文：陳珠芳

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

【前言】

知識經濟時代企業之間的競爭，歸根到底是企業創新能力的競爭。換句話說，創新或者落伍，在市場激烈競爭的今天對所有企業來講，就那么簡單。正如華為公司CEO任正非指出：“我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。既競爭又合作，是21世紀的潮流，競爭迫使所有人不停地創新，而合作使創新更加快速有效。”^[1]“華為自始至終以實現客戶的價值為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業競爭力，進行不懈的技術創新與管理創新。在實踐中我們體會到，只有不斷創新，才能持續提高企業的核心競爭力；只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。”^?[1]

企業的核心競爭力是企業集成人類現有知識進行知識創新、技術創新和管理創新，并迅速將新知識集成地應用在產品、工藝、服務及發送中的能力。世界上每個人都會有創造潛能，但為什么一些企業很富有創造力，而另外一些企業卻沒有？關鍵在于企業是否有讓創新之花盛開的土壤和氣候。而關鍵中的關鍵是企業知識創新管理。

最近《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年計劃和二○三五年愿景目標的建議》中第8條：“提升企業技術創新能力”中指出：“強化企業創新主體地位，促進各類創新要素向企業集聚。推進產學研深度融合，支持企業牽頭組建創新聯合體，承擔國家重大科研項目。發揮企業家在技術創新中的重要作用，鼓勵企業加大研發投入，對企業投入基礎研究實行稅收優惠”^?[2]。又在建議的第9條：“激發人才創新活力”中指出：“貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造方針，深化人才發展體制機制改革，全方位培養、引進、用好人才，造就更多國際一流的科技領軍人才和創新團隊，培養具有國際競爭力的青年科技人才后備軍。健全以創新能力、質量、實效、貢獻為導向的科技人才評價體系”。建議還指出：“健全創新激勵和保障機制，構建充分體現知識、技術等創新要素價值的收益分配機制，完善科研人員職務發明成果權益分享機制”^[2]。

中華民族具有偉大想象力和創新精神，英國史學家李約瑟博士指出：“中國文明在科學技術史上曾經起到過從來未被認識到的巨大作用”，“在現代科學技術登場前十多個世紀，中國在科技和知識方面的累積遠勝于西方”。近二百年來由于帝國主義侵略和封鎖的原因，致使中國科技的發展停滯。但在解放后，特別改革開放以來，中國科技獲得迅速的發展，例如“兩彈一星”“北斗衛星”“航天技術”“量子技術”“激光技術”“通訊技術”……都有許多創新成果，有的已處于世界領先地位，因此我們必須有創新的自信。華為的5G技術處于世界領先地位就是最好的例子。

本文試圖通過華為“企業知識創新管理”的實踐，討論如何為技術創新創造良好的條件，并研究企業對知識創新過程的組織管理。

六、人才創新管理和激勵機制的建立

企業的知識資本與財務資本的關系

1.知識資本

企業知識資本是企業員工的知能和熱情的總和，我們可以下列公式表示：

S：知識工作者數量

熱情：對企業的信任與合作、創新的激情，創新思維的激活程度。這一要素與個人動機及管理相關。

知能：員工個人的知識與技能，包括員工的學習能力。

管理系數m決定員工集成起來的結果是1+1>2或者1+1<2，其大小取決于管理者能否在企業中建立一種企業與員工之間、員工與員工之間互相信任與合作的關系，這種互相信任是企業的“社會資本”。

一個企業有了高學歷的人才，是不是等于這個企業就有了知識資本呢？有些公司擁有很多高學歷的人才，但是如果沒有加以管理，那么這些人才很可能是一種極端的傲慢的個人：他們個人意識特別強，不能共享知識，不能吸取別人的教訓，不能傾聽客戶的意見。在這種情況下，這些人才很可能對企業的作用是推毀性的，所以并不是有了高學歷的人才就可以形成企業的知識資本。

2.高新技術企業創造財富的模式

高新技術企業的利潤主要是科技創新與管理創新帶來的，知識作為重要的生產要素，在企業財富創造中的作用如下圖所示：

高新技術企業創造財富模式

從華為30多年的經營過程中我們深刻地體會到這一模式非常貼切地反映了高新技術企業所有運作過程的本質。華為公司在其《華為基本法》中明確闡述：人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。

高新技術企業首要的任務是通過管理讓知識資本增值，然后，又通過管理，讓知識資本轉化為財務資本，財務資本的增值、企業的擴張，回過頭來再支持知識資本的增值，這是一種良性循環。

改革開放以來，中國經濟、科學技術的發展讓我們明白了一個道理：過去工業經濟時代是資本雇傭勞動，現在由于人們看到了知識的重要性，應該說一個企業有了具有很高知能并充滿熱情的員工，這個企業不愁沒有資本，就是說“知識可以雇傭資本”，所以從實際上講，管理就是有效的利用已擁有的知識，去尋求知識資本的增值。把擁有的知識最大限度的轉化為生產力，這就是管理的作用。《華為人》報曾經轉發一篇文章——《在馬克思墓前》，作者是前中國駐英大使。其中有一個很重要的觀點認為：資本主義，特別是在資本主義后期，財富的積累和增值是由于管理和技術的創新造就的。從這個觀點來看，我們就非常明白“如何學會用現有的知識去進行管理的創新和知識的創新”是企業管理面臨的一個重要問題。

3.知識資本的增值依靠知識創新和技術創新

知識創新是基于推動社會進步的理論創新和基礎技術的創新，這屬于0—1的創新過程；技術創新是基于理論創新和基礎技術成果轉化為新產品、新工藝、新服務及擴展其應用領域，這屬于1—N的過程。例如華為公司的5G技術就經歷了0—1和1—N的過程，第一階段0—1階段是從事5G的理論基礎和基礎技術研究，申報了許多專利，提出了5G的短碼標準，這個過程花了十年的時間。現在已進入1—N的階段，不僅提供了5G的新產品、新工藝，還將5G技術推廣到各個領域，例如：汽車自動駕駛、智能城市、智能家電、遠程醫療、物聯網……等等。

從0—1—N的兩類創新將造成知識資本的增值，并轉化財政資本的增值。華為5G應用項目已獲得1000多個合同。

知識創新過程的動力因素

1.人類有創新能力是源于人類有四個天賦

自我意識：是讓人類能主動地、有意向、有選擇地思考問題。

想象力：是讓人類能超越時空、超越現實想象未來場景的夢想，是理想主義者。這種能力在人類整部文明史中、在各民族的神話中彰顯得淋漓盡致。例如：夸父射日、嫦娥奔月、孫悟空大鬧天宮……等都是神話，但今天中國的“玉兔”真的登上月球了！人類文明史就是一部由夢想→假設→愿景→探尋→夢想實現→新的夢想……不斷地螺旋上升的過程。

良知：這一天賦讓人類有分析解構的邏輯思維能力和建構整合的歸納能力，從而可以對事物進行判斷。

獨立意志的天賦讓人類有選擇的自由。

2.企業的創新有賴于個體創造激情的激活

企業知識創新活動歸根到底是管理者對員工創新的激活。一個企業不能不通過個人的思考而進行創新，但是如果每個員工創造性思維不被激活，那么企業從整體來講是無法產生創新的。個人的創造性思維與集體的創新到底有什么關系？動力因素發生作用是一個怎樣的過程？下面我們就研究這個問題。

