文：李英羽

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

外部觀察家們雖然準確地預見到了世紀之交中國加入WTO、融入全球化經濟后，中國企業在本土將面臨更為激烈、惡化的市場競爭，給予華為以坦誠、實在的忠告，但鮮有人能認知和理解任正非以“管理為核心競爭力”，打造“世界級企業”的雄心。

這一雄心，源起于華為1996年后提出的以國際化為主旨、以管理為內涵的“二次創業”，發展、定型于《華為基本法》的起草過程。在實現這一雄心的實踐中，華為經歷了從自主改良到求教于人，從東方到西方的一番求索。

管理成為“核心競爭力”

1.華為的“二次創業”：全面與國際接軌

華為提出“二次創業”的概念，最早見諸文字，應該是在1996年5月，《華為人》報上的一篇文章《來自世界五百強的挑戰》中明確寫道：“與國際接軌是我公司第二次創業的主要綱領。任何時候，我們都必須自覺地把自己放在世界經濟格局和國際競爭環境中去，感受我們的差距、不足、危機和潛力，并把它們作為激勵我們更加艱苦、更加創造性的工作的動力。”

這一文章的背景，是華為在1995年借力于C&C08機在中國市場的良好表現，銷售達到十五億元人民幣，首次進入中國電子百強，排名第二十六位，標志著華為的“一次創業”，即從代理走向自研的成功。《華為人》報卻如此評論：“也許這是一個可以自豪的成績。但是，看看世界五百家大企業的情況，就會知道我們與世界的差距有多大?！?/p>

文章引用數據來說明這個差距：“1994年世界五百強第一名，日本三菱（商事）財團，其銷售額為一千七百五十八點三六億美元，比中國五百強銷售總額多兩百三十點五九億美元，而中國三家最大的鋼鐵企業1994年銷售總額，只是當時世界鋼鐵行業老大意大利工業復興公司（IRI，伊利公司）的15.7%?！薄耙晾臼且患乙凿撹F為主、兼有造船公司及電子、航空航天工業等多角經營的大集團……這說明，一業為主、多元發展，跨國經營是世界一流大型跨國企業的方向?！?/p>

此后一年多里，“二次創業”成為華為的一個主題詞，任正非對此多次闡述，說明二次創業的目標是國際化，內涵是搞好企業管理，全面與國際接軌。

1996年初，主管市場的公司副總裁孫亞芳帶頭進行“市場部集體大辭職”，提出“燒不死的鳥就是鳳凰”，開創華為“干部能上能下”的先河，這是華為歷史上的第一次“批判與自我批判”價值觀的行動實踐。這一年8月，任正非在大辭職后的內部競聘答辯會上，對“市場部集體大辭職”的歷史價值予以肯定，就是將其置于“二次創業”背景之下。他說：“當一個企業在初創階段，企業家本人擔負著多種角色，但是當進入到二次創業時，大量的優秀人才進入企業，要建立結構，建立制度，要程序化，要重新調整利益的分配格局，這樣才能吸引更多的優秀人才到企業里來，成為企業的核心。”這說明，“二次創業”以搞好企業管理為內涵，目的是吸引人才、用好人才。

而對“二次創業”的目標，任正非說：“一個企業達到股份化、國際化、集團化、多元化，也是進入二次創業的標志，二次創業是一個非常模糊的時期?！憋@然，對于華為來說，二次創業指向的是國際化，而非當時中國企業熱衷的股份化、集團化或多元化。此時，C&C08機已經走向世界，在多個東歐國家開局成功。

但任正非其志并不僅僅在于市場的國際化，而是提出要全面實現與國際接軌，華為要在十年之內分三步走，用三年時間實現管理與生產工藝的國際接軌，用五年時間實現市場營銷的國際接軌，用十年時間在多產品、多領域的研究、生產上與國際著名公司接軌。這里的“接軌”，其含義就是各方面管理機制和能力達到國際先進企業的同一水準，華為能與之同日而語，平視而禮。

