突破億元營收后，初創企業如何跨越下一個三年......
在新消費的賽道上，對于初創公司來說，有兩個關鍵的節點，一是“三年”，二是“一億”。
“創業三年是個坎，90%的公司都熬不過三年”。這是近年來初創公司的常態。在過去的四五年里，我們見證了一批批初創公司的崛起與衰落，有的通過不斷的努力和創新，成功地跨過了一道道難關，逐漸發展壯大；有的卻只能在市場的壓力下勉強維持，甚至銷聲匿跡。
同樣，我們也見證了新消費浪潮的興起與衰落，它為初創公司帶來了無數的機遇，但同時也帶來了巨大的挑戰。
對于初創企業來說，達到億級的營業額也是一個重要的分水嶺。它代表著企業已經從小規模的初創階段邁向了成長和成熟，成為了一家真正扎根于行業、能夠自我造血的企業。然而，要跨過這道坎，企業需要面對的不僅是經營規模和利潤的挑戰，還有組織架構、人才管理、市場環境等諸多方面的考驗。
本期【玲聽】，我們邀請到了檸檬共和國創始人耿少孟和加點滋味創始人申悅人，加點滋味、檸檬共和國成立時間均在3年左右，且都在三年間突破了億元，正邁向下一個關卡。
成立三年獲得一億營收，創業三年歷程中最大的痛點是什么？如何評價創業這三年？再往后看三年企業要突破什么？接下來的路又該如何走？我們和創始人一起聊聊，“3”年這個特別的時間點和“1”億這個營收分水嶺。
以下是「玲聽」對話實錄：
Q：王曉玲，Foodaily每日食品CEO&創始合伙人、新食品時代100人發起人
A：耿少孟（Simon），檸檬共和國創始人
? ? ? 申悅人，加點滋味創始人
玲聽：今天兩位創始人的公司都是成立三年，而且可喜的是去年的營業額都突破了一個億。先請大家介紹一下自己。檸檬共和國Simon：大家好，我是檸檬共和國創始人耿少孟。我原本是學計算機的，畢業后從事了兩年金融工作。然后在重新找尋職業方向時，接觸到了英國一家出色的冷鏈飲料品牌。在公司工作一段時間后，被水果先天給人帶來的快樂及后天能產生的品牌感觸打動，覺得這是我一生中想要嘗試的方向。回國后，我發現中國的冷鏈飲料行業剛剛興起一兩年，一些品牌開始提出相關概念，而檸檬是一種口味接受度和特性上很有意思的水果，就是基于這個機遇，我們從小細分品類切入，并后續市場表現還不錯。過去兩年，我們在電商渠道上取得了良好的銷售數據和營收成績，包括復購率和PSD等指標，整體營業額在該細分市場排名前三。去年實現了超過一億的營收，今年預計能保持良好的增速，達到近三億。今年上半年實現了盈利，對于新型消費品牌來說，這是一個關鍵時刻，我可以真正去做自己想做的事情。加點滋味申悅人：我也是從2020年創業，畢業后沒有從事食品研發工作，而是加入雀巢中國成為渠道市場管理培訓生，期間還從事了兩年早期投資，見證了很多新品牌的誕生，這激發了我創辦自己品牌、實現創業夢想的愿望。在創業之前，我在拼多多負責食品飲料行業的大客戶和新銳品牌。從平臺的視角，我看到了許多品牌如何在平臺的流量紅利加持下實現快速增長。于是，在2020年下半年，我組建了團隊開始創辦加點滋味。在過去三年中，我們對加點滋味進行了許多細分市場的規劃和調整。目前，我們將加點滋味定義為一個能夠滿足1億家庭每周使用的復合調味料品牌。與以往簡單的蠔油、料酒、雞精等復合調味料不同，我們提供一種袋裝的預制調味料解決方案，我們將其稱為預制調味料。目前，在中國，這個市場剛剛開始滲透。但我們看到許多與我們相似的日韓和東南亞國家已經有了很多年的預制型復合調味料的滲透歷史。