為了方便起見，我們用三個模塊來描述個體創新思維過程：

思維過程模式

第一個模塊：具有認知功能（模式識別）

通過感知、聯想、評價、整合去獲得信息

第二個模塊：存貯（記憶）功能

存貯信息。

第三個模塊：創造性潛意識

發現差異、制造差異、消滅差異、解決問題。想象力及獨立意識、保持心智能力。

人類歷史的輝煌，得益于人類有認知，記憶和創造的天賦。

人類通過認知這一天賦認識世界，獲得對事物的各種信息：真理、技能、假設等等。

記憶這一天賦也是非常重要的，它貯存著很多的信息，比如對一本書的體會、對事物的基本假設、一個概念的理解、每項成功的體驗、每次失敗的教訓……當我們面對問題時，這些信息就會自然地顯現出來，認知與記憶之間有著緊密的互動關系。比如人們對大象的認知，人們通過自己的感官、通過大腦，從大象每個局部的信息進行結構性思考以后，最終對大象有一個完整的認知——從大象的性格、外形、各部分的組合——認知。這種認知經過反復的強化后進入記憶中，人們一講起大象來，腦海中就會浮現出一個完整的大象的形象，包括大象的脾性及其笨重又可愛的行為舉止的畫面，便栩栩如生地展現在眼前。就像存貯在計算機存儲系統的信息一樣，一旦需要就可以讓它在屏幕上顯現出來。

記憶功能還可以貯存習慣的思維模式和行為模式及態度。比如開車，開始時有意識地去學，哪一個動作是管什么的，遇到什么問題應該如何操作，這個過程是有意識的，而在這個過程中，還沒有把習慣的動作存到大腦中去的時候，你這時開車是戰戰兢兢地，不敢在開車時打手機，也不敢在車上瀟灑的與別人交談。為什么？因為這時的動作還沒有形成習慣，還沒有存到記憶里面成為本能式的動作，還是處于一種有意識的狀態。

第三個模塊的功能是什么呢？當認知模塊發現了新的情況，把新的認知與記憶中的東西進行對比，在對比的過程中發現差異，或通過想象制造差異。差異促使第三模塊發出張力，出現緊張情緒，心里出現不平衡。要消除這種緊張情緒有兩種辦法：一種是漠視的態度，不了了之，這是消極的態度；二是要尋根問底，這就會將緊張情緒轉化為創造性張力，這一張力推動人們的思維進入創造程序。

創造程序：

創造性潛意識引導人們發現差異、消滅差異，創造新的平衡。從差異到新的平衡的過程中會經過一個混沌階段，當人們走出混沌之際，也就是到達了新的平衡之時，也是新的觀念、新的概念、新的方法誕生的時候。

所以人的創造一定是在打破常規、發現差異的時候產生，發現問題就是發現差異，從差異中去尋找新的平衡，這個過程就是一種創造。比如，我們制定了一個目標，我們為之奮斗，但干了一段時間以后，發現現實要比我們預想的要艱難得多，出現了很多我們過去認識不到的問題。面對目標與現實的差異，一種態度是算了吧，根本不可能達到，把目標降下來，使它符合現實。那么這種思維雖然消除了緊張，但沒有產生創造。另外一種是發現了目標與現實差距那么大，他進行思考，為什么有這個現實，為什么我們原來預計不到，我如何克服這個現實。通過對現實進行新的認識，創造出一種對付現實的新的辦法，仍然朝著那個目標前進。這種方法是積極的。

由此我們可以看到，人之所以有創造，之所以有創新，肯定是看到了問題并找到解決問題的新的東西，聽到了新的觀點，或者是看到了一本有新觀點的書，或者通過討論被人的不同的觀點激發了。這種情況下才能夠激發個人創造性思維。存到潛意識中真理，遇到了新問題，遇到了一個高手或遇到一個比較平凡的人，但他從另外一個很平凡的角度提出一個問題，在這個情況下就產生差異，這個差異就是促動人的創造性潛意識激活的過程，當然這里面有個心態的問題。

要使每個人都激活創造性潛意識，需要進行創造性潛意識的修煉。創造性潛意識有三個要素：問題意識，改進意識和機會意識。每個人都遇到問題經常問五個為什么。每個人總是抱著不斷進步不滿足現狀的態度，他就會推動自己去破壞平衡，創造新的平衡。機會意識就是要去追隨社會的需求，才能有創新、有動力，我們看如何修煉這幾個意識。危機意識是問題意識，改進意識和機會意識的發動機。

一是問題意識。肖伯納有句名言：“你看見各種東西，說為什么？但我夢想以前沒有見過的東西，說‘為什么不’？”，這種思想的修煉是非常重要的。另外就是學會系統思考，遇到問題學會問五個為什么。在日常工作中，有一個很重要的問題，就是我們思想上有一個誤區，總是感覺到沒有時間找問題，但是有時間沒完沒了救火般地解決問題。

舉個例子，一個學生，一個星期里燒了一盒電阻，為什么？在實驗時把電阻燒了，燒了拿下來再換上一個。他的潛意識中認為電阻燒了肯定是電阻問題。后來，老師叫他“把電路圖給我看”，發現這個位置絕對要燒電阻。這是什么原理，歐姆定律。誰都明白。但該定律并沒有成為他所使用的真理。他不會用，他為什么不會用？是因為他沒有建立系統的觀點，一個系統任何一個部分有問題，都可能產生系統的問題，系統問題說不定是局部原因造成的。所以應處理好系統和局部的關系問題。華為提出研發人員由對技術負責，轉化為對產品最后在市場成功負責。這就要求每個人都有系統最佳這種觀點來思考工作。改進意識，韓愈講過“行成于思毀于隨”。人們說人的潛意識有個格式塔，就是說人類總有一種追求完善的動機，不斷地去超越。

3.人類知識是在社會互動中由內隱、外顯之間互動產生、不斷發展的。

A.內隱知識和外顯知識的內涵

我們現在就來分析什么是內隱知識，什么是外顯知識。

內隱知識就是深居于潛意識中未被表達出來的知識，包括技能、心智模式、價值觀、思維方法等等。外顯知識是由文字、圖表、符號、數據表達出來的知識。

應該說，在人類的歷史上，每一個人知道的比我們能說出來的要多得多。任何一個人都有很多內隱知識沒有被表達出來。人類社會里被表達出來的知識是人類知識冰山的一角，可舉很多例子說明。例如，1998年在秦皇古墓里出土的一個帶釉彩的彩色兵馬俑。通過分析，這種釉彩是現代生活中1984年才創造出來的，也就是說，在2000年以前，中國已經有制造這種釉彩的工藝，但沒有被表達出來，沒變成外顯知識被記錄下來，成為我們的遺產，失傳了。一直到1984年人類才重新認識這個制造工藝，這說明人類帶到墳墓中去的知識比留在人世間的知識要多得多，如果人們更多地溝通，更多地用文字表達出來，留給后人，那么我們現在的知識是很多很多的。在中國社會里，這種例子很多。