在這一設想中，“國際著名公司”還沒有明確指向，“世界級企業”的概念也還沒有出現。

2.華為“二次創業”的驅動力：基于規模的國際化

華為選擇以“國際化”作為“二次創業”的目標和綱領，并不是當時整個中國熱切期望加入WTO、全社會呼喊著“與國際接軌”口號熱潮中的“追風”之舉，而是基于自身產品與業務特點和企業生存與發展的需要。其國際化目標背后，是對規模的追求，既包括市場的規模，也包括企業自身的規模。

首先，規模是實現國際化目標的必需品。

通信技術產品的標準化屬性，決定了通信設備企業對市場規模的追求是必然的。標準化意味著可復制，復制就能獲得規模，規?？梢垣@得優勢，如任正非所說，復制品越多，產品成本越低，獲取的利潤越大，利潤越大，就可以獲得更多的優秀人才，有更多的錢用來建立良好的管理體系，從而保證企業在市場上領先，“因此我們必須看到我們所從事的信息通信產業就是必須要規模大”。

這一行業的標準化屬性，又使得通信設備市場天然就是全球的，幾乎所有的傳統通信設備廠商從成立第一天起，其市場立足點就是國際化的，對華為來說，亦是如此，“中國的市場就這么大。因此，我們要把08機拷貝到俄羅斯……到歐洲、美洲去，這樣拷貝多了，成本就下降了，而差額是我們的利潤。因此，國際化是我們公司的必然選擇”。1998年，對將要開拔海外提供技術服務的工程師們，任正非如此闡述他們所負的使命。

其次，規模又是維持優勢的必需品。大型通信網絡設備的復雜技術研發和制造，要求企業把資源投入到長期的研究規劃中去，但只有足夠的市場規模才能保證長期的研發資源投入，而只有自身規模足夠大的公司，才有足夠的戰略定力，進行長期的研發投入。在“華為的冬天”最艱難的2002年全面推行IPD，孫亞芳就著力強調IPD的長期價值：“為什么在硅谷的那些公司長不大？因為硅谷的公司大多數都是風險投資公司的產物，在風險投資公司的壓力下，公司要迅速地賺錢，如果賺不到錢，它會很快倒閉，成功率不到10%……大公司不能靠短期行為成長?！?/p>

在論述規模和企業戰略二者之間的關系時，管理學大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說：“一個企圖在某一大市場（更不用講在世界市場了）中起領導作用的企業，必須是一個大企業。”華為顯然是一個有這樣企圖的企業。對規模的追求和認知，使得任正非在對“冬天”的危機進行回顧與反思時，對初期的冒進也不完全是否定的：“當時為什么不冷靜呢？如果當時冷靜，不跟著潮水盲動，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會是幾十個人的公司，個人收入可能比現在好一點，但公司永遠沒有規模，仍然是很小的公司。”

但基于規模的追求而進行國際化，對華為的管理提出了極高的要求。

首先，規模優勢的獲得以管理為基礎。任正非認為“大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規?；遣徽_的，規?；院鬀]有良好的管理，同樣也不能出現低成本……因此我們在管理上要狠抓到底”。

但是，規模與管理又是一對悖論，企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，又容易滋生官僚主義，不能有效管理，則面臨死亡，IBM就曾經是這樣的案例。

基于這一認識，華為提出了二次創業的“死亡谷”理論：當企業的管理還達不到一定水平時，企業不是越大越好，而是越大越糟，甚至會掉入死亡之谷。克服死亡谷的關鍵是管理的規范性、科學性、合理性和穩定性。

而當華為走向海外，開始國際化，其所面對的首要挑戰，也是管理。有著留洋經歷的中國人民大學的教授們告訴華為：“國內企業與西方公司的差距往往不是技術和質量，而是表現在管理水平上?？鐕緩姶蟮氖袌龈偁幜?，來自其內部先進科學的管理機制和管理體系。構建以國際為市場的管理運作體系，構建適應國內與國際市場的業務運作體系與流程，這是中國企業進入國際市場必須解決的首要課題?！?/p>

