吸引到不少的消費者。

以上提到的，還包括產品是不是更天然，原來東西有很多的防腐劑、添加劑、色素，各種化學品，今天只需要把你的東西變成純天然的、有機的、更健康的食品；把這些的動作，把這些所做的努力列出來，無論是用文字還是實物的展示，能夠真正做到宣傳和交付是一致的，能夠帶來的價值會無比巨大。比如，原本是暗廚做的，現在做成干凈的明廚，為了消費者能夠有更好的服務、環境體驗，如果在這些方面某個點上稍微做出品質的升級，今天的生意可能會發生巨大的改變。

以費大廚辣椒炒肉為例，北京所有的門店日均翻臺在9次，那為什么會有這么多人去？因為它把所有的大廚視為珍寶，它用新鮮的土豬肉去做，很多人拋棄的好的東西它卻撿起來了，很多人在走工業化的時候，他恰恰用了更高品質的食材，更新鮮的食材，更專業的大廚進行現炒制作，通過這樣的動作，費大廚的銷售額越來越高，從一個很小的縣城到長沙再到北上廣深等一線城市，在每個地方都特別受歡迎。

所以，消費升級的需求依然巨大！我們在建議創業者做紅星前進時的思考，大家天天吃面包喝牛奶，能不喝點更新鮮安全的奶、吃點更新鮮的面包？在門店進行現烤，在面包上面直接烙上日期，過了今天如果明天還在賣就能看到，都不需要消費者監督，牛奶當天新鮮現打，把它的安全指標公示出來，它只把最簡單的產品往前邁了一小步，讓它更安全、更新鮮、更具備煙火氣。去年開的第一家門店就非常受歡迎，現在幾乎是北京烘焙品類里生意最好的單店營收的門店。雖然在北京這么卷的地方，但是依然有著巨大的升級的空間！

再比如，長沙的晴溪莊園。相當于用了二三十畝地做了一家餐廳，生意怎么可能能夠控制的住成本，但是就是這樣的地方，這樣的一家店，在今年的時候獲得了黑珍珠的推薦，在長沙沒有提前一個星期訂房間是訂不到的。那么重投入的餐廳，做出來的東西讓人內心被征服的時候，同樣有人愿意買單，而且數量還非常多。縱使覺得不便宜，但是去到那里能夠讓內心安靜下來。這不是普通的飯，是對得住身邊朋友的禮節，當邀請朋友去，朋友真的會贊譽這里的美食、服務、美景，因為它真的把這幾樣東西做到了最好，這時候消費者就愿意為其去買單。

晴溪莊園的子品牌田小狗的飯店，它的定位是希望能夠更接近于普通人，它的人均消費在100塊左右，它把原來的庭院風變成了現在的田園風格，小家碧玉，是把豬圈改造開出來的餐廳。生意好的時候，單日營業額接近全年的租金，一個豬圈沒有任何人流的地方，但是很多消費者愿意主動過去消費，這里的產品品質像小時候在家吃飯一樣，田小狗的廚師不是廚師，研發負責人是一位很會做菜的家庭主婦，選擇優質的食材做出來美味本味的菜，令到消費者無比喜歡！田小狗的環境同樣會讓人覺得回到農村里面、家里面，就像心里面最渴望的安靜的農村里面的環境一樣。

田小狗的服務也是十分值得學習，如果一個人去田小狗的飯店吃飯，吃完飯之后服務員會過來跟你說：一個人在外面一定很辛苦吧，今天這頓飯田小狗請你了！如果說一個人去吃飯免費，無論點多少都免費給你，有的人說會不會虧死？

很多人吃完一頓飯，第二天就把身邊的同事朋友帶過來了，很多人落下的感動的眼淚，有多少人會一個人去一個正餐廳里面吃飯，恰恰就是那一刻需要被關心的時候，田小狗做了一個關懷的動作！當今天把服務做到更好，提供了人們所需要的場景、情緒價值，提供真正高品質的產品，消費者是愿意買單的！

很多人說西貝太貴，但西貝一直堅持好吃一定能干掉不好吃，要提供的是最高品質的食材，沒有把價格放在第一位。如果消費者覺得貴，肯定是我的產品服務還不夠好，從來沒有說貴就降低價格，始終堅持的不是貴，而是我的升級的還不夠，做的還不夠好。所以，我們今天可以看到西貝的生意在整個購物中心依然是屬于TOP幾，很多門店都是如此。