B.內隱知識和外顯知識之間的互動產生創新

人類知識絕不是單個的人創造出來的，它是由內隱知識和外顯知識在社會互動中產生的。

舉例：原子結構模型的建立與理論物理學科的發展

原子結構模型是盧瑟福（英國）提出來的。他認為原子是由原子核和電子組成的。原子像一個微小的太陽系組成的，原子核就是太陽，而自由電子就像太陽周圍的行星（1911年）。人們認為原子時代是從盧瑟福進入原子結構模型開始的。然而，原子時代的黎明是在19世紀末。

1896年3月法國人貝克勒爾發現某些物質發射不可見的光；居里夫婦發現鐳是放射線很強的物質。原子概念隨之產生：各元素最小顆粒被稱為原子，原子的化合物稱為分子。

1892年荷蘭科學家洛倫茲、德國人保羅·德魯德、英國人詹姆斯金斯、J·J·湯姆遜等人共同發展了經典“電子理論”，提出了“電子”的概念。

當年，盧瑟福的隱喻既貼切，又生動，但按照經典電動力學的觀念，盧瑟福的原子結構模型是無法被認同的。

因為按照經典電動力學的觀點，電子運動在速度和方向發生變化時，必然會發射電磁波，這就會發生能量損失，電子必然會沿著越來越小的軌道運動，直到最后落到原子核上為止。而這與現實不符，在自然界中各種元素已存在千萬年了。

此時，玻爾與盧瑟福在英國曼徹斯特大學共同探索，經過兩個多月的研究，通過玻爾的反復計算，發動了物理學中歷史性的一場革命！“錯誤的不是原子模型假說，問題是經典定律不適用于原子內部的物理現象”。從而解放了被禁錮的思想。

1900年馬克斯·普朗克提出光是由個體“量子”組成的，量子的能量單位是h稱為“普朗克常數”。每一個光子具有一個與光的顏色相對應的確定的能量。

隨后，愛因斯坦對“光電效應”作了解釋！一種金屬表面受到給定顏色的光照射時，就有電子被發射出來，而光電子的速度決定于光的顏色。

玻爾得到了啟發為盧瑟褔的原子模型做“公設”(公理)?：引入“定態”和“基態”兩個概念。

定態——在基態狀態下，電子在離原子核一定距離時，沿軌道運動不會通過輻射的形式而釋放能量。

基態——在基態狀態下，原子是絕對穩定的，不會發射光。

玻爾把“普朗克常數”引入原子模型中，1913年玻爾在光譜學家H·M·漢森的幫助下，采用瑞士物理學家巴耳末公式進行計算，3月玻爾就得到了一種全場景式的槪念。完成了“原子結構”論文的笫一部分。^[3]

玻爾提出對應原理：原子理論中的量子概念和經典物理對運動的描述方式，在一種極限的情況下是相互接近的。當電子運動的軌道越來越大時，兩個相鄰運動的運動周期將越來越相互接近，而趨向一個同值，這時算岀來的值與轉動周期相關。對應原理讓經典物理與量子力學共存。

玻爾和奧地利物理學家泡利合作，泡利提出不相容原理；玻爾和海森堡合作，海森堡提出“不確定性原理”，玻爾還提出：“互補原理”。

1925年海森堡寫出了《量子力學理論》第一份綱要。

當我們對理論物理、量子力學、元素周期表等科學發展歷程進行梳理一遍的時候，讓我們覺知到每一門科學、每一點進歩，都是在集人類知識存量基礎上，發現新的問題，要作新的解釋。科學家們互相切磋，通過隱喻促使內隱知識轉變成外顯知識而共同分享，不同科學家的外顯知識綜合內化創造新的概念、新的理論體系。

展現在我們面前的場?是：丹麥、挪威、瑞典、荷蘭、匈牙利、奧地利、法國、英國、美國等不同國籍、不同民族、不同年代的科學家們，為了探尋真理不遠萬里覓知音，每個人都自信滿滿表達自已的見解，同時又抱著“知不知”的心態為自己的假設求證。就如玻爾當年乘船去英國劍橋大學與J·J·湯姆遜相會的途中，在他給他妻子的一封信中說：“我正在離開，帶著我的無知和魯莽的勇氣……他是一位非常、非常偉大的人，而且我已喜歡他了，但是，我現在必須弄清楚所有我那些傻話是否使他生氣了……”。科學家們爭的是問題，不是爭強好勝，而是通過爭論取得共識和獲得真理。

1922年12月10日玻爾從瑞典國王手中接受諾貝爾獎章時感言：“對我來說，特別自然地想到要強調的是：科學的國際性，而諾貝爾基金正是建筑在這一點上。這對我來說是很明顯的，我曾經有幸對物理科學作出微末的貢獻，就是因為我們把不同民族的研究成果與我們在自然科學方面的知識貢獻結合起來的結果，而那些民族成就是建立在非常不同的科學傳統上。”

1921年3月3日哥本哈根大學校長宣布哥本哈根大學理論物理研究所成立。從此，哥本哈根成了全世界物理學家的一個麥加圣地。

丹麥人積極地捐款幫助籌建該物理研究所，有40位私人贊助人，20家大企業認捐。其實當時正逢第一次世界大戰剛結束，丹麥雖然中立，也難免受到影響，經濟低迷、貨幣貶值。但丹麥人民對科技探索非常認同。再難，也要對科學研究的支持。看來一個國家的科技進步，除了科學家的熱情之外，離不開國家和社會的支持。

C·內隱知識與外顯知識在社會互動中交替出現四種模式：外化、共同化、綜合、內化。

外化：內隱知識用語言或文字表達為外顯概念、觀念的過程。在人們互動中交替使用、演繹、分析解構、建構歸納的思維方法，互相啟發，通過隱喻、類比、概括、假設等模式走出混沌，然后將內隱知識表達出來。

共同化：互相分享經驗、體驗。

綜合：將外顯知識系統化形成知識體系的過程。從不同知識體系中發現相似之處，并把他們聯系起來，把知識重新組織分類，這是人類知識創新的重要形式。例如：物理化學、生物化學等。

內化：接受一種新的外顯知識通過自身的實踐、驗證內化到潛意識中，成為自己運用自如的知識，成為自己擁有的知識資本。

每一次知識創新的過程，上述四種模式交替出現。

團隊是知識創新的最佳實體

1.團隊的智商遠大于個人的智商

團隊成員因為經常溝通，應該是新概念、新觀念創新的實體，以上的例子都說明這一點。在《和諧與統一》里，玻爾的家庭有個習慣，他父親與物理學家、化學家、文學家成立一個小組，經常在家里討論問題，玻爾從小受到這種感染，對他的成長有很大的作用。