在我們創業初期，我們看到的一個機會是統一化口味，長期存在于標準化餐飲供應鏈中。因此，在做這件事情時，我感覺2020年是這個產業和我的人生軌跡相交的時刻。2023年也是我們創業的第三個年頭，對我們來說具有里程碑意義。檸檬共和國Simon：在過去的三年里，我經歷了創業的起伏。去年四五月份，公司受大環境影響出現很多不可控因素，但我們通過各種方法堅持下來，并實現了新一輪的生意增長。這三年的經驗教會了我抬頭看天、低頭撿錢的重要性，同時也讓我意識到生意基本盤的重要性。團隊和創始人先天的熱愛對于度過艱難時期至關重要。此外，我還認識到在經濟不確定性強的情況下，將注意力拆解在成落地執行的每一環節上，做好每件小事方能善終的信念感更為重要。食品飲料行業的品牌打造是一件長線的工作，如果方向正確，時間是最大的壁壘，也是在消費者心中建立品牌認同的最有效方式。因此，在渠道發展方面，我們定下了一個目標，即無論如何都要在渠道里深挖，這樣才可以獲得消費者的一定份額，這也促使我們越來越接地氣。玲聽：作為創業者，我認為熱情固然重要，但堅持才是關鍵。只有持續付出努力，才能享受時間的復利。疫情帶給了檸檬共和國一個很好的時間點，但其實它是一把雙刃劍，對于大部分人來說是一個挑戰，所以說機會還是留給堅持的那一部分人。加點滋味申悅人：過去三年，我們的業務線、組織線經歷了劇烈的變化，像是幾位創始人駕駛一艘小船在大海中，面臨狂風驟雨和無數挑戰。最大的變化在于我們更關注增長的質量而非數量，同時保持利潤和現金流的平衡。也感謝這個時代，能夠讓我們沉下心來做事情，這兩年行業沒有再看到用錢換量的品牌出現。最近一兩年市場變得安靜了很多，我們能夠按照自己的節奏做事。企業的實質能力和市場的關系，就像一個人和他的風箏一樣，風箏圍繞人前后飄蕩。短期內可能會有市場擾動，但長期來看，風箏會跟著人走。因此，核心還是要做企業實質。玲聽：創業三年你們覺得最難的那個時刻？或者說最重要的那個轉折點是什么？檸檬共和國Simon：我們去年遇到很大挑戰，四五月份疫情時，手里握著兩三份TS，四月份全終止了。本應是四月的飲料旺季，上海封城導致我們幾百萬的貨壓在倉庫，物流成本翻倍，業務不盈利，又失去了貨，成本還在上升，當時對于公司是一個非常大的挑戰。但業務還在增長，我們覺得業務邏輯沒問題，去年完成了300%的增長，采取策略打開線下市場，基于盒馬合作讓銷量起了一波，某些客觀原因推動了VC需求，促成我們業務的大幅度增長。加點滋味申悅人：在過去的三年中，我們的一個重要轉折點是在去年，我們引入了新的產品線并找到了更匹配的渠道來推動業務增長。早期，我們主要生產火鍋湯底和牛肉醬，但后來發現這兩者的銷售邏輯差異很大。牛肉醬是一個成熟品類，在線下銷售良好，但在線上，其賣點并不突出。因此，我們在2022年進一步探索并發現了一個新的產品線——一醬成菜的“家常小館”系列，包括麻婆豆腐、蟹黃豆腐等家常菜。這一產品線的引入提高了我們的購買頻次和復購頻次，從而實現了業務的快速增長。另外，我們還找到了更符合用戶需求的產品線，并且專注于烹飪領域。去年，我們的業務增長非常快，特別是在O2O平臺。這些平臺幫助我們篩選出那些喜歡下廚并需要便捷的食材的人。此外，由于我們的產品與食材有很大的關聯性，O2O平臺提供了切配好的凈菜和新鮮的食材，搭配復合調味料就能做出一餐解決方案。玲聽：兩位在短短的三年就實現了破億，賺錢的那個時刻，你們的感受是什么呢？