再來說說安徽的堂上堂，安徽省是包子最大的省，在這么卷的環境里面，無論賣什么餡包子都有。縱使這樣，堂上堂的包子賣的并不算便宜，有一句話寫在小窗口上面：「不敢賣便宜」，在堂上堂的后廚同樣有句話「后廚無人見，存善有天知」。一個賣包子的，里面難道有神秘的配方嗎？沒有，只是做了最基本的干凈衛生、食材優質，明廚明檔，把所有食材廠家的信息都公開出來，讓你能夠放心購買包子，同時堅持黃金兩小時，包子只賣兩個小時。只是做一些最基本的動作，餡料更優更足，包子現做現蒸，這樣簡單的動作。

堂上堂開的第2家店距離第1家大概僅有100～200米的距離，第3、4家店的距離都只有幾百米，開出來依然生意不錯，并且入選了2023年大眾點評必吃榜，在安徽省小吃快餐里，綜合榜、服務榜、口味榜等都排名前列甚至是第一名。就算這么卷的安徽省賣包子，如果能夠做到足夠高的品質，一定有非常多的消費者愿意購買它。

北京的四季民福，它并不是北京最便宜的烤鴨，你依然能夠看到門店繁榮！如果你去過北京四季民福的每一家店，你就能看到每家店都在排隊，因為它們的產品和服務確實好，所以也就導致它們的門店經常一排就要排幾個小時！

像COMMUNE這種高客單價的酒館同樣生意很好，整個門店的客單價不低。雖然COMMUNE酒館是做酒吧生意的，但是它的西餐卻比西餐廳做的西餐還好吃，它的咖啡比正常咖啡館沖的還好喝，你說這樣的品牌消費者怎能不去呢？

巴奴毛肚火鍋在整個的火鍋賽道如此的競爭激烈的情況下，特別像巴奴面對像海底撈這么強大的競爭對手的時候，在海底撈無論是服務還是其他方面都很了不起的情況下，巴奴的店開在海底撈的旁邊卻能不受生意的影響，甚至于生意更好，巴奴不是比海底撈更便宜，而是更貴！海底撈處于100-120元價格帶，而巴奴在130-140元的價格帶。巴奴一個客單價這么貴的火鍋，但是照樣有很好的生意！

品質升級的機會紅利一直都在，只是我們過去的成功是由市場的成功帶給我們的，今天需要把市場帶給我們的成功拿掉，未來的紅利在于自身品牌的成功，是你真的做出更好的東西！不是市場沒有需求或者市場需求變弱，而是你沒有提供消費者真正需要的高品質的產品和服務體驗。

在同等價格條件，高品質一定打敗低品質！市場需求無比巨大，消費升級的紅利始終都存在，只是過去沒有努力真正做到升級。

今天中國餐飲絕大多數品牌依然大而不強！今天雖然開到上千上萬家店，但如果跟外資的快餐品牌比較，差距不是一點大，是無比巨大！

外資快餐品牌的組織力普遍優于中國品牌。這次去到美國，一個美國的快餐品牌，它做的不算最好，只是說比麥當勞、肯德基稍微好一點的品牌，叫做卡樂星。我去美國店和墨西哥店，分別實習了一整天的時間，我的感受非常強烈，國內現在絕大多數餐飲品牌的組織力與它的組織力相比差距巨大！

整個中餐的發展速度其實特別快，中國餐飲連鎖化率從2015年的7%~8%，到2023年應該已經超過20%，去年的統計是19%。這些年崛起了大量規模化品牌，但今天的絕大多數的連鎖品牌依然是高開店率高關店率！我們窄門餐眼幾乎有所有連鎖餐飲品牌的關店數據，但是沒有公開，好讓大家能夠依然體面的往前發展，但是后臺的關店數據是非常驚人的。所以別看一些品牌開出多少門店，可能有3000+家店的體量，門店總數看起來是正增長，但可能是一年關1000家，開了1100家，這是血淋淋的代價帶來的。

沒有組織力的規模不堪一擊！過去更多關注開店率，但是除了開店之外，關店率如何，留存率如何，有沒有地方有水潑不進去，有革命根據地嗎，復購率如何，今天是由多少個顧客撐起來的營收，是不是高復購撐起來的營收，如果是高復購，是1個顧客復購10次還是100個顧客每個顧客復購1次？這會意味著去到更少人的地方依然可以支撐同樣的營業額。

