文：楚勿留香
來源：靈獸（ID：lingshouke）
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三萬資本投資和服務了32個新消費品牌，包括王飽飽、拉面說、檸檬共和國等。
一些品牌已經占到了各個細分品類的第一，但也有一些品牌出現了問題。看一個人不能看他講了什么，因為很有可能是吹牛；但也不能只看他做了什么，因為很有可能是運氣。比如，有一些新消費品牌剛好是碰到了流量紅利，應該看他“用他講的做了什么”，這才有可能持續。很多品牌已經做了快10年。我以前也在思考，怎么才能成為百年老店？
我們有屬于自己看增長的一個方法論，大家都在講增長，我們自己看食飲品牌的增長有三個大的模塊：戰略、組織和資源。
戰略分為社會、用戶、行業和企業；組織分為流程、部門、崗位、人；然后是資源，分為價值投入、價值創造、價值評價和價值分配。最后，要加一個時間軸和空間軸。
第二，組織就是你怎么樣保證自己能長期成為這個品類第一，甚至當你的品類出現瓶頸的時候，怎么找到第二曲線。第三，就是生產要素，資源的問題。食品的生產要素，可能跟移動互聯網還不一樣，它的生產要素比較多。王飽飽是我們當初的一個項目，也是最早的網紅食品，去年增速也出現了一些問題；拉面說也是特別“網紅”。
當一個企業出現增速問題的時候，到底是什么樣的原因造成的？真的如大家所說的“他們沒錢了”嗎？其實，他們去年賬上特別多錢，他們背后有中國最好的投資方，例如，紅杉、高瓴，GGV等。
我個人認為，這兩個項目都是品類的問題。中國到底有多少人吃20塊錢的方便面？中國人吃早餐，有多少人吃麥片？
我覺得一個創始人要坦誠面對自己的品類。一個品類如果只有70億元，你做到10億元，其實已經非常優秀了。有時候PPT寫多了，容易自己把自己給騙了，“為中國人早餐提供營養健康的麥麩食品”，但中國人早餐的主流肯定還是吃包子、豆漿、油條、粥、面條等。
西麥做了20年也只有十幾個億，一個新品牌應該在什么時候去探索自己的第二品類，其實王飽飽的粥、吐司這些東西，2020年就做出來了，只是到失速的時候才上線這些產品，這一點特別重要，就是我們講的，戰略上創始人要坦誠地面對自己的品類。任何品牌都改變不了消費者的飲食習慣，你是湖北人就是喜歡吃辣，你是江蘇人就喜歡盱眙小龍蝦。你怎么樣用品牌去改變用戶的飲食習慣？其實，只有順應。另外兩個項目也特別“網紅”。一個，是菲諾，去年在瑞幸咖啡的椰香拿鐵賣了1億杯；另外一個，是奶酪博士，也在很多線下渠道流通。
這兩個都超越了10億元。我覺得10億年收入是一個新消費品牌的屏障和瓶頸，他們是屬于穿越了這個瓶頸的。
做新消費品牌，有很多生產要素，比如你與資本的關系、與股權債權的關系，你與超級平臺的關系，像京東、拼多多，抖音等，你與線下經銷商的關系，與餐飲連鎖的關系等等，它的生產要素比較多，這兩個品牌的創始人把生產要素組合得比較好。戰略的原點叫“社會希望你成為什么樣的企業”，僅僅是在天貓、抖音做點流量投放嗎？它到底創造了什么樣的社會價值？我比較喜歡圣農這家公司，我覺得它還是創造了一些社會價值的。每年我們都帶企業去學習參觀，在白羽雞這么小的一個品類上，慢慢把它做透了，一年接近200億的收入，從一產的育苗、飼料、養殖到二產的加工到三產的全渠道，我說的是全渠道，肯德基、麥當勞、電商、零售渠道等，都做得很好。我們投資的另外一個項目在陜西，有一個食品產業園——菜字頭產業園。社會需要我們成為什么樣的食品企業？或者說需要我們投資什么樣的食品企業？這在當地種了幾萬畝茄子，它是茄子第一名，把茄子變成茄子段，做成半成品的凈菜，配送給餐飲連鎖。
我們天天講產業扶貧，這不就是產業扶貧嗎？而不是直接給老百姓錢。
這是我們帶過來的項目，在外面有一個展臺叫三都港，三都港的尤總在這次的大會上也講了他的“大黃魚理想”，這也是帶動一產到三產。
從用戶角度看，你要做一個入口的東西，不管你是飲料、零食還是保健品、滋補品，最終大多數需求都是不變的需求，比如內核還是要好吃、便利，降低用戶的決策成本和購買成本；外核叫上癮性和新國貨，這是我們比較喜歡的四個要素。