檸檬共和國Simon：我覺得這個感受還是很重要的，雖然之前沒有投資背景，但是理解了0到1對于創業的重要性，并在這個階段后更加注重擴大利潤和渠道拓展。銷售和供應鏈的資源積累對公司的成功至關重要。早期團隊和能力的限制使我們只能關注一個方面，例如銷售額。但當我們調整方向并安排好相關專人專項后，其他方面也會得到關注。核心在于創始人強調什么，并將公司認知拉齊，共同實現目標。創始人對于時間分配、方向選擇和戰略選擇來說，真的是公司最關鍵的一件事。在融資和市場機會面前，公司有時會偏離正軌，導致效率降低，但現在更注重堅持商業底層邏輯和自己的判斷。玲聽：以前一直以為就是說你是在做生意，但我覺得你現在品牌的使命感很強，就是我覺得這個這個品類很好，我一定要我這個品牌給做出來。悅人呢？加點滋味申悅人：我的感受是，盈利的里程碑雖然讓人開心，但只是瞬間的事情。之前我們的一位投資人說過，只有用自己的利潤來覆蓋公司成本才能算是真正的創業者。我經歷過這一點后，更加深刻地感受到利潤和現金流對創業的重要性。在盈利之前，所有支出都是成本項，消耗現金流，而當有了利潤后，支出可以有的放矢的分類為費用和投資。費用意味著一次性的投入，投資意味著對企業長期價值有助益。到了永續發展的道路上，我們會覺得自己是一家有意義的公司，因為我們的產品創新和渠道連接創造了這些價值，能夠給人們帶來更多的好產品，讓零售商和經銷商獲得合理收益，讓伙伴們做自己喜歡的工作，我們有能力承擔一家企業的社會責任。這是一件很開心的事情。玲聽：我們進入到下一個階段，復盤一下上一個階段最大的痛點是什么？到了這個時刻，下一個階段最大的難題又是什么呢？檸檬共和國Simon：未來的難點主要包括克服認知天花板的問題、關注現金流管理和創始人戰略選擇的困難。希望能在方法不清晰的情況下做出正確的戰略決策，而這是非常具有挑戰性的。還有一個是在增長乏力時如何擴大SKU或延伸產品線的難題以及大單品的打造問題。您認為只靠創新可能存在問題，需要讓消費者將產品與特定場景聯系起來，這樣才能解決客戶獲取的問題。加點滋味申悅人：過去，由于調味料行業的無標準解法，團隊需要與市場和渠道進行校準，并產品線上進行打磨。未來，創業者需要關注人這一關鍵因素，組織排兵布陣和搭建方面需要有自己獨特的想法，并且要避免成為公司的天花板。同時，在面對不同傳統渠道的人時，需要升級成為一個更有包容力的領隊者。玲聽：我發現有你們有一個共同的點，其實不管是你的飲料還是你的復合調味品，其實都在大的品類里面要去找裂縫的，這是一件挺難的事情，也是很重要的一件事情，你們是怎么做的呢？檸檬共和國Simon：我選擇冷鏈飲料行業是幸運的，回國創業面臨供應鏈困難，但也因此對行業有了更深理解。電商、生鮮平臺和便利店推廣產品，給我們很大信心。但18、19年遭遇挫折后，我比別人有更深理解。很多人看好NFC果汁，但我們認為問題在于一產二產。之后我們開始調整產品，發現冷鏈產品和常溫產品思路不同，并且這個領域有很多機會。在銷售方面，傳統模式是“以產代銷”，但電商和線下冷鏈產品需要的是“以消待產”，需要重新構建組織。做好這些之后，開始迎接領域紅利，無論是在生產方面還是其他方面。能提供更新鮮的產品和更高的供應頻次，減少經銷商的損耗。如果有柔性供應鏈的話，工廠可以服務于更多的品牌，整個生態系統也變得更好。差異化的產品是關鍵所在，當初確實考慮了很多機會，其中也包括同行較少考慮的酸這個元素。