還有哪些方面需要關注的：

單店的同比環比是上升，還是下降的？有沒有成為區域規模的第一，有沒有被主流渠道邀請，有沒有線上足夠高的美譽度，是消費者自發而不是品牌主動的營銷，有沒有成為別人來到這個地方必須選擇的品牌，用客單價提高營收還是客戶數量提高營收，好評率怎么樣，轉介紹率怎么樣，差評率有多少，堂食外帶的占比如何？

還有一些品牌的營收是靠外賣帶動的，可能次年以后會遇到很大的挑戰問題。如果做加盟，二店率如何？是靠老加盟商加盟，還是靠打電話靠獲取流量獲得新加盟商加盟的？供應鏈是不是統管統配，有沒有真正對供應鏈進行更加嚴格的管控？區域集中度怎么樣？有的人在一個區域開100家店，有的在全國開100店，全國100家店成本效率品質差距要大很多。這些只是衡量經營質量的一些指標而已，而背后支撐它的核心是組織力。

大部分的品牌是規模大過組織力，也就是說規模走在組織力之前。當規模走在組織力之前的時候，帶來的后果是在第二年、第三年的高關店率，低利潤率；但當你的組織力走在規模之前的時候，每一步都是可以沉淀下來的。速度再快，要重頭再來也是沒有任何價值，速度再慢，每一步累計和沉淀下來也是快，所以比速度快慢的時代已經過去了。真正只有高組織力支撐的規模，才是有價值的！

我們再來看疫情期間外資品牌增長數據是怎么樣的？

達美樂2020年營收和2022年營收和利潤沒有虧損，營收在增長，利潤在增長，它們的門店數的增長，營收和利潤的增長是公開的數據；

肯德基2020—2022年營收在增長，利潤在增長，它們的門店數的增長，沒有虧損；再看看麥當勞，2022年受疫情影響，營收穩定增長，利潤基本處于增長狀態。

包括老鄉雞，在中國快餐品牌里面組織力是極強的存在，養殖存活率、生產能耗與人力成本遠優同業；太二的核心也是組織力，太二絕對不是因為了解年輕人那么簡單，太二的組織力是非常值得同行學習的存在。還有海底撈，海底撈做到1000+家門店開遍全球，大家都說海底撈的服務做得好，但是其實海底撈最核心的是組織，海底撈為整個中式正餐的組織力發展提供了有效模型。

這里我特別想說重慶的麻爪爪，麻爪爪的創始人在北京的大會上做分享，他說從創業的第一天整個組織就開始學習德魯克，帶領所有的加盟商也學習德魯克，每個星期都做讀書會，一本書幾乎翻爛了，被他做過筆記的書已經很多本。基于這樣的動作，培養了極強的組織力。所以，麻爪爪在重慶地區開出四五百家店，并且單店成績遠優于同行！

產品同質化如此嚴重的基礎之上，依然有獲勝的機會，就是組織力，所以整個組織力的紅利是無比巨大，只是絕大多數的餐飲品牌很少在這里做出努力。

中國餐飲的數字化具備基礎領先優勢，因為中國的移動互聯網是全球最發達的地方，無論是內部還是外部，但這么大的紅利絕大多數的餐飲人沒有抓住。

數字化最成功的案例是瑞幸。

2022年時，利潤已經可以做到11億，到2023年上半年做了18億，這時瑞幸的門店已經達到14000多家門店，和曾經的賽道龍頭——星巴克掰手腕也有過之而無不及。類似百勝、星巴克在數字化還是非常強的，但是中國絕大多數的餐飲品牌數字化能力還比較微弱。

這個時代還有一個最大的紅利，堅守本質的降本、降價、降預期。

雖然各種紅利都存在，但是更大的紅利是在這里！在經濟低增長時代，低價已經是必選項，無論處在哪個價格帶，都必須考慮價格的問題，但降價就一定會成功嗎？降價有兩個陷阱，一是不降成本只降價等于找死；另一個是犧牲好吃降價等于找死！