法國數學方面的布爾巴基學派是一個非常好的典型。他們的愿景是用一種系統的架構來把所有數學歸類。這派人當時全部是在校大學生。當時定下一個規矩：新體系必須是嚴謹的、清晰的。任何一種新觀點提出來都必須在組織內經受一次學術戰爭的考驗。利用學術戰爭，搞得你遍體鱗傷以后，剩下來的重新組合，那才是經得起考驗的學問，這是非常重要的。對問題一絲不茍的追究和對人的寬容，不是義氣之爭，這是一種非常高超的藝術，所以管理者如何能在討論問題的時候做到對事的一絲不茍而對人是一種寬容的態度，并不是因為他提出一個謬論而對他本人進行攻擊。管理者就是要去營造一種創造性組織氛圍。從活動的結果來看是很成功的，布爾巴基學派在數學上有很大的貢獻。通過這個例子得出一個結論：集體可以做到比個人更有洞察力，更聰明，團隊的智商可遠大于個人的智商。

2.管理者的責任是讓員工有偉大的想象力和創造力

團隊的創新是基于個人的思維能力，一定要想到，源動力在個人的創造性潛意識里。管理者的責任事實就是刨松土壤，澆水施肥，使創新之芽能冒出來，生根、開花、結果。上世紀八十年代初我在搞激光的時候，曾請了一位美國的科學院院士到華工指導我們的研究。他是阿夫科公司的七個創始人之一。七個人都剛剛大學畢業不久，為了追趕蘇聯的衛星上天，成立了研究小組。他們是從讀書開始，后來發展到有20萬員工的跨國公司，成為全世界有名的宇航公司。當時我就問他，你是怎樣使得七個人的小組變成20萬員工的世界級公司。他說：“我的責任就在于讓我的員工有偉大的想象力和創造力，然后我為這種想象力和創造力刨土、澆水、施肥，使之生根開花結果。”當時這句話我記得非常深刻。后來我代表華工總結美國科學院院士到華工指導研究工作的體會，我就把這句話專門總結進去。從這里我們可以看到管理者的責任之所在。

3.全腦團隊更具有創造力

怎樣使團隊更富有創造性呢？現在有團隊學習、全腦團隊這些概念，事實上，以前面的分析，我們知道全腦團隊更具有創造力，團隊的知識創新是在不同的觀念、理解力、處理和判斷信息的方式發生碰撞的情況下形成的。不同的個性、不同的教育背景、職業背景、不同的經歷會形成各種不同的思維方法，或者是從不同的角度去思考問題。

一般來講思維方法有很多分類。大多數人認為人有兩大類：一種是善于用左腦，一種善于用右腦。在生理上不一定左腦就是管理邏輯思維，右腦就是管理抽象思維，但從功能上講有人善于用左腦，有人善于用右腦：有人喜歡正向思維，有人喜歡逆向思維，有人用辯證思維。比如，一般來說，“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，這是人人都說的。如果有人逆向思維，“一朝被蛇咬，我想如何與蛇斗”。可舉很多例子說明什么是正向、逆向、辯證思維。

例如，在一個團隊里邊，有各種專業在一起的人有利于我們的創造。比如有人贊成藝術家與軟件工程師在一起，他們設計出來的虛擬世界更富有生命力。我講自己遇到過的一個例子。當時建三峽，毛澤東像詩人一樣地提出“高峽出平湖”，解放初就提出來了。但就靠毛澤東的高峽出平湖一句話看樣子也是成不了的。有很多人去思考這個問題，水利系統的就考慮大壩應該怎么建。采取什么樣的結構，石頭占多少比例，水泥占多少比例，采取什么方法把石頭沉到江里面去。這是水利工程方面思考的問題。而電力系統的人考慮大壩到底建75米高，135米高，還是150米高，建多高我就能發多少電，我的電就能輸出到哪些省份，哪些城市，電力系統最關心這個。當時自控系的人最關心升船機采取什么方法。民政部門說我不管你那么多，你給我一個數據，你的工程建起來是淹到萬縣還是淹到重慶，淹到萬縣我移民多少，淹到重慶我移民多少。歷史學家什么都不管，只管一條，白帝城淹沒淹到，你的工程建設會致多少古跡被淹掉。從這里就可以看到，一個好的產品出臺一定要多路人馬充分發揮他們的想象力和創造力才能完成，特別是我們在科研里遇到難題時。

一個團隊的創新能力很重要的一點，體現在能將不同的知識集成地用于產品開發和服務創新中去。

4.團隊的管理者要善于聽取不同意見，切忌“一言堂”

團隊有杰出的團隊，能產生出創造；也有平庸的團隊出不了創造性。評價一個團隊在創新性問題上是杰出的還是平庸的，最可靠的信息是看其討論問題時的情景，是否能看到彼此間的沖突，對事的沖突。然而，有些人追求討論問題時沒有人有意見，大家都贊成，事實上這是很危險的，方案的返工性很大，因為它沒有經過學術戰爭，只有經過學術戰爭的方案才是最可靠的。一次成功的方案，杰出的團隊表現出來的是有問題有沖突有混沌，人們都搞亂套了，似是而非了，管理者通過整合，通過引導，通過歸納、分析，逐步走向清晰，產生新的思想。所以創新總是由差異進入混沌走向明白。平庸的團隊沒有沖突，很多人認為沒有沖突就等于和諧。

沖突不等于創造的活力，問題在哪里呢？就是管理者是否能整合不同的意見，有一個科研小組的頭兒給我講，工作返工很多。我說你為什么經過那么多返工呢，是因為你沒有經過很好的討論。他說討論起來很麻煩，本來在沒討論之前我還比較明白，意見分歧才只有五個，但一討論起來之后變成十個，最后還是按我自己的想法辦。沒有能力去整合不同意見，這是關鍵問題。

創新管理的責任是什么呢？就是變差異沖突為創造性磨合，這種差異、沖突經過磨合以后最終出現創新。我們首先要建立一支全腦團隊，一方面倡導集體主義，但又要承認個體差異，承認個體差異在團隊里面的作用。組建團隊的時候真的希望有幾個意見相左的人，管理者要幫助人們認識自己的思維方法，也幫助人們理解他人的思維方法。比如你這個經理很容易把握大方向，一般來講，你提出方案你的部下很可能說方向不錯，但是……你一聽到“但是”情緒就來了，就覺得人家是不是反對你這個方案。事實上人家的“但是”是從精算家這個角度去思考，把你的方案具體化、完善化，可實施，可操作，事實上是個好事。但是如果你性子很急，一聽到“但是”，火就來了，那你聽不到別人的意見，你的方案無法完善。這是領導的一個問題。

這里我們又讀到了“知人者智，自知者明”，在正確自知的基礎上建立自信是一種優秀的品格。通常人們喜歡假謙虛。我們是贊成在自知基礎上的自信。在自知基礎上的自信與謙虛謹慎不是相左的，是相容的。“惟盡知己之所短，而后能去人之短”，“惟有不持己之所長，而后能收人之長”，我覺得古人這些話是很有用的。每個人都帶著這樣一種心態去參與討論，參與團隊的創新活動，那團隊就有辦法了。

作為管理者來講，每一種思維方法都有其有用的一面，不同的思維方法在一個優秀的方案里邊都可能做出貢獻。關鍵就是你怎樣去用他人之長。我們在團隊里邊一定要形成一種文化，一種氛圍，不要在乎誰說了什么，在乎說出來的事情是有用還是沒有用；不要在乎是誰說的，權威說的就重視一點，老百姓說的就不重視，這是不對的。所以說國外搞頭腦風暴的時候有意回避資深的人參與討論，經常采取背對背用文字的方法，就是怕權威在那里一坐，他一發表意見，其他老百姓都不敢發表意見。“愈自重者愈不敢輕薄天下人，愈堅忍者愈不敢易視天下事”，這種思想的內涵有利于我們聽取各方面的意見。

