當下，企業所處環境已經發生了巨大變化。這一方面源于新技術特別是數字技術帶來的深遠影響，另一方面源于人類社會對未知世界的探索。這些巨大的變化帶來一個根本性的影響，那就是企業依靠核心競爭力為自己打造可靠壁壘的時代已經一去不復返，取而代之的是依靠企業生生不息的生長力。

通過研究，我們發現組織生長力是組織在不確定環境下的核心關鍵能力。繼而，我們從組織發展的初始狀態開始，把企業放入真實場景，基于企業家與管理者視角，更基于顧客、顧客價值與時代視角，全面梳理組織成長的過程，并根據企業生命周期以及所處環境條件，提出組織成長全景圖。

按照企業生命周期理論，我們把企業的組織類型分為四種，分別是：創業型企業、成長型企業、行業先鋒型企業和領袖型企業。

創業型企業以“活下去”為最高綱領，聚焦經營和養成管理習慣。

成長型企業以“規模增長”為關鍵，通過緊密聯系顧客形成有效增長，協同內外部資源，并具有高效協同及績效導向的文化。

行業先鋒型企業具有領先于行業的能力，包括為顧客創造附加價值，拓展行業空間，構建產業價值鏈或價值網，打造事業發展平臺以及職業經理人團隊等。

領袖型企業具有絕對領先優勢，推進創新和社會進步，有構建更廣泛的利益相關者共生價值網的能力，引領商業和社會面向未來。

企業成長四個不同階段的組織成長關鍵因素總結如圖1所示，方便企業管理者從整體上理解。

基于以上思路，組織成長全景圖具有幾個明確要求：

企業從創立初期就面臨隨時下滑甚至隕落的危險，因為此時企業非常弱小，向上生長的能力沒有形成，任何一個影響因素的變化都可能導致企業無法活下去。可以說，每個創業企業的失敗都有獨特性。對于一家創業企業而言，在資源有限的前提下，聚焦是基本原則。企業需要先界定核心問題，然后按照聚焦原則，將有限資源集中用于解決核心問題，一旦核心問題解決了，“活下去”的目標就可以達成。

決定企業是否能夠活下去的關鍵問題有三個。

問題1：目標顧客是誰？

創業企業需要找到真正的顧客。很多創業者根據自己的偏好、能力或者興趣創業，常常把自己的需求當作市場的需求。有的創業者可能找到了一種解決自己遇到的問題的方法，就認為其他人也會遇到相同問題。還有一些創業者認為自己提供的產品是最好的，卻不知道市場上已經有比這更好的產品。那么，你的方法或產品究竟提供給誰？

問題2：產品的顧客價值是什么？

創業企業需要聚焦產品的價值創造。在創業階段，企業戰略就是產品戰略，通過傳遞產品價值，讓目標顧客獲得企業為其創造的價值。大多數時候，創業企業太過專注自己的產品價值，而忽略了顧客價值。

這里需要特別關注顧客偏好是什么？顧客愿意為此付費的價值是什么？什么是顧客真正在意的價值？對這些需要有真正的理解，并最終在產品端呈現。

由問題2可以再引申出一個問題：聚焦產品是否具備有效規模？

這個引申問題決定著創業企業是否可以活下去。當確定了有顧客價值的產品之后，還要形成有效規模，讓企業投入的資源能夠得到回報。如果一款產品無法獲得經常性營收，不能獲得有效規模，那么它對創業企業來說毫無用處。

一些創業企業能夠開發出好產品，這些產品也有目標顧客，卻無法形成有效的規模，只好另起爐灶去開發新產品，從而浪費了前期投入。在資源有限的情況下，聚焦產品的有效規模極為關鍵。

問題3：是否養成計劃管理的習慣？

創業企業往往帶有非常明顯的創業者色彩，這既是優點，也是缺點。優點是創業者個人的魅力能夠幫助企業形成凝聚力，不需要很復雜的系統就可實現還算有效的管理。缺點是個人風格往往不能形成良好的管理習慣。創業企業最需要養成的管理習慣是計劃管理，通過實施計劃管理，創業企業可以快速形成有效組織與工作習慣：