不降價死，降價還是死，如何降價才是正確的姿態？

做低價是一種能力，要想降價必須降成本，通過低成本的結構調整才可能實現真正的降價，在同樣的品質的前提之下低價打敗高價。

如何降價？是我們今天要深度思考的問題。過去在經濟一片向好的時候，我們投入的方式是環境、服務、產品，是平均投入法。經濟向好的時候，平均投入法是沒有問題的，但是經濟低增長的時候，人們不再是同時選擇，人們會做優先或者滯后選擇，可以不關心甚至略微損失。

當消費預算有限的時候，消費者為了得到一些東西而放棄一些東西，倒逼我們不能再平均投入。如果消費者關注A應該在A上多投資，B少做投資，C甚至不投入才能贏得消費者的心。所以今天的餐飲品牌必須做出改變，什么是消費者消費你的產品的本質？在本質不變的前提之下減少其他非本質的投入，甚至于拿掉消費者根本不在乎的投入，這就是堅守本質的降本降價。

對絕大多數品牌來說，什么是本質？

好吃是本質，但會有不同的類型的「本質」。

如果做高端餐廳，在這里的商務訴求是更重要的本質；如果去酒吧，吃恰恰沒有那么重要，氛圍反而是本質，音樂的氛圍、燈光的氛圍、人氣的氛圍，這些東西是本質。

每個品類的本質會有差異，但絕大多數休閑正餐、休閑快餐的核心本質是好吃。每個品牌本質不同：做天然產品，天然是本質；做健康產品，健康是本質……本質是隨著你的定義不同，消費者的期望值不同。堅守本質的前提，是把非本質的成本拿掉或者說減少預算，這就是堅守本質的降本降價。只有當你把成本降下來了，價格自然下來，而你提供給消費者最核心的東西沒有改變，這才是堅守本質的降本降價。

舉個例子：

能不能食材品質繼續提高，但把份量降降？做小份菜，讓消費者花同樣的錢，吃到更多的品種？

能不能把租金降降？能不能通過社區下沉的方式，降低裝修投入，延長租約，爭取到更多房東的補貼？

能不能降低人工成本？比如，投入自動化的后廚設備，產品更加標準化，把前端放到后端，盡可能第三方服務，盡可能簡化工作流程，優化服務生產動線。為了人力成本把直營改成加盟？因為稅務成本加上綜合的社保成本要多出10%以上，如果變成加盟邏輯，凈利潤10%就出來了。

能不能讓營銷成本進一步降低？更多在私域進行售賣；創業初期使用二手設備；總部能不能降低費用，包括去掉總部，司機不用了，車也不用了。

熊貓快餐已經開到快2500家門店，總部不到500人，所有的工廠全部第三方，只有部分自己的倉庫。

全球的折扣零售之王，德國ALDI（奧樂齊）也是輕總部的代表，沒有市場部、公關部等，就是通過門店間競爭排名來管理公司。公司創始人兄弟也以“摳門”著稱！哥哥能摳門到，要求員工每天晚上把黃油搬到地下室。因為冰箱太貴。弟弟能摳門到，發現員工訂了4支圓珠筆，大發雷霆，讓員工同時用4支筆寫給他看。

因為他們相信一件事：零售業的競爭力，來自低價。而低價，一定是因為低成本。

我賣100種牙膏，每種賣1000支。1000支，牙膏品牌可能完全不放在眼里。但如果我只賣1種牙膏，賣了10萬支呢？牙膏品牌估計什么都愿意答應你。所以，兄弟倆決定：減少商品種類。那減少到多少呢？美國的零售業，平均有14000個SKU。沃爾瑪呢？超過20000個。那奧樂齊呢？只有1000-2000個。別的超市有十幾種紙巾，它只有一種。

因為這種超級集中度，奧樂齊單款SKU的年營收，在6000萬歐元以上。這款產品我要了，一年采購6000萬。如果是你，你會不會給他難以想象的低價？如果還是不給呢？那就自己做。為了極致的“總成本領先”，奧樂齊不斷增加自有品牌。70多年后，他們今天自有品牌的占比，已經達到70%-90%。你買10件商品，可能有9件，都是奧樂齊自己的。

醉面是北京購物中心里價格最低的面食品牌，14塊錢一份的肉醬面、19塊錢一份的小火鍋、2元無限暢飲的可口可樂，卻做出了大眾點評面條連鎖里全國第一的評價，面更好、肉更好。同樣的選址，隔壁的和府撈面是醉面價格的3倍，隔壁的陳香貴、馬記永是醉面價格的2倍；醉面卻做出了大眾點評面條連鎖里全國第一的評價，面更好、肉更好。

