文：Roger Martin

來(lái)源：中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr）

01

為最重要的事情安排時(shí)間

1998年，羅杰·馬丁開(kāi)始了他的學(xué)術(shù)職業(yè)生涯，擔(dān)任羅特曼管理學(xué)院的院長(zhǎng)一職。這是他的第一份學(xué)術(shù)工作，他對(duì)這個(gè)職位的日常工作任務(wù)和時(shí)間安排充滿了濃厚的好奇。他研究了前任院長(zhǎng)如何安排任務(wù)和分配時(shí)間。

他發(fā)現(xiàn)，前任院長(zhǎng)的工作主要包括三個(gè)部分：

第一是財(cái)務(wù)管理，包括財(cái)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算編制、審計(jì)和控制，這是重要但繁瑣的工作；

第二是教職員工的招聘，院長(zhǎng)參與其中的所有相關(guān)工作，同樣是一個(gè)復(fù)雜而耗時(shí)的過(guò)程；

第三是大量的籌款工作，這對(duì)于任何管理學(xué)院的院長(zhǎng)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

同時(shí)他也意識(shí)到，這并不是當(dāng)前學(xué)院最重要的任務(wù)。對(duì)于當(dāng)時(shí)的羅特曼學(xué)院，當(dāng)務(wù)之急是提升學(xué)院的聲譽(yù)、改變當(dāng)時(shí)被媒體稱為“管理不善學(xué)院”的形象。

他認(rèn)為，提高學(xué)院的聲望需要做出全方位的努力：激勵(lì)學(xué)院的教授，給他們一些可以相信的東西；修復(fù)學(xué)院的經(jīng)濟(jì)狀況，以聘用一批世界級(jí)的教授；建立羅特曼學(xué)院在知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力方面的聲譽(yù)，特別是在整合思維和商業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域；建立一種以學(xué)生為中心的文化，特別是要有一種文化，能夠讓教授們?cè)谘芯恐庖仓匾暯虒W(xué)。

然而，一個(gè)棘手的問(wèn)題是，如果按照前任院長(zhǎng)的時(shí)間表，這些最重要的任務(wù)將沒(méi)有足夠的時(shí)間去完成。因此，他決定減少現(xiàn)有工作的時(shí)間，以便將精力集中在更有價(jià)值的地方。

據(jù)他觀察，前任院長(zhǎng)每周在財(cái)務(wù)管理、教職員工招聘和籌款這三方面都各花了大約一天的時(shí)間，而每周剩下的兩天則用于其他各種各樣的工作。馬丁教授希望把這些現(xiàn)有的工作時(shí)間大幅壓縮。他開(kāi)展了一個(gè)項(xiàng)目，目標(biāo)是將這些工作的年度計(jì)劃時(shí)間減少100天，然后將這100天投入到其他高價(jià)值的活動(dòng)中。

02

用授權(quán)與協(xié)作節(jié)省時(shí)間

為了完成100天的時(shí)間縮減計(jì)劃，羅杰首先將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了財(cái)務(wù)管理的50天。解決方案是將更多的工作授權(quán)給一位財(cái)務(wù)專家，以減少自己的時(shí)間花費(fèi)。

他對(duì)他的首席行政官（CAO）瑪麗·艾倫·約曼斯（Mary Ellen Yeomans）的才華印象深刻。瑪麗·艾倫在多倫多大學(xué)有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，在1980年以來(lái)一直在多倫多大學(xué)任職，曾擔(dān)任伍茲沃斯學(xué)院副校長(zhǎng)兼教務(wù)長(zhǎng)助理，并在1993年接受了羅特曼管理學(xué)院助理院長(zhǎng)、行政和首席行政官的職位。羅杰認(rèn)為她在大學(xué)財(cái)務(wù)方面比自己更有能力，希望能充分發(fā)揮她在工作角色中的杠桿作用。他的目標(biāo)是，通過(guò)將財(cái)務(wù)工作更多授權(quán)給瑪麗·艾倫，從而將自己的年度財(cái)務(wù)工作天數(shù)減少到每年 5 天——這是一個(gè)令瑪麗·艾倫大吃一驚的計(jì)劃。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，羅杰在前期進(jìn)行了大量的時(shí)間投入——大約6個(gè)月的時(shí)間——與瑪麗·艾倫共同探討。他提出了各種關(guān)于羅特曼的財(cái)務(wù)改革的具體想法，包括為教師提供根本不同的基金資助模式等。通過(guò)這六個(gè)月的努力，他成功地找到了一套可行的解決方案。這個(gè)過(guò)渡期的投入幫助他在接下來(lái)的14.5年里擔(dān)任院長(zhǎng)時(shí)，將每年在財(cái)務(wù)工作上的花費(fèi)控制在5天之內(nèi)。

羅杰也用類似的方式節(jié)省了自己在教師招聘方面花費(fèi)的時(shí)間。他選中了學(xué)術(shù)副院長(zhǎng)彼得·保利（Peter Pauly）。在他看來(lái)，彼得不僅是一位出色的學(xué)者，而且對(duì)年輕人才有著敏銳的眼光，在教師招聘方面比自己更有能力。他們共同合作，極大地改變了招聘策略，以確保我們朝著新的方向前進(jìn)。在彼得的幫助下，他也成功將自己在招聘活動(dòng)上的時(shí)間花費(fèi)降低到每年不到5天的水平。