5.團隊只有良好的溝通氛圍，才有創新

有人講知識經濟時代的工作是溝通式的工作，不善于溝通，在知識經濟時代很難有成就。團隊沒有良好的溝通氛圍，也很難有創新。如何保持團隊有良好溝通氛圍呢？首先是認識溝通的重要性。溝通是團隊創新的主要工具。不溝通怎么能有共同化，外化，綜合，內化。溝通是互相了解的必要途徑，溝通能力是學習能力的重要基礎因素。有效溝通有賴于雙方都具有“五心二意”的心態（自信心、平常心、同理心、寬容心、感恩心；誠意、善意）。

如何利用外部環境激活企業知識創新潛能

華為初期的創新主要圍繞客戶需求產品、技術和解決方案，幫助客戶增收、降低成本，增強競爭力，幫助客戶實現商業成功，我們稱之為創新1.0版。

案例1：華為GSM的歷程^[4]

2000年左右是GSM的時代，中國通信市場主要還是掌握在外商手中，華為的GSM舉步維艱，遲遲打不開局面。因為在1997年9月5日華為才研制成功“中國自己的GSM”并第一次打通電話。

然而“活下去是一切根本”。華為的GSM開始重新定位自己的市場方向，把目光投向了廣大農村、鄉鎮等邊遠地區。此時，中國的大中城市基本已由西方通信巨頭完成布網，余下的廣大農村地區無暇顧及，很多人在城里買了手機，回到家鄉卻不能使用。

華為GSM瞄準了農村市場，設計了一款差異化有競爭力的產品——邊際網小基站，“體積小、成本低、快速建站”。可以幫助運營商有效解決農村通信覆蓋問題。當時，很多鄉鎮網絡開通時，局方搬張桌子，百姓排長隊等待放號。而這一時期中國的邊遠地區，也處處活躍著華為人的身影。

盡管工作條件艱苦，但這條起步于邊際網市場的“農村包圍城市”之路，讓華為的GSM誕生之初站穩了腳跟。從農村到縣城再到市區，逐步擴大范圍、不斷布局和突破，華為的GSM在全國移動和聯通市場的局面才逐步打開。同時GSM在亞、非、拉等海外發展中國家也實現了連續突破。

2006年華為發現我們的GSM基站成本高，產品性能、可服務性均不能讓客戶滿意。華為首先針對降低基站成本，從整體結構從簡思考，突破慣性思維，提出“GSM新雙密模塊”新概念，進行結構創新，“簡單就是競爭力！”。因為這一創新除了大大降低建基站的成本，產品綜合性能及可服務性都大大提高了。華為GSM新產品突破中國移動省會城市，并得到德國運營商的接受。

GSM新雙密載頻模塊的成功，堅定了華為人要做“一流”產品的自信。GSM多載波技術是世界當年公認的技術難題，行內人形容該技術就如同通信皇冠上的明珠。華為人決心改變自己在無線領域2G時代起歩的被動局面，實現從跟隨到超越的突破，無線產品線團隊決定攻破GSM多載波技術難題，結果取得驕人的成功，極大地提升了GSM對頻率資源的利用，在無線通信中，頻率是最寶貴的資源，“頻譜效率”的提升是整個無線通信產業永恒的驅動力。華為這一項目的成功使華為在無線通信領域真正站在世界的最前列，也是對世界移動通信的貢獻。

2007年，華為與歐洲運營商Telefonica德國合作，開發了全世界第一個SingleRAN無線基站，把原來是分離的2G、3G以及后來的4G的基站合在一起變成一個設備，其中初期支持2G，后期通過軟件升級到3G、4G、5G。其中的算法打通問題是由華為莫斯科研究所的安德烈搞定的。

2011年華為做出了世界上寬帶最寬、效率最高、體積最小的RRU平臺，實現了多收發通道技術的理想。這一產品在硬件和軟件上競爭力做到了世界第一。

2014年華為突破多頻段寬帶技術，做出了多頻段寬帶平臺，解決了天線和硬件數量越加越多的痛點問題，方便運營商在不同網絡和頻段之間共建共享，再一次領先業界。

時至今日，華為GSM已成為業界出貨量最大的供應商，產品應用與全球一百二十五個國家，服務于全球十億GSM用戶。

案例2：合縱連橫共建聯合創新中心

一個世界級領先產品的成功，除了技術創新主體必須有強勁的創新能力之外，還必須有與之匹配的基礎材料和零部件提供商具有創新能力。人們領悟到：將來企業的競爭不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。所謂供應鏈就是：供應商的供應鏈、供應商、本企業、客戶、客戶的客戶。一般來講，經營企業都有自己的供應鏈戰略合作伙伴，有客戶戰略合作伙伴，還有客戶的客戶戰略合作伙伴，供應商戰略合作伙伴。

最早華為建立的合作伙伴是與廣東省建立聯合實驗室，后來這種模式在國內外得到推廣。2007年10月在西班牙馬德里華為和VDF設立移動創新中心MIC，MIC華為第一任主管是華為研發部直接選派的。

MIC成立以后的第一個目標就是如何實現基站設備的5db增益以及后面大名鼎鼎的SingleRAN。越來越多的創新成果從MIC聯合創新中心涌現，幾個重點創新在每年的3GSM大會上獲得年度創新大獎。

在接下來的兩年里，華為陸續和客戶成立AIC、TIC、CIC、FMC，在各領域全面合作創新，華為被共同認為是創新的領導者。

案例3：與合作伙伴聯合開發項目

2011年9月公司正式啟動Single多頻天線開發，過程中遇到很多難點都得與供應商合作研究，其中天線的外罩問題就是其中一個重要問題。

天線的外罩稱之為天線的“盔甲”，要保護天線在暴風、大雨、日曬、低溫下都能安然無恙，同時又不能影響天線信號的質量，保障其良好的電磁性能，同時還要輕裝。為此，華為“2012實驗室”與幾個合作伙伴聯合開發這種輕型天線罩材料和加工工藝，最后取得成功。

華為創建以來，大多數創新成果都是圍繞客戶需求的產品、技術和解決方案的創新，幫助客戶降低成本，增加收益，幫助客戶和合作伙伴增強競爭力，實現商業成功，華為稱之為創新1.0。在創新1.0階段之所以取得如此豐碩的成功，主要是因為客戶不斷有新的需求，有新的期望。華為人有一顆真誠的心（以客戶為中心的心），能理解客戶商業上遇到的難點與痛點，能讀懂客戶的最高期望，同時也因為華為人信仰勝利，信仰艱苦奮斗精神，想象力和創造力得到良好發揮。

當下，華為進入創新2.0時代，這個時代整個ICT產業面臨理論創新和基礎技術創新的瓶頸。路在何方？愿景驅動創新。

愿景是植根于對未來經濟發展趨勢、人們人生觀、工作方式、生活方式、消費觀念、技術發展趨勢等場景的假設。

華為對未來的假設是：未來社會是一個智能社會，有萬物感知、萬物互聯、萬物智能三個特征。未來的世界是智能的世界，是全無線的世界和全光的世界。

任正非曾說過：“沒有正確的假設就沒有正確的方向，沒有正確的方向就沒有正確的思想，沒有正確的思想就沒有正確的理論。”