通過養成計劃管理的習慣，管理者能明確自己的責任并為下屬績效負責，從而使企業具有更高的組織效率。

成長階段的企業經歷了創業階段的挑戰，具有一定的規模基礎和市場基礎，團隊也經過了市場的相應檢驗，然而要保持成長速度就一定要有不同程度的改變和提升。這個時期企業所要面對的挑戰具有更大的復雜性，相關影響因素以及要求也發生了改變，如果企業不能發展出新的生長能力，那么其發展就會陷入停滯，甚至無法跨越創業階段。

處于成長階段的企業必須不斷擴大規模，并逐步形成專業化和精細化管理。具有明確的增長點是此階段企業發展的核心。因此，企業需要一方面更加高效地推動營銷和銷售的實現，更聚焦顧客價值創造，另一方面需要加快組織系統建設，包括人力資源與管理系統的提升等。

也源于此，該階段企業成長常常會遭遇內部效率低下、組織內耗以及管理復雜性帶來的挑戰，面臨行業內企業的激烈競爭，甚至惡性競爭。

無論怎樣，為了獲得良好的成長性，配合市場發展機會，成長型企業需要聚焦規模增長，并為此做出努力，其關鍵問題有四個。

問題1：是有效顧客嗎？

企業為了獲得規模增長，最常見的誤區是以規模作為唯一衡量指標，而忽略了規模與顧客的關系，導致獲得了一定規模，卻并未找到有效的顧客。企業需要關注其所獲得的規模增長由什么樣的顧客構成？我們是否真正為顧客創造了價值？這些顧客是有效顧客嗎？如果企業規模并非來自為有效顧客創造價值，那么這個規模就不具有可持續性，更可怕的是，也許這個規模透支了顧客或者顧客價值，那將帶來更大的傷害。

問題2：是有效增長嗎？

成長階段的企業只有獲得有效的增長，才能獲得規模優勢。因此，成長型企業需要把規模增長作為核心工作，梳理清楚究竟哪些才是有效增長，并將之落實到具體的經營和行動中。

由問題2可以引申出的問題：是有效規模、有效市場嗎？

對有效規模與有效市場的探討，目的是獲得有效增長。我們不僅要關注規模的增長，還需要關注規模的有效性。唯有有效的規模才可持續，并獲得良好的經營效果。圍繞有效規模這一問題展開，還需要回答有效市場的問題。企業需要聚焦所選擇的市場，獲得在市場中的規模優勢。

問題3：是否有懂經營的團隊？

成長階段的企業要從創業者一個人的引領轉向一組人的引領，需要打造組織能力并構建組織管理系統。往往在這種情況下，為了搭建管理體系、獲得規模增長，組織人員擴張過快、管理職能建設過快，由此帶來很多組織管理問題，進而影響組織資源的有效性和組織效率。事實上，處在這一階段的企業要重點構建一個懂得經營的團隊，管理成員理解經營的本質，并將其從文化到執行貫穿到顧客價值創造之中，讓整個組織真正與顧客在一起。

問題4：是否形成了績效導向的文化？

隨著組織架構的擴大以及組織成員的增加，企業文化需要發揮更加明顯的作用。在這個階段，創始人要繼續發揮作用，其核心是為組織制定規則，形成制度，讓價值取向和價值判斷明確。僅有這些還不夠，必須促使管理團隊帶頭踐行績效導向的企業文化，這是該階段組織成長的價值基礎。

在企業發展過程中，成為行業先鋒是必由之路。作為一家行業先鋒型企業，需要在多個維度建立核心能力，無論是對企業家和高管團隊的要求，還是對執行層的要求，都要超越成長階段的標準，其經營成效表現為規模、增長、盈利都超過行業平均水平。

行業先鋒型企業需要在真實的績效結果上呈現領先性，表現在具體的經營結果上，就是規模、增長和盈利能力均領先于行業，顧客能夠在產品端、服務端感受到企業創造價值的能力，同時它還能拓展新的可能性。行業先鋒型企業不會一味地陷入競爭，而是能夠超越競爭，并開創新的發展格局。