檸檬共和國Simon：在電商上，酸和氣泡是兩種刺激，現代人需要刺激，但甜又不那么正向，代糖的使用也未達到完美。中國消費市場是全球最大的，對細分需求要重視，但也不能太低。創業公司應找差異化的需求，算市場規模，通過電商和精準渠道搭建0到1模型；飲料行業的模型如果以利潤出發，大概一到1.5億規模可盈利；考慮品牌和發展的話，實際案例要到兩億以上或三億左右才可盈利，這是規模化飲料創業的思考。玲聽：其實我覺得冷鏈其實挺難的，真的很難，然后確實就是，悲觀者是正確的，樂觀者才會成功。檸檬共和國Simon：我給別人介紹冷鏈，我覺得我們是出生在這個戰火中，所以不會覺得很難，所以更多的是人意識的問題。玲聽：我認為，認知到執行的速度和時間差很重要。即使比別人快半步，搶占先機也很關鍵。檸檬共和國Simon：我們在渠道端其實競爭沒有那么激烈，只有可能一兩個品牌存在競爭關系，但你說我要做常溫飲料，競爭真的很激烈。玲聽：確實，逆向思維很重要。娃哈哈當年的成功也都是他們騎著自行車去跑的，換一個賽道，從線上切入，打破常規思維。加點滋味申悅人：我認為我和Simon的思維方式相似，都會做出非共識的選擇。無知者無畏在創業領域中是一種優點。在創立品牌之前，行業認為家庭餐桌復合調味料是調味料行業最后一塊高地，將會由海天、恒順等基礎調味料的巨頭把握。但是，我們在非共識下成長起來并成為一家專注家庭復合調味料的公司。這讓我聯想到另一個創業者的案例，之前聽babycare李闊的播客分享，他認為認為紙尿褲有機會，卻不知之前這個賽道已經死掉了200多家企業。因此，當我們進入一個行業時，熱情和自己的判斷非常重要。如果所有人都基于理性的決策來思考并選擇最安全的賽道，那么市場就不會有太多的創新。玲聽：我覺得這個其實是非常重要的，否則你跟別人有什么優勢呢？沒有典型的差異性的話，你其實是跑不出來的。在這個成熟品類中，Simon有六七個單品，加點滋味也有二三十個單品，你們在整個品類中怎么去找自己的差異化呢？檸檬共和國Simon：我認為差異化可從橫向和縱向進行。橫向指在同一品類上創新，如元氣森林推出不同口味的檸檬飲料。其實中國檸檬系列飲料有消費升級機會，我們也在考慮推出其他品牌表現好的類似的產品，明年也嘗試將檸檬真果可視化地添加到飲料里面。縱向的話希望將產品做得更好，包括改進配方、選用更好原材料、先進生產工藝和降低成本。我們希望通過優化產品，打造更好的品牌形象。玲聽：我覺得檸檬共和國具有很強的品類屬性，可以成為檸檬的代表。找到可用的品類并向上延伸，可能是Simon下一步應該考慮的事情。加點滋味申悅人：我們可能做的是另外一個偏泛品牌的邏輯，我覺得我們有兩種創建品牌的方式：一是圍繞明確的命題進行延伸，二是以場景為基礎進行填充。我們其實傾向于后者。我們曾進行用戶訪談，發現用戶對方便速食、預制菜和調味料的需求有所變化。其中一個用戶提出關于“加點滋味”的建議，這讓我產生了創建一個“線上虛擬餐廳”的想法，用戶可以在旗艦店里點選商品，就像在菜單上點菜一樣，所有產品都會直接展示其所能做出的菜品名稱。檸檬共和國Simon：其實在資本最火的時候，我反而最懵，因為沒經歷過那一段。我希望的是呈現底層邏輯，避免太熱的市場。四五月份疫情解封后，消費下降了二三十個百分點，但對我們來說影響不大。我們屬于剛突破一個億，往五億沖的范圍，這種市場波動對我們影響不大。飲料行業整體表現不錯，居家場景變多，可能是因為經濟低迷，但同時也會更注重營養和健康。