進入創新2.0時代，華為設立“2012實驗室”加強基礎研究，加強基礎理論和基礎技術研究的投入。并認為基礎理論創新大學是主力，從而加大對國內外大學提供大量的Gift money和Funding money支持基礎理論研究。華為認為：“大學的基礎研究和創新成果，照亮了世界、照亮了行業，同時也照亮了華為前進的方向。通過這些研究，他們告訴世界哪些路徑是成功了，哪些路徑是失敗的。當然，在科學研究上沒有失敗一說，只能說這條路徑走不通，再找另外一條路徑，確認走不通的路徑也是科研成果。”（徐文偉2019年3月22日與英國媒體采訪實錄）

企業如何充分地創造有利于我們自己的外部條件，如何利用外部條件為我們服務，這是非常重要的，現在講供應鏈之間的競爭，我們也可以理解成一個生態系統與另一個生態系統的競爭。為什么要建立戰略伙伴關系呢？是為了使得我們更貼近客戶，容易獲得關鍵信息。華為為了緊跟世界技術的潮流，在10所學校設立聯合研究所：與客戶，比如廣東省郵電局也建立聯合實驗室，就是要研究二十一世紀在電信領域里客戶的價值導向是什么，二十一世紀我們的電信會進化成什么樣子。國外很多公司采取這種方法，來捕捉客戶的價值導向，捕捉技術的發展趨勢。這兩條我們抓住了，平時我們管理搞上去了，科研投入適當，科研出效果，核心技術平臺建得很好，那么我們就可以對客戶進行快速響應。大家知道，西瓜早上市也能賣高價的。

企業知識創新管理及“共享文化”的建設

1.知識管理的重要性

目前在世界上對知識的管理有這幾方面的研究，一個是研究知識的所有權、控制權及對知識價值的測量；第二是研究知識是如何積累，如何倍增，如何流動，如何自組織，就是說知識在人類歷史上怎樣倍增的，知識如何隨著信息流去傳播的，知識又如何在傳播過程中進行自組織的；第三是研究企業對知識創造過程的管理。團隊、個人與公司及知識創造過程，管理者如何去進行管理。

本文主要談知識共享的問題。

知識共享管理傳統的做法是企業建立資料室、檔案室、情報室等機構，建立文檔分類體系和相應的配套制度，并收集不少知識文檔。但是僅僅站在知識文檔和IT系統角度推動的知識管理實施，與企業管理者和員工關注的問題和需求較遠，貯存起來的知識文檔在工作中沒有發揮應有的作用。

隨著信息化時代的到來，知識文檔管理部門也對資源進行數字化工作，他們積累了大量的信息和知識資源，但仍然停留在保存資源的作用，沒有發揮應有的作用。現在是互聯網時代，知識管理系統必須升級換代，要更多地去考慮更高層次的知識（新概念、新理論、新技術），去提供給員工“自己不知道”的知識，只有這樣才能真正吸引管理者和員工注意和使用，做到精準、及時和上門服務，為企業的知識創新和技術創新助力。

從華為知識共享文化的發展歷程可以看到，做這方面的工作也是不容易的。1995年我剛到華為時，關于知識共享管理方面的意識還是比較薄弱的，還沒有公司級的組織去落實這方面的工作。但任正非有一個非常重要的指導思想：“不做重復的發明、不犯相同的錯誤。”這一指導思想成了華為知識共享文化落實的推手。

面對當時華為在網上提供的設備穩定性不夠，而客戶對客服的要求是及時有效的處理，市場越來越廣，用服部門的新員工越來越多。例如有一年在開公司年終總結大會時，用服部門的財務指標最差，出差費超出了預期很大！當時用服部門的負責人感到壓力很大來找我談心，我當時給他出了一個主意：每次故障全過程事后要復盤回放，要作詳細的記錄的有三個重要環節：第一，故障表征要素；第二，通過什么方法診斷出產生故障的原因；第三，如何快速解決問題，建立用服資料管理部門。后來通過IT的支持做到遠程故障處理信息系統，收到良好的效果。

1998年為了推動華為知識創新和知識共享文化建設，我在華為內部給研發部門和中試部門的干部開講《企業知識創新管理》課程（第一版），適逢公司當時推動IPD流程建設，其中也要求工作過程，要做完整的文檔記錄，因此，知識共享文化得到進一步推動。

隨著公司IT系統建設的發展，公司建立了文檔管理部門，知識文檔管理部門也對知識資源進行了數字化整理工作，公司積累了大量的成功與失敗的案例，其中還有不少新概念、新理論和新技術的論文。但是仍停留在傳統的資料室的運營管理模式上，還存在著案例庫“年久失修、無人看管”的狀況。員工感嘆：華為公司的最大損失就是經驗和教訓的流失。有關顧問曾經評價：“華為在知識管理方面與業界先進實踐有10年的差距。”

為此，華為公司在2011年建立了“知識管理能力中心”，其初衷就是把公司的業務部門看成是知識管理部門的客戶，特別是公司一線作戰隊伍是核心客戶。知識管理的價值不在于知識也不在于IT，而在于組織成員對知識的使用。一線作戰團隊必須用組織最佳知識武裝自己，不做重復的發明，不犯重復的錯誤，才能保證交付產品和服務是最好、成本最低、效率最高的。要達到此目的，知識管理要做到“三個一”：“一分鐘內找到工作必備的知識；一天內得到求助的答案和建議方案；項目結束一個月內能獲得其實戰經驗的總結”，全過程都要上門服務。另一方面，知識管理還要落實到每位員工，提高員工個人知識管理能力，建立個人業務知識體系架構，幫助團隊合作、經驗分享，促使企業創新能力的提高，塑造“共享文化”的氛圍，推動企業發展壯大。

2019年1月華為公司在各個體系都任命了首席知識官（CKO），并明確CKO的核心職責包括：“建立知識資產的界定、分級與評審機制，維護并推廣應用公司統一的知識‘5C’分類標準和規則，建立與維護公司本領域的知識分類與知識體系，并落實到各業務系統；明確本領域的知識平臺建設需求，基于公司統一的服務化和知識平臺，協同構建本領域平臺，專注知識內容運營管理和知識應用。

2.企業知識“共享文化”的建設

華為EMT2018年15號文件《關于加強知識管理的決議》。文件提出讓知識管理成為員工做事基本行為模式和方法，成為工作文化的一部分。并希望員工在工作過程中自動自發地思考三個問題：

• 我如何利用公司已有的成果來提升個人或團隊的工作效率？

• 我自己做了什么，創造了什么價值？

• 我幫助別人或團隊做了什么？

一個組織中某種文化的形成，都須經歷三個階段：首先是理性認知的廣度和深度的提高；其次是遵從踐行、驗證；最后達到習慣性的行為模式。因此，我們首先要提高理性認知的水平。