最偉大的食品飲料公司都是有上癮性的，最后就解決兩類需求：一是，用食物增加用戶的幸福感；二是，用藥品降低用戶的痛苦感。
“吃”大概13萬億左右，在社會零售里面，餐飲4800多億，其他的米面糧油醬醋茶，酒水飲料和零食這些加起來8萬億多一點。
我們內部把上癮性分為七個層次，第一，是毒品；第二，是煙草；第三，是白酒；第四，二氧化碳，咖啡和茶；第五，刺激性食物，榴蓮、螺螄粉等；第六，辣味食品；第七，甜味食品。這些最偉大的食品飲料企業都是利用了人性的七宗惡，貪婪、上癮等。但什么是食品最大的善？就是“用吃增加用戶的幸福感”，所以可口可樂、雀巢、百威這些最偉大的公司，能穿越一個又一個的周期，能一直活得不錯。其實，用戶都在講健康，但在購買的時候特別誠實，所以你看可口可樂、百事，去年都增長了不少。
我們內部也這么講，去尋找“類毒品生意”，去滿足用戶的第一性。
第二，我們也比較喜歡“中國品類”，也發掘了不少中國品類，比如說云耕物作的紅糖，比如說花膠，在2018年和2019年發掘這些品類的時候，確實是小品類，可能很多人都沒聽過什么叫花膠，海里面有魚翅鮑肚參，山禽、燕窩、人參、枸杞、蟲草，滋補的12個品類，我們去發掘這些“中國品類”，因為大國崛起一定會有“大國品類”。
一戰之后的英國，二戰之后的美國，先是輸出科技和金融，然后是文化體系，好萊塢，格萊美，你的快消品一定會被帶出去的，不管它叫可口可樂、星巴克，還是KFC，我們現在也是一樣，00后會吃中國零食。
我們不怎么看短期風口，客觀講，在這一波新消費里面賺到錢的機構，不超過五家，我覺得我們還是賺到錢的。
因為我們入場早，2017年和2018年時，很多人都賺到了很多估值，我們很多項目實現了成功退出。因為我們比較關注特別長期的東西，核心是要找到“電梯品類”，什么叫“電梯品類”？用戶長期向上的需求，我們內部不太喜歡漲2的3次方的需求，我們比較喜歡1.2的30次方的需求，就是每年增長20%，增長30年，什么樣的需求是這樣的需求？
餐桌的五個東西，主食、食材、調味、酒水飲料和甜點，主食一直在往下走，食材里面的豬肉也在往下走，蛋白類在往上走，維生素也在往上走，這些是確定不變的，而且是幾十年確定不變的，你在電梯里面即使什么都不變，這個電梯每天每年往上開20%，你投資的項目也就往上開20%。
所以我們天天去探索怎么樣用吃增加用戶的幸福感，或者降低用戶的痛苦感。我們是這么來看品類的，這也是我一個好朋友的公司叫空刻，也是這幾年崛起的一個新品牌。大家本來就吃意面的紅利，線下有這么多必勝客已經把用戶需求教育完了，他無非用一個零售化的產品在抖音，叫做用算法心智收割的人心心智。
那些新的獨角獸到底怎么誕生的？左邊就是用戶穩定向上的慢變量的需求，這是需求側。供給側就是這些快變量，它可能是流量，可能是渠道，可能是數字化，可能是新型的組織，這是我們比較關注的八大品類，核心就兩個，其實你看吃的只有兩條線：一條，是低毛利的線，像圣農做的事情，你就必須全產業鏈，你只做品牌，利潤是不夠養活公司的；另一條線，是高毛利的品類，像可口可樂這種，你就需要跟渠道合作，我覺得渠道再強，也不可能做出一個沃爾瑪的可樂，因為它是絕對的快消品。
站在產業的角度，一個企業要判斷自己在產業鏈的哪個位置。比如說預制菜，我們比較喜歡微笑曲線兩頭的企業，預制菜我個人覺得最終是一個渠道驅動的生意，不是品牌驅動的生意，所以我們不怎么參與預制菜品牌。
酸菜魚的最優解決方案是什么？肯定是盒馬把魚切成魚片，再配一個酸菜魚的調味包，30分鐘送到你家里，而不是在冰箱凍一個365天的魚片。
其實，新消費品牌能起來，本質就是它在產品上做的一些微創新，剛好碰到了渠道的變遷，才能脫穎而出，做到10個億左右，但往往你做到10個億的時候，你的產品不再新，渠道紅利消失，這是大家應該去探索的問題。
怎么樣實現二次增長？這是個比較網紅的項目，創始人2019年底2020年年初來找到我們，拿的就是左邊這個產品，就長的特別像藥，跟我講這個飲料有多好，里面有膠原蛋白，能助眠。