餐桌飲料是個機會，背后有會員支持。現在是個好時候，可以積攢一些內功，準備投資二產建設等等。加點滋味申悅人：我們會有相似的感受。現在到了降溫期，能夠突破自身平衡并穩健的品牌都處于舒服的狀態。日本90年代后經濟低迷，但出現了更多貼近國民需求的消費品品牌。食品飲料是更貼近大家使用的民生級行業，是必選消費。對于底層需求，我們非常踏實，因為人需要生活、補充營養和做飯，這些需求的確定性給了我們極大的安全感。玲聽：今年其實我和很多企業聊過了后發現，大家今年上新速度其實慢了很多，也都很謹慎，你們的感受呢？檸檬共和國Simon：我認為新消費前兩年吸引了大量關注和資源，因此新品數量變多。但隨著熱潮回歸平穩，現在一些為了創新而創新的現象反而減少了。我發現人們開始回歸本質，更加注重產品本身的質量和價值。加點滋味申悅人：我們對產品線延展的理解來自用戶調研。用戶提到“加點滋味”像虛擬餐廳，選購像點菜，我們提供價值其實是延伸味道，不同調味品企業只做特定風味，我們就全球取材，探索好玩的味道。產品版圖包括國內口味、日韓和東南亞，今年還推出與渠道聯名款，探索歐亞大陸的異域風味。我覺得我們的核心其實是圍繞家庭餐桌味道豐富化的場景來做口味延伸。玲聽：最終我們真的是要做成一個很厲害的賺錢的公司，還是需要有機會去打造這種超級大單品，那你們的夢想呢？檸檬共和國Simon：我認為初創公司可能依賴創意或策略打破局面，但長期來看，如果沒有一個大單品，創意可能會枯竭。因此，核心在于產品生命周期的打造，包括成長期和平穩期，要深入研究產品，超越配方或概念的限制，研究更多工藝，甚至深入到農業方面，以帶來更好喝或更便宜的產品。公司策略應該還會通過冷藏檸檬汁這一單一品種，因為檸檬用量大，是飲料中最大的消耗者。公司現在有穩定的檸檬汁消耗量，可以代表國內農業成為最穩定的產品消耗者，這對二產和三產來說都是好事。利用穩定的機會提出新的要求，去打破局面。加點滋味申悅人：我們堅信消費品企業不應屬于時尚行業，盡管會有市場趨勢洞察和新品的推出，但核心在于擁有一個大單品來支撐。對于我們這種以口味豐富化為優勢的公司，我們將其稱為常青樹產品，它能夠跨越周期。對于企業的資源投入分配，與國內產品迭代類似，早期企業可以將研發資源投入到核心大單品的迭代或新品的開發，但隨著時間的推移，投入的分配將越來越清晰。如果一直追隨市場趨勢，很容易陷入創新效率遞減的困境。相反，將資源用于核心大單品的持續迭代，只要產品正確，就能在消費者和市場得到驗證，從而為企業帶來長期復利。對于處于1億到5億規模的企業來說，及時抓取市場需求進行創新的能力和敢于在大單品或長青樹產品上進行長期投入的能力同樣重要。玲聽：很多的新消費品牌是從線上起來的，從線上起來以后，大家就會覺得走到線下其實是完全不一樣的世界，你們的理解呢？檸檬共和國Simon：我覺得飲料行業電商化率較低，線下銷售仍是主流。雖然元氣從電商起家，但成熟后電商與線下銷售比例約為20倍。線下銷售更熟悉、更易尋找紅利點，例如便利店冷鏈渠道有4個紅利點：消費者心智、價格、成本費用和競爭難度較低。便利店冷鏈產品PSD是常溫產品的2-3倍，冷鏈產品價格可溢價30%-50%。創業公司可利用這些紅利點來拓展業務。加點滋味申悅人：我們線上占比大，大約七成，但與新銳品牌不同，我們的路徑是從媒介找機會，調味品并非簡單的性價比邏輯，需要用戶打開的機會。