其實對于自己在國內市場上的“一次創業”的成功，華為是有著清醒的認知的，并不是因為自己管理好，而是因為抓住了市場機會。孫亞芳在IPD項目培訓會議上諄諄告誡：“大家一定要有危機感，華為今天做到行業第一位，這是因為存在很大的背景：市場大，而且市場機會太好了，并不是華為做得很好，也不是我們真的有管理效率，真的很強……WTO來了，市場開放了，以前的優勢包括政策上的優勢也不存在了。IBM說我們的管理效率只有20%，還有80%可以提高?！?/p>

3.對人的管理是華為國際化的核心，最具挑戰性

在進入國際市場的競爭中，華為也很快地暴露了自己的另一大弱點：隊伍的職業化、規范化不足。“我們的隊伍年輕，敢想敢干……但面對國際復雜網、多網合一，我們年輕的隊伍是否受得了？”任正非對此很擔心。

此時，華為已經意識到，除了基于規模追求的國際化對管理提出高要求，人的問題，是管理所面對的最大挑戰，而人的問題，又必須通過管理來解決。

人是組織管理的對象。彼得·德魯克就明確，“管理是關于人類的管理。其任務是使人與人之間能夠協調配合，揚長避短，發揮最大的集體效益。這就是組織的全部含義，也是管理能成為一個關鍵和決定性因素的主要原因”。其對管理的定性是“作為一種社會功能與人文藝術的管理，是一種博雅技藝”。

當這種博雅技藝遇到知識經濟，對于技藝的使用者就提出了更高的要求，知識經濟體以高級知識分子為主，管理難度非常高。

1997年，華為規劃年底要發展到接近五千人，其中博士、碩士占一半，本科生大概兩千人，雖然任正非認為“這樣的力量和國際上對比還是有很大差距”，但在當時的中國，華為應該是知識分子密度最高的一個組織，任正非也頗為驕傲，說華為“把大量的優秀人才積聚在一起形成人才的馬太效應，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益更好”。

但他也知道，人才也是原子彈，是座火山，一旦爆發也會“燒死人”，“這些高級知識分子要么不磨擦，一旦磨擦，就會是大的磨擦，將會很可怕”。中國人民大學的管理顧問們研究高技術企業的興衰起落后發現，“擁有大量聰明人才的公司很容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小群體組成的混亂的集體”。因此，一個公司需要最聰明的人，但更需要這些最聰明的人是在一定的管理下，朝一個方向去努力。

雖然對人才的管理難度很高，但任正非清楚地認識到，高科技企業管理好人的重要性。

人首先是技術創新之源。1998年，在與中國電信和聯通的干部工作交流會上，任正非說，我們這個時代是知識經濟時代，其核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變，“創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的”。而高技術企業不是一般的制造企業，“必須在控制有效的前提下，充分放權，激發人們的創造力”。

人更是高科技企業創造未來機會的最重要因素。

1992年首次訪美，任正非對中國人和美國人的行為和價值觀進行對比后認為，“人生的成功，百分之八十在機會”。1997年底訪美期間，任正非與美國技術業界資深人士溝通，對“機會”是企業擴張的動力又有了新的認知：“尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。”因為對機會的認識往往在機會已經出現以后，做出了正確判斷，抓住了機會，才會取得成功，華為在中國市場的成功就是這樣的。

而他進一步認為，抓住機會與創造機會是兩種不同的價值觀，這確定了企業與國家的發展道路。當華為走向國際市場，就要向世界著名公司學習，走上“創造機會”這一條道路。其中的關鍵還是人，因為“機會是由人去實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造出產品就打開了市場，這又重新創造了機會，這是一個螺旋上升的循環。這四個因素中，最重要的還是人”。