這一系列的授權(quán)舉措不僅節(jié)省了羅杰自己的時(shí)間，也給予了兩位管理者更多的成就感和金錢(qián)回報(bào)。他們?cè)诙鄠惗啻髮W(xué)獲得了比任何同等職位的管理者都更大的責(zé)任，這給了他們極大的工作滿意度，同時(shí)還能獲得比以前更高的薪水。

03

洞察任務(wù)本質(zhì)，

高效運(yùn)用時(shí)間

籌款是改善學(xué)院經(jīng)濟(jì)狀況、吸引優(yōu)秀師資的重要活動(dòng)，但對(duì)很多院長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。羅杰看到，“招聘委員會(huì)顯然希望我宣誓效忠花時(shí)間籌款的想法，因?yàn)楹芏嘣洪L(zhǎng)試圖逃避這個(gè)任務(wù)”。

他認(rèn)為，籌款是重要的活動(dòng)，值得投入時(shí)間，但時(shí)間的花費(fèi)必須更有效率。要有效解決特定問(wèn)題，必須將時(shí)間和精力集中在產(chǎn)生最顯著效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，以實(shí)現(xiàn)最大化的投入產(chǎn)出比。

他開(kāi)始思考籌款這件事的“竅門(mén)”。該領(lǐng)域的傳統(tǒng)方法是列出富有的校友名單，并花大量時(shí)間與他們會(huì)面，向他們要錢(qián)。他認(rèn)為這不是一種比較有效的籌款方式，特別是對(duì)于一所聲譽(yù)不佳且在與校友保持聯(lián)系方面做得很糟糕的學(xué)校。他認(rèn)為改善籌款的關(guān)鍵在于，努力提高自身的價(jià)值，讓有錢(qián)人（無(wú)論是否校友）以他們喜歡和感覺(jué)有價(jià)值的方式參與到學(xué)院的各種事務(wù)和活動(dòng)中，并且在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，他們會(huì)想要“幫助”學(xué)院。

在擔(dān)任院長(zhǎng)期間，羅杰寫(xiě)了八本書(shū)，其中包括整合思維和商業(yè)設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容，還有幾百篇文章，這些都提高了學(xué)院的知識(shí)產(chǎn)權(quán)形象。此外，他每年教授不少于兩門(mén)課程——有時(shí)多達(dá)七門(mén)——以鼓勵(lì)其他教授也投入更多時(shí)間在教學(xué)上。他還每年與每位教授單獨(dú)會(huì)面一次，從開(kāi)始時(shí)的36名全職終身教職教授，到后期的120名全職終身教職教授和50名兼職教授——需要花費(fèi)每年八個(gè)星期的時(shí)間。但他仍然覺(jué)得這是作為院長(zhǎng)期間最有價(jià)值的時(shí)間投入。

在他的努力下，羅特曼管理學(xué)院贏得了多倫多大學(xué)150多年歷史上第一個(gè) 7 位數(shù)和 8位數(shù)的主動(dòng)捐款。在他擔(dān)任院長(zhǎng)的15年里，籌集了2.5億美元。他這樣形容自己在籌款上花費(fèi)的時(shí)間：“我有兩個(gè)真實(shí)的答案。一個(gè)是100%，因?yàn)槲?00%的時(shí)間都在努力使學(xué)校值得捐贈(zèng)。另一個(gè)是5%，因?yàn)槲颐恐苤换◣讉€(gè)小時(shí)與富人見(jiàn)面，向他們要錢(qián)。”

羅杰·馬丁以身作則，展示了作為管理者如何通過(guò)優(yōu)化時(shí)間管理最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。“‘我實(shí)在是太忙了’是一種極為不愉快的感覺(jué)。而且，這也是非常低效的。這對(duì)你和你周?chē)娜硕疾焕４_定一個(gè)可以讓你不再感到‘太忙'的工作水平，找到基于你自己能力的可以‘嬴’的關(guān)鍵點(diǎn)，重新分配你的時(shí)間。”

人不是機(jī)器上的齒輪，可以運(yùn)用的時(shí)間是有限的。時(shí)間管理不僅僅是個(gè)人層面的技能，也是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。在組織中的職位越高，這一點(diǎn)就越重要，因?yàn)楣芾碚邆€(gè)人的時(shí)間管理失敗會(huì)給他人和組織帶來(lái)問(wèn)題。對(duì)時(shí)間深思熟慮，將有限的時(shí)間有效用于最重要的任務(wù)，是創(chuàng)造更多價(jià)值并引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的關(guān)鍵。

參考資料：

1.Being ‘Too Busy’ Means Your Personal Strategy Sucks: https://rogermartin.medium.com/being-too-busy-means-your-personal-strategy-sucks-8f24b9327179

2.Giurge, Laura, Ashley V. Whillans, and Colin West. "Why Time Poverty Matters for Individuals, Organisations, and Nations." Nature Human Behaviour 4, no. 10 (October 2020): 993–1003