決定企業是否成為行業先鋒型企業的關鍵問題有六個。

問題1：企業領導者是否具有行業影響力？

行業先鋒型企業的領導者需要基于行業發展視角審視企業自身的戰略，他們可以被稱為“英雄領袖”，能為行業發展做出貢獻，又能提升自己與發展他人。行業先鋒型企業的領導者對戰略更加審慎，更注重企業、行業與社會之間的平衡，并達成利益共同體。

問題2：是否構建行業價值鏈或價值網？

與行業伙伴以及價值伙伴共同成長是行業先鋒型企業的顯著特點，這需要企業具有行業價值創造的能力、開放的組織系統、分享與共生發展的理念，更重要的是具有與行業伙伴或者價值伙伴共同發展與成長的平臺或者技術。

問題3：是否擁有核心團隊與職業經理人隊伍？

行業先鋒型企業的再一個顯著特征是核心團隊與職業經理人隊伍的成長。處于這一發展階段的企業更依賴于組織創造能力以及團隊運營效率。

一方面，企業需要成熟的核心團隊在各個事業發展層級中發揮關鍵作用；另一方面，職業化、專業化帶來的組織效率推動企業強勁成長。企業構建良好的事業發展平臺，建立自己的核心能力，并能夠保持組織與外部環境的適應性和創造力。企業具有完善的激勵與約束體系、層出不窮的人才以及可授權與信任的文化，快速響應市場的能力、可持續發展的組織傳承讓企業具有良好的穩定性。

問題4：品牌影響力如何？

以品牌識別來建立與顧客的關系，并透過品牌呈現對顧客的呵護與愛，讓顧客真正可依靠是先鋒型企業品牌的內涵。無論是產品還是服務，一切以顧客為歸依，與顧客產生真正的內心共鳴；不僅滿足顧客的需求，更能夠為顧客創造價值，并引領新的價值發展。

問題5：技術創新能力如何？

引領行業發展的一個重要維度是技術創新能力。先鋒型企業不僅要在技術上持續投入，還需要把技術創新拓展為產業發展的新空間以及顧客價值的新空間。對照那些已經領先的企業，他們都具有技術創新引領能力，并借助技術能力構建新發展格局，以及新的產業版圖。

問題6：是否具有穩健的財務基礎？

穩健的財務是行業先鋒型企業必備的基礎條件。在這些企業的運營系統中，財務管理一直是關于企業成長的管理。他們會關注財務本身的專業化水平、企業決策有效性以及資源有效性，會將財務與經營緊密結合，并保持足夠的審慎和有效的風險管理。對于強勁成長的企業而言，風險控制是經營的重要部分，而不僅是一種職能。

能夠走到持續發展階段的企業，我們稱之為“領袖型企業”。通過對世界一流企業的研究，我們發現成為“世界一流”的企業都是領袖型企業，他們不僅具有強大的規模優勢，絕對領先的行業地位，更有影響世界的品牌以及全球運營能力。

成為領袖型企業首先表現在發展規模和盈利能力上，但是關鍵并不是這個結果，而是其擁有的價值創造能力。此發展階段的企業在多個領域或者多個市場具有領先性，有創建價值空間以及延展價值空間的能力，特別是能夠創造顧客需求，創新顧客價值，并推動顧客成長。他們在各自領域創造著不同凡響的業績，并深深影響著人類的生活。他們幫助并推動社會進步，讓世界變得更美好，讓人們生活變得更美好。

領袖型企業需要承擔更多的責任并發揮更大的作用，要在更大范圍內貢獻價值，同時其自身組織建設也要以更高的標準來要求。我們曾經總結過研究優秀企業的八大維度，分別是成長性、創新性、環境的匹配力、領導層、價值鏈、全球化、產品及技術、治理結構。

按照這八個維度去理解優秀企業的整體能力，我們確定了成為領袖型企業的八個關鍵問題。

問題1：產品與技術是否具有足夠領先性？

對于領袖型企業來說，產品與技術的領先性和創新性是其外在標志，他們不僅能夠提供全新價值的產品，還可以引領某個領域發展的方向，擁有關鍵技術和核心技術，以及具有領軍型技術創新人才隊伍和持續的研發能力。