（1）重新認識華為的假設。

1998年《華為基本法》明確提出：“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”。作為高新企業華為的員工理性上是認同的，但對其深層次的邏輯理解是不一樣的。

人力資本的核心因素包括每位員工的知識、技能、價值觀、心身健康、人際交往能力、工作的激情、想象力和創造力……等，其中知識資本的增值是人力資本增值的核心。在實際工作中團隊和員工更多的關注財務資本的增值目標。總認為對工作過程的總結是一種多余的負擔，還會強調忙不過來，沒時間做。其實，每項任務完成后，特別是重大項目完成后的工作總結讓每個參與者對項目的知識結構有新的認識，從回顧工作過程中遇到的挑戰是如何突破的分析解構和重新建構的思考過程找到為什么這樣做的理論依據，對個人來講這是一種難得的知識收獲。提供給知識管理部門可供新員工、新主管、新項目極好的參考，這是對公司的人力資本增值的貢獻，也是對公司長遠的財務資本增值的貢獻。

（2）用開放的胸懷理解“知識就是力量”的假設

“知識就是力量”的假設，推動人們持續地努力學習知識，創造知識，同時學會保護知識產權，推動社會進步。然而這種認識顯然已跟不上時代發展了。

一般情況下，某種知識的價值，也是有生命周期的，其價值可能數年就被新的知識所代替。我們對“知識就是力量”觀念應賦于時代新的內涵，即知識等于能力，共享的能力。

通過共享使自己的知識增長，并使之倍增，它才不會貶值；我在共享過程中既奉獻也收益。知識的交換與物質的交換不同。物質的交換是按照物質不滅原理或者是等價原理。一個蘋果你送別人了，你就少了一個。知識在共享的過程中絕對不是單向的輸出，同時也有輸入，聰明的人就明白這一條。所以說愛學才會贏，共享才會贏。

我們搞科研開發的要重視誰掌握某方面的知識，我拿到一個課題，我首先要思考，牽涉到課題的所有知識誰懂得最多，我從項目內找到項目外，從部門內找到部門外，從國內找到國外。很多知識都是公開的、外顯的，要會利用已經存在的知識，去進行新的知識創新。知道誰掌握某方面的知識，這種知識也是人類很重要的一種知識。怎么樣促進自己去接受知識共享這種觀點呢？還要建立一種新的時間觀。一種時間觀認為時間等于時鐘，就是說過去、現在、未來是序列的，光陰一去不復返，光陰如流水。在工業經濟時代，泰勒研究競爭的實力，就在時間等于時鐘問題上。對工人的操作動作進行研究，什么樣的動作，怎樣做才能節省零點幾秒的時間，一個工位有十個動作，一個動作節約零點幾秒，加起來就會節省很多時間，時間就是金錢。現在比爾·蓋茨說，“知識就是金錢”，看來把時間只看作時鐘是競爭不過別人的。那怎么辦，要創造一個觀念：人類時間。人類的時間過去、現在和未來是同步的，怎么理解？

我今天之所以能在這里與大家溝通、交流，是因為我今天以前學習、工作的結果，過去的我與今天的我同在。所以說人與物為什么不同？是因為人類在知識繼承與創新這個問題上與動物不同，動物能繁衍，能傳種接代，但在知識問題上不能繼承與創新。人類能夠對人類的知識進行繼承與創新。

曾經我們中國為什么落后，有一個很重要的原因，許多優秀的知識沒有被留下來，沒有把知識變成財富，我們缺的并不見得是有知識的人，而是一種管理，把人們的知識變成財富。如果我們要在世界上能夠有一席之地，就要善于把知識變成財富，把知識變成財富一個重要的辦法就是用現在的知識進行管理與技術的創新。華為為共享文化提供了保證，一個是利用IT技術構建知識共享的平臺，一個是集成的開發管理，再就是組織觀念的演進。我們現在的組織是資源線上的人，實際是游離于各種產品之間，是一種虛擬結構，這就是演變。集成與集合是有差別的，集合是1+1=2；集成是1+1≥2。對組織應該怎么認識，企業到底是部分集合還是組織的集成，這個觀點非常重要。如果你把項目組看成部分的集合，每個人有很狹隘的責任，軟件、硬件都要完成自己的任務，只有項目經理為總體負責行嗎？不行。一定要每個人都理解整體最佳是什么狀態，每個人都為整體最佳負責任，從整體最佳思考本部分的工作，要把組織看成是一種有神經網絡的有機整體，而不是單純只有物理聯系的部分的集合。

怎樣才能達到亞里士多德講的“整體大于部分之和”？那就是要把整體看成是有神經網絡的有機整體，每一個人都要為整體負責，否則很難辦。搞軟件的人經常抱怨搞硬件的人，你應該理解我軟件的限定條件，你應該進一步，多做一點；搞硬件的人說你軟件的人應該理解我硬件的困難……，互相不理解。如果把整體看成是有神經網絡的整體，人們將是怎樣呢？互相理解對方的立場、觀點、感情、困難，如果是這樣的話，那么我們很可能以最快速度一次成功，達到協調量最小。管理中協調量越多，管理者常作危機英雄，浪費時間越多，而協調則成為財富不增值的環節。

（3）賦予“知識管理”新的內涵

• 從資訊保管→主動服務→精準服務。

• 從資料庫管理→人力資本增值助推器。

• 知識創新管理是企業人才成長不可缺少的組成部分。

各級知識管理主管要擔負起組織知識共享文化構建和推動工作，同時提高自身的領導力，構建知識創新管理責任體系，優化相關業務流程，明確責任，打造高效的知識管理統一平臺。

各級CKO身體力行幫助員工提高個人知識管理能力，主動建立個人業務知識體系架構。在完成每一項目交付時，對工作過程進行復盤、思考、總結，進行知識整理，并主動進行分享與交流。

3.保護知識產權，就是保護創新

知識產權是指人們對其通過腦力勞動創造出來的智力成果所享有的權利。具有排他性、地域性和時間性。知識產權包括著作權、專利權和商標權，其中專利權和商標權也叫工業產權。國家利用知識產權保護人的創造力，鼓勵技術發明，發展科技文化事業。

工業產權是指發明專利、商標以及工業品外觀設計等方面。它包括專利、商標、服務標志、廠商名稱、原產地名稱，以及植物新品種權和集成電路布圖設計專有權等。

知識產權由人身權利和財產權利兩部分組成，也成為精神權利和經濟權利。人身權利包括署名、發表權利、修改權利；財產權利包括報酬和獎勵。

按照“專利法”規定，發明專利權人有職務發明和非職務發明之分。執行本單位任務或者主要利用本單位的物質技術條件所完成的發明創造為“職務發明創造”。職務發明創造申請專利的權利屬于單位，申請被批準后，該單位為專利權人。該單位可以依法處置其職務發明創造申請專利的權利和專利權，促進相關發明創造的實施和引用。而“非職務發明創造”，申請專利的權利屬于發明人或者設計人，申請被批準后，該發明人或設計人為專利權人。

專利權人對該項發明創造擁有獨占權，任何單位和個人未經權利人許可，都不得實施其專利，即不得為生產經營目的制造、使用、許諾銷售、銷售和進口其專利產品。違法者，專利權人可以向法院起訴其侵權。企業員工都應清楚這些規定，特別是不允許在職或離職員工將企業的專利和創新成果竊取并在其他企業進行生產，甚至在市場上與原公司進行競爭。發現后將要承擔法律責任。