我說，我都喝飲料了，飲料的第一性到底是什么？飲料的第一性是讓用戶爽。如果要補充這些，我會去吃維C等。吃這些東西，你沒法討好所有的用戶。
所以，我說能不能把這些東西都不要，價格從16.8元一瓶降到10塊錢以下，9.9是CBS動銷的生死線，做飲料，我們加更多的檸檬酸，讓這個東西變得更酸，喜歡酸的用戶就愛你愛的要死，不喜歡酸的用戶會離開你。
這個時候，你在喜歡酸的用戶面前就有定價權了。被你的用戶追，你就擁有定價權了，這個時候你在渠道上做投放就有穿透力了。
這是我們另外一個項目，叫官棧。當你定了戰略之后，怎么實現？我覺得它是一套系統的動作，你看我們當初給官棧出了一篇叫海洋滋補的報告，你怎么實現它？下面中間那張圖叫做滋補的12個流程，前臺、中臺、后臺，到部門到崗位到人，最后來制定行業標準。
這是我們另外一個叫袋鼠先生的項目，現在一個月大概能賣7000萬左右，也是代餐第一名，它其實是在線上做分銷的，通過線上，你們天天在抖音刷到的十來萬，百來萬粉絲的KOC做分銷，這跟找線下經銷商不是一個事嗎？
我們為他重新梳理了這一套流程，線上抖音媒介的，上個月掛車18.8萬個，相當于有18.8萬個腰部紅人在給他帶貨，這18.8萬個腰部紅人就是臨時批發市場門口的檔口，與之一樣的邏輯。
你看袋鼠先生的抖音部門不就很像一個線下品牌的渠道部門嗎？做三件事情，一，就是找經銷商，我們叫媒介；二是，做自播，不就是做自營店嗎？三是，圖文。我覺得，做事情要遵守行業規律。你的行業規律決定了你的最優作戰單元是什么。這個也是你們分享特別多的新品牌，叫認養一頭牛。因為乳品是一個巨頭盈利的行業，作為一個新公司，怎么樣來做競爭，每次認養一頭牛的開場都是“我要做乳品行業第五名”，我覺得這個定位特別清晰。我覺得第一第二肯定還是伊利、蒙牛，輕易不能被顛覆，所以你怎么做到第五名？他的組織結構，他所有人都是自己培養的，自己招的管培生，因為你挖不來蒙牛、伊利的人，若你挖來，乳品行業毛利這么低，你支撐不了用挖人的方式培養人。管理紅利是有邊界的，中間這個是華萊士的華總，他還是教會了我們挺多東西的，我也經常去跟他請教。中國餐飲有兩家，線下直營是海底撈，師徒制，這是他做的組織創新。加盟就是華萊士的華總做的433這一套，但現在華萊士在縣城的生意也受到了巨大挑戰，我個人覺得管理紅利是有邊界的，當大家不吃你的漢堡的時候，對面KFC也下沉到縣城了，旁邊有個年輕人更喜歡的卡斯汀，你把錢分的再好，組織能力再強，你拿什么分？
所以，我覺得是要先選個正確的生意，再把生意做正確，正確的生意叫戰略，把生意做正確叫組織。
最后是資源的問題，我們叫價值投入，價值創造，價值評價和價值分配。
現在很多渠道也做自有品牌了，很多品牌也去開店，但是我覺得最終還是會術業有專攻。為什么渠道能做烘焙產品，是因為你去7-11買面包的時候，先看品類，再看價格，再看保質期，決策結束。
所以7-11能做面包，還是因為用戶決定的，有的品類渠道是很難做的，因為有的品類用戶還是認品牌。所以，我覺得大家最終會是融合的狀態。
不同的渠道做貨的方式不一樣。你看做線上，做貨架電商和做興趣電商，做貨的方式是完全不一樣的。我覺得大家要重新理解這些平臺，很多線下零售的人沒有真正完全理解這些平臺，你說這些平臺真正是一個賣貨的渠道嗎？
它已經把賣貨，把內容甚至把你家的水電費都融合到一起了，所以要學會怎么跟超級平臺做生意，我們當初能把握住三四十個新消費品牌，不就是他們更會跟超級APP做生意嗎？
你們覺得微信到底是一個APP還是一個操作系統？超級APP它本質代表用的是戶本身能創造需求，各位在座的是不是在抖音上經常買自己并不想買的東西，它不就創造了需求嗎？用內容在誘導你購買，這就是超級平臺實現的內容場、貨架場和營銷場的統一，它并不是一個線下渠道的貨架場，所以我覺得跟超級平臺做生意的邏輯要發生一點變化。
我們畫了兩張圖，大國崛起，都是品牌和渠道同步崛起的，一張美國的，一張日本的，都一模一樣，渠道和品牌同步崛起，不存在誰吃掉誰，我今天是代表我們這些網紅品牌方，我們還是希望他除了會跟超級APP做生意以外，也會跟各位線下連鎖做生意。