醉面是通過輕總部成本、低毛利訴求、降低門店面積、極少的人員用工，為消費者創造了足夠的高品質低價格！

薩莉亞是一個日本的品牌，極致性價比，40幾塊錢可以隨便點，最高客單價不超過最低客單價的兩倍，高價格的產品不賣。連鎖餐飲渠道最佳的范圍是讓消費者閉著眼睛點，道道都便宜。在過去的30年時間里，薩莉亞不但沒有漲價，多個菜品的價格都是幾年前價格的50%-70%，如焗飯從30元降至18元。不斷強化品牌低價的形象，這是在過去日本經濟幾十年的曲線里，極致性價比的能力體現出來的超強的殺傷力。

薩莉亞深度打磨運營系統一方面在門店端提高效率，另一方面供應鏈端降低成本。門店和供應鏈雙向優化，除了店長以外其他全部都是兼職的員工，而且嚴格排班，不浪費一分鐘的時間，甚至于在清潔上面做法都是一個清潔動線多走一步都是浪費，不斷優化制作的流程，包括高效的預制化，全部央廚進行配送。

門店運營效率上，包括上游供應鏈端的壁壘，想辦法提高上游的效率，意大利面條都是干的到店里泡發，加熱原本一分鐘能不能變成50秒40秒？原產地解決央廚的配送。為了能夠解決生菜的價格，幫助農戶直接優化種植，降低采購的價格；甚至改變番茄樹種植的高矮，過去農民在采摘時要蹲下去收，他們認為能不能站著收。效率提高、成本降低，都藏在微小的細節中。節約成本，擠出利潤，并且反饋給消費者。過去這么多年薩莉亞在中國一直都是不賺錢的，但是今年忽然之間利潤爆增，幾乎是幾十倍的爆漲。

在長沙的一個品牌，主打新鮮好吃分量足，菜都是現炒，口味我作為湖南人覺得非常ok，但是客單價只要50元，每天都爆滿，1800m2的門店單日營業額15萬，單月利潤150萬。

它是如何做到的？首先產品口味不能差，毛利適當讓一些，通過壓縮其他可變成本來保持盈利：比如不開在寸土寸金的熱門商鋪，而選擇一類商圈的三類位置，1800m2的門店每個月不到7萬租金；選擇裸裝，只用最普通的非訂制桌椅，總投入不到200萬，單平米投入1000元，簽約超過10年，折舊攤銷基本可以忽略不計，租金占比也極低。他最大的成本就是食材成本和人員薪酬成本，所以定價可以更低，不高的毛利率卻依然可以保持極高的凈利潤。

在這個案例里，消費者的核心需求：好吃的產品和更低的價格，都得到了的滿足，對于消費力弱的年輕人來說，沒有環境、沒有舒適度、沒有設計感、多走幾步、排隊排久一點，這些非核心訴求沒做好都可以接受，只要好吃、價格是低，這也帶來了爆滿的客流和可觀的利潤。

現在品牌的單日營收超過了20萬，也就是說單月業績超過600萬，租金不到7萬的月租，相當于1%的租金費用，除食材成本、耗材損耗，水電煤氣、食材成本、人工成本之外剩下的都是凈利潤，凈利潤超過30%，這樣的品牌從早上10點排隊一直排到晚上11點鐘，核心是好吃和低價，這兩樣是消費者的訴求。沒有環境無所謂，沒有舒適度無所謂，只要好吃便宜就那么簡單，家家店爆滿的生意！

長沙還有一個品牌叫大碗先生，35塊錢的正餐，我很好奇他是怎么做到的。

在山東濟南有一個品牌叫超意興，10塊錢以內就可以吃飽。聽說由于回本過快，內部開會被創始人質問，為什么回本那么快？為什么不能是3年回本？為什么要1年回本？這樣的理念，我估計任何快餐品牌來到這里發展，都很難活著回去。

只有做到極致的成本和價格，才能夠真正活下來，低成本決定低價格，如果盲目降價等于找死，如果因為降價降低品質同樣是找死，但是如果忽略價格的存在，不去降價還是等死，所以降本降價降預期，性價比就是核心。別人收加盟費我不收了，別人高毛利我要降低毛利，我要透明化我的利潤。