華為公司在創業初期，由于制度不健全，離職員工也較多，侵犯公司專利、竊取公司創新成果的屢見不鮮，最后不得不到法院起訴這些員工，有的被判刑入獄。最嚴重的是“港灣公司事件”，其所有產品皆“拷貝”華為公司的產品，最后只有對簿公堂，并將港灣公司收購才算完事。

現在華為公司擁有10萬件專利，90%是發明專利，例如，5G專利有5千多項，是世界第一。華為公司的歷程就是一部創新的歷史，只有創新才能發展壯大。

為了保護知識產權，華為公司設立了“法務部”，負責申報、監督專利使用情況，對違法者進行調查與起訴；對友商進行專利交換或購買其專利，對專利糾紛進行協商或應訴，由法庭最后裁決。另一方面，對于使用華為公司專利的外部公司，也按規定收取專利費。例如，華為公司法務部近期宣布，使用華為5G專利手機的友商，每部手機應收2.5美元（合人民幣18元）專利費；并對美國營運商威瑞森公司致函收取10億美元專利費，如不繳納將訴諸法律，這是國際慣例。華為公司所以這樣做，就是保護自己的知識產權，保護創新成果；因為這些成果都是華為公司歷年來在研發投入數百億元至一千多億元的經費、十萬研發人員日夜辛勤勞動的研究成果，理應收取專利費予以補償。

人才創新管理和激勵機制的建立

1.人才創新管理

企業的核心競爭力是技術的創新和管理創新，而這些皆取決于人才的聚集和合作。我在參考文獻[5]“開放、妥協、灰度”一文中已介紹了華為公司在人才聚集和合作方面的工作：在高校建立人力資源池、和高校建立聯合實驗室、在人才匯聚的城市和國家建立研究所、和世界各國有關的學者建立聯系和合作、和運營商合作建立創新中心和培訓中心等。核心就是爭取人才和合作。此外，華為公司的研究院聘任了30多位學術帶頭人（Fellow），為他們建立團隊，為公司的發展與壯大作出重要的貢獻；公司還有700多名數學家、800多名物理學家、120名化學家和15000名專家，他們都為公司的成功作出卓越的貢獻。

華為公司非常重視員工的思想工作和業務能力的提高。為新員工培訓和實行導師制幫助他們盡快成長，就是老員工也要定期輪流培訓，提高他們的業務能力和領導力。公司還設有榮譽部，對優秀員工予以表彰、樹立榜樣，設有干部之家、員工生活協調委員會，為干部和員工、乃至家屬排憂解難，特別是對海外工作員工在國內的家屬予以更多的關懷。公司還設有“心聲社區”（網站）、華為“二報一刊”，不斷傳遞正能量、增強公司的凝聚力，激勵員工團結、合作、進步起著重要的作用。讓廣大員工接受和踐行華為公司的企業文化。

2.激勵機制的建立——員工持股制度

我國目前處在社會主義初級階段，我國實行混合經濟的制度，現在有國營企業、民營企業、合資企業、外資企業等。股份制企業在國民經濟中已占主導地位。華為公司也是一個股份制企業，但是華為公司的員工持股制度與其他股份制企業有很大的不同，華為有70%的員工（國外員工除外）占有公司99%的股份，也就是約12萬員工占有股份，任正非只占1%，而其他股份制民營企業只有少部分人占有股份。從本質上說，華為員工持股制度完全符合馬克思在《資本論》中提出的“勞動者合作經濟”。

馬克思在《資本論》中主要討論剩余價值及其分配。馬克思指出：“股份制公司在資本主義關系限度內，適當地改變和調整了生產關系，以適應生產的發展。它是對資本主義的私人生產的摒棄、保留和提高。與此同時，資本的集中，也促進了工人合作工廠的產生和發展。在工人合作工廠中，一方面還不可避免的保留了資本主義工廠制度的一些缺點，但另一方面，這種工人合作工廠內部已經沒有資本家和工人的對立，這是對資本和勞動對立的一種揚棄，是在舊形式內對舊形式打開一個缺口。股份制公司是向社會主義公有制的過渡點。”^[6]這里表明了馬克思的二個基本觀點：一是勞動者在企業中占有生產資料（持股），二是勞動者應參加剩余價值的分配（分紅）。因此，股份制企業其實是一種社會所有制，它應當逐步成為公有制的主體；合作經濟是實現社會所有制的一種好的形式。

華為實行員工持股制度，有賴于創始人任正非對知識經濟的深刻認識和“無私”的可貴品德。任正非說：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享團結起員工。那時我還不懂期權制度，更不知西方在這方面很發達，有許多激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益。”“華為是科技企業，要更多的聰明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團、同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導干部，越要想到自覺奉獻，只有不斷稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮斗。”^[7]

華為員工的主體是具有知識的科技人員，他們都是腦力勞動者，正如馬克思指出的：“在總體工人中，體力勞動者是生產工人，腦力勞動者也是生產工人。”^?[6]所以，華為持股的員工既是勞動者又是股東，是“工者有其股”。在這種制度下，華為員工不僅可以拿到工資、獎金，享受企業的各種福利、保險，年終還可以獲得公司利潤的分紅，即參加剩余價值的分配。這種制度大大激發了員工們的積極性和創造性，他們把企業視為命運的共同體，從而使華為公司越做越大，使華為公司成為世界500強企業之一，2018年排在72位，2020年排在59位，成為世界通信設備制造商的領先企業。這種“勞動者合作經濟組織”的社會所有制企業將會在我國發展壯大，成為公有制的主體，這也是公有制的一種創新形式。

小結

華為公司的實踐告訴我們，企業知識創新管理是企業生存的基礎與源泉，其中最重要的是人才創新管理，因為只有大量的人才，企業才有知識資本，只有知識資本才能創造財務資本，才能使企業形成良性循環。另一方面，華為的實踐還告訴我們，中華民族是富有創造性的偉大民族，我們深信在中國共產黨領導下一定會實現中華民族的偉大復興。

最后，我們還是用中央“十四五規劃”建議書中的一段話來結束：

“堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展戰略支撐，面向世界科技前沿、面向經濟主戰場、面向國家重大需求、面向人民生命健康，深入實施科教興國戰略、人才強國戰略、創新驅動發展戰略，完善國家創新體系，加快建設科技強國。”^[2]

國家如此，企業更應該把創新放在重要的位置。

[1]任正非：《創新是華為發展的不竭動力》，光明日報2000年7月18日。

[2]《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二○三五年遠景目標的建議》人民日報，2020年11月4日。

[3]尼耳斯·布萊依耳著，《和諧與統一》，東方出版中心（1998年）。

[4]田濤、殷志峰主編，《厚積薄發》，三聯書店出版社（2017年）。

[5]陳珠芳，《任正非：想成功的經濟體，都脫不開“開放、妥協、灰度”哲學》，華夏基石e洞察(2023年6月)。

[6]卡爾·馬克思著《資本論》，人民日報出版社（2006年）。