問題2：是否具有對行業或商業未來發展的引領性？（創造需求、創新價值）

商業與社會價值創新是領袖型企業的責任，也是其可持續發展的要求。領袖型企業要在無人區探索，更要對未來發展格局做出選擇，形成未來發展趨勢及方向。領袖型企業通過構建技術與需求驅動成長的價值模式，推動行業與商業進步。

引申的問題：是否擁有足夠的資源為未來投資與布局？（技術、人、資金）

處于持續發展階段的企業，既要為當下發展投入，更要為未來發展布局。領袖型企業會有多個領域的投入布局，同時也要為此儲備人才與技術，從這個意義上講，領袖型企業既要有穩健的財務基礎，又要有足夠的資金與資源，支持其長期主義的價值選擇和戰略選擇。

問題3：是否具有全球化的能力？

領袖型企業基本具有世界一流企業的特征，按照麥肯錫對于世界一流企業的相關定義，領袖型企業要具備全球領域或者全球市場范圍的影響力。這意味著領袖型企業能夠進行全球社會化生產與市場網絡建設，通過技術引領驅動全球產業新格局的發展與變化，能夠在全球范圍內整合優勢資源獲得發展，其商業生態可以在全球市場延伸。

問題4：是否具有廣泛利益相關者的共生成長模式？

領袖型企業所具有的規模、資源、技術以及影響力，決定其需要承擔行業發展和社區發展的職責，即更廣泛的利益相關者價值共生責任。這需要領袖型企業找到共生模式，并有能力推進利益相關者協同成長。無論是采用平臺型模式，還是生態型模式，都需要領袖型企業約束自己，中和利他并致力于共同生長。

問題5：組織自進化與成長能力如何？（人才層出不窮、對人才吸引程度、組織變革與轉型）

領袖型企業具有強組織能力，表現在組織自進化與成長能力顯著。此階段的企業不僅要有穩定的核心團隊、優秀的組織成員，還要在各領域都擁有卓越人才，并能有效培養新生代成員。企業的組織柔性與自我變革能力顯著，具有面對外部變化的適應性，并能開放合作，具有持續的組織學習能力、多事業平臺以及為員工賦能成長的能力。

問題6：信任與共生的文化與能力如何？

領袖型企業需要構建內外部協同發展的組織模式，在內部形成集合智慧的組織氛圍，在外部形成信任合作的環境條件，達成這一切需要構建信任與共生的文化，保持整體多利性、靈活協同性與共生成長性。

問題7：對社會發展與人類福祉的貢獻如何？

如何構建利益共同體？如何承擔社會責任？如何從一個商業企業進化到一個社會企業，把企業、商業、社會的共同價值創造出來？構建環境友好型企業，讓企業的事業發展與社會長期發展相契合，為增進人類福祉，推動社會進步做出應有的貢獻。這些都是領袖型企業需要承擔的責任，也是企業要具備的發展理念和價值追求。

問題8：是否具有良好的治理結構與透明度？

無論是公眾公司還是非公眾公司，領袖型企業都需要構建良好的治理結構，并能規范地進行信息披露。同時，領袖型企業要打造事業合伙人機制與團隊，構建長期激勵系統等。

引申的問題：企業家的自我超越與學習能力如何？

領袖型企業的領導者必須有明確的價值判斷，主動自我反思與反省，更高的價值追求，更強的自我約束力。他既要超越自己過往的成功，又要持續不斷學習，同時能夠授權和信任組織內外成員的成長，為組織內部成員搭建成長平臺，為組織外部成員貢獻成長價值，更要具有利他向善的理念和行動，承擔起領袖企業家的責任與擔當。

通過對“組織成長全景圖”的研究，我們明確認識到：對企業發展過程中每個階段關鍵問題的回答，決定著企業是否能夠真正獲得成長。同時，企業管理者需要正視一個事實，即不同的發展階段，企業需要解決的關鍵問題不一樣，企業無法固守過去的成功經驗，而需要不斷自我超越，持續進化。