在河南有一家企業胖東來，把采購價都告訴你，只要你愿意就可以學。在這個時代只有愿意做更苦更累的事，巨頭看不上的事情才有機會。

強者發揮優勢，弱者要能吃苦耐勞！愿意做更苦更累更難的事情，愿意做更低毛利的事情，這就是屬于你的機會，屬于你的時代。

今天的中國餐飲進入到了新的航海時代，餐飲品牌出海正當時。不僅僅大公司要出海，小公司只要能力準備好了，一樣可以出海！中餐承載著文化出海的使命，100年前孫中山先生說：“中國近代文明進化，事事皆落人后，惟飲食一道之進步，至今尚為文明各國所不及……”

中餐和武術、中醫，幾乎是全世界對中國的文化最認可的標簽之一，中餐承載著文化出海的使命。肯德基 1987 年第一次開到中國時，排隊 1 小時買炸雞，最高單日銷售額 30 萬元，當年的外資來到中國賺錢，今天隨著中國經濟的崛起，中餐也存在著出海的使命，全世界等著中國人拯救他們的胃。

首先是新加坡的機會，依托新加坡帶動東南亞的機會更大，馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、越南等這些地方的市場的機會會更大一些。

特別說一下美國，美國的肥胖人口是世界上最多的，絕大多數的人過著動物飼料喂養的生活，口味非常單一，每天吃炸雞、漢堡、沙拉，高品質一點的，有錢一點吃點牛排。相比之下，中國更是美食的天堂，美國更像美食的荒漠。

美國餐飲的特點是怎樣的？

全美國大概65萬家餐廳，3.3億人口，每個餐廳分到的人是500人，中國餐廳總數量800多萬，今天應該已經是900多萬，14億的人口每個餐廳分到100個人左右。

在美國做餐飲，每個餐廳分到的人是中國的3倍，而美國的人均消費力是中國的6-7倍，加起來如果說兩者之間的競爭差異是多少倍？接近20倍，光需求端存在著巨大的差異。

同樣，從成本結構來說，美國的成本結構中，門店的租金大概在7-8%，人力成本大概30%左右，而食材成本15%-25%之間，美國餐飲的凈利潤率絕大多數餐廳在10%以上，有帶堂食的13%以上，很多非常優秀的凈利潤在20-30%。

疫情中關店率，美國20%+，中國接近60%，這是巨大的差別。

在美國有很大的機會，但是美國的機會不是過去所理解的去美國做華人的生意，過去的中餐大部分人做的是華人的生意，但是真正的美國的機會在于做美國本土化的生意，美國本土的消費者非常需要中餐的加入。很多品類在美國都有著非常巨大的機會。

美國熊貓快餐50億的營收，7%-8%的租售比，人力成本約27%，總部管理成本5%，超過1000家門店都是自己購買的，簽約最低10年起。在美國沒有一家跟熊貓快餐進行競爭的美國中式快餐品牌。

美國還有很多的快餐品牌，IN-N-OUT，價格比麥當勞低，但是品質高，漢堡、面包是沒有防腐劑，當天現制，牛肉沒有冷凍過的，全部都是新鮮的牛肉制作的。

Chick-fil-A(美國炸雞品牌），單店440萬美金，把門店紅利的50%分給店長，但是總部要收13%的設備租金費等等，核心特色是不使用抗生素雞，調味品沒有添加劑，主打健康炸雞。

Chipotle（墨西哥餐），所有的食材都是有機食材，所有的醬料拒絕人工添加，去除轉基因的食物，門店沒有微波爐，沒有任何預制的食材，所有的門店堅持直營。同樣一年能做84億美金，這是在美國現在做的非常好的快餐品牌，這些美國品牌都很值得我們學習！

中國市場依然潛力巨大，需要我們保持正向現金流、高質量前行。餐飲連鎖海外市場機會也同樣巨大，整個中國餐飲在很多方面遠優于海外，我們都有機會成為一家全球化品牌！

今天整個中國在產品創新、營銷、品牌競爭等很多方面，都遠遠強過海外品牌，但是組織力方面仍有欠缺，我們依然需要做出很大的努力。我們的使命是變革中國餐飲，賦能美味生活，希望讓中國出現更多的世界級餐飲品牌，希望建立、完善并傳承餐飲產業的知識體系，打造美食產業全球化的超級生態平臺！