我們發現短視頻是很好的產品媒介匹配點，能展示完整的食材變成美食的過程，讓用戶有爽感和養成感。我們在線上主要通過采買流量加熱博主帖子，每月穩定獲取1億曝光，滿足其他渠道的用戶教育需求。原點媒介形態是短視頻，無論在哪個媒介上。在線下，我們找到O2O渠道作為原點，與食材深度關聯，且前置倉模式可組合商品提供場景搭配。我們發現用戶更需要提案的感覺，調味品可成為餐桌生活的提案者，提供各種提案解決方案。玲聽：我認為Simon和悅人應該分享一些經驗，包括定價時的紅線以及創業者和未來可能進入食品行業的創業者的一些心得體會。檸檬共和國Simon：我們對于飲料產品定價采取差異化策略。由于消費者更接受單一維度（更好或更便宜）的差異化，我們選擇與競品同價，但提供更好的產品。在線下渠道，我們主打低糖果汁，與高糖果汁形成差異化，同價策略也幫助我們提高毛利。在線上，盈利點更容易實現，但線下在一二線城市CBS新零售中費用更高，會建議四倍加價率。加點滋味申悅人：我覺得定價需要考慮多因素。首先，行業平均加價率、公司毛利率是必須考慮的。其次是對標餐飲業，觀察如麻婆豆腐等菜品的成品價格。最后還要了解消費者對食材和調味品的心理賬戶分配。我認為定價不僅是策略問題，也是管理問題，像雀巢一樣，創造共享價值，注重與經銷商、零售商之間的價值鏈穩定。對于線上線下品牌，保持確定性價盤是關鍵，避免直播間與線下渠道沖突。錯開規格可解決部分問題，但會造成包材浪費。理想狀態是像可口可樂一樣，保持穩定價盤，是消費品公司的長期發展路徑。需求得以驗證且價盤穩定的消費品才會成為硬通貨。玲聽：我們再談一個組織的問題，因為到了這個階段，肯定要有不同的傾向性，就是說權重不同，你的產品、渠道和營銷在現階段的重點和未來的重點有哪些不同？檸檬共和國Simon：我們會考慮深化供應鏈，也有人認為我們應該以產品為導向，做很多新產品。在盈利后，我們希望投資未來，可能會在供應鏈和品牌端。品牌端的投入效果不能立竿見影，所以我們以前投入很少，但有人認為我們的產品還沒做到極致，需要繼續努力。我們也會在新品和長青品的策略及節奏上有所把握，在考慮長遠發展還是抓住當前紅利時，可能還需要對戰略進行考量。我們認可先把成本做到極致，但也需要考慮如何花十倍的努力達到100分。我們認為人的因素和整個人力系統的搭建是公司穩健發展的關鍵。玲聽：前幾天我見的是一個大型企業的操盤手，他講到to C需要集團軍作戰，對體系力的要求非常高。Simon剛才講的克制和極致非常重要，這是兩個共識點。加點滋味申悅人：我們重點考慮的是品類的生命周期階段和不同渠道對產品的需求。在產品驅動的周期，我們會加強產研能力和實驗室建設。流通市場需要大單品，而線上渠道則需要針對狹窄人群的極致賣點。我們目前正在升級產品本身的產研團隊以及產品與渠道的匹配。我們也會重視組織的升級。與員工建立命運共同體，共享未來的愿景其實很重要，我們會將員工的職業規劃和企業規劃相結合，可能這需要五到十年的時間來實現。我們所創立的公司也是一個“產品”，員工是用戶。我會把自己作為產品經理，以員工的視角考慮問題，為他們提供良好的職業發展場域。我們希望放平心態，不斷進步。玲聽：最后，請兩位創始人給我們食品行業一句寄語吧。檸檬共和國Simon：只要你方向做對了，時間會成為你的一切的紅利和壁壘，享受時間的復利。加點滋味申悅人：永遠相信創新，因為創新才是我們所處的行業的巨大的推動力。玲聽：我也最后總結一句話，創新驅動增長，相信相信的力量。