隨著1996年啟動《華為基本法》起草，與中國人民大學的教授們進行互動和一系列研討，華為對管理的認知提升，從基于規?；洜I，提高做事的效率層面，更為重視和強調對人的管理有效。經營靠規則、靠流程，管人靠文化、靠價值觀。二者有機融合，是為管理。但其中，管理有效的人，才是企業生存和發展的核心要素，“我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。對人的管理才是最大的財富”。

從1996年5月提出“二次創業”，到1998年4月完成《華為基本法》起草，華為對管理的重要性認知逐步深化和升華。之前，國際化是目標，管理是跨越“死亡谷”必需的手段，之后，國際化是路徑，管理才是讓自己能夠長期活下去的“核心競爭力”。任正非說：

“對華為公司來說，實現五百億產值并不是重要的目標，我們真正需要做到的是逐步建立起一套內部合理的制度。”

“比起提升企業核心競爭力來，我們寧可犧牲眼前利潤。我們可以容忍幾個億的投資決策失誤，但決不能容忍組織運行機制的退化和核心競爭力的下降。反過來講，當我們的核心競爭力提升后，利潤只是個自然的結果?！?/p>

“對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值?；钕氯サ幕A是不斷提升核心競爭力，核心競爭力的提升的必然結果是企業的發展壯大?！?/p>

此時，任正非的“雄心”已經非常明確，不只是“三分天下”，而是要將華為打造成一個像IBM那樣的“世界級企業”，不做“曇花一現的英雄”。華為選擇了“進窄門”：“進窄門，因為很多人走的寬敞的門和平坦的路，它們是通向崩潰的，而很少人走的狹窄的門和艱難的路，它們其實是通向永生的?！?/p>

“管理是世界企業永恒的主題，也是永恒的難題”，華為走進了“管理”這道“窄門”，一路走下去，從中國走向世界。

從自發行動轉向求教于人

但任正非對管理的重視，并非僅僅是始發于“二次創業”、進行國際化競爭的現實需求，而是根源于任正非對自我價值的認知和對人生成功的追求。

任正非人生的第一次事業成功，是在部隊服役期間的兩項技術發明，這讓他得以參加1978年第一次全國科學技術大會。1987年9月，華為成立，最早注冊的經營范圍是“氣體懸浮儀”開發，這個儀器就是任正非自己的發明，說明任正非的骨子里是有些技術情結的。任正非自述亦是如此，“我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研”，但身處一個知識爆炸的時代，他發現自己作為一個人們眼中的技術專家、中國的優秀青年，“竟然越來越無知……前程充滿了不確定性”。任正非后來說，如果當初選擇走技術專家這條路，自己“早已被時代拋在垃圾堆里了”。

任正非認識到，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，才能“摸得到時代的腳”。當他創建華為時，就不再打算做專家，而是做一個組織者，“如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求”。

從事組織建設，就是做企業管理。相對于技術、財務這些專業知識，任正非對自己的管理能力還略有些自信，因為他說自己對技術和財務是“越來越不懂”，但對管理還“半懂不懂”。但他也認識到，“如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題”。

面對這“天大的難題”，在管理的這道“窄門”前，任正非帶領華為經歷了一番徘徊和求索，并不是一開始就選擇向西方學習，而是看向了日本。

1.發起兩場自主改良運動，向日本學習企業管理

早在1993年，華為還在國內農話市場上打拼，任正非就向客戶們表示，“我們在技術上瞄準美國，管理上學習日本，努力提高我們的技術工藝水平，提高我們的管理水平”。其提到當時改進管理的行動是正在推行ISO 9000標準，但對管理的認識已經著眼于企業效益層面：“我們公司人員總體素質可說高于美國，但總體效益卻低于美國，就是因為管理跟不上美國和日本。”

但華為當時選擇向日本學習企業管理，而不是美國，有其原由。

一方面，二十世紀八十年代是日本電子制造業的黃金年代，美國企業都在以日本同行作為學習對象，反思自身管理存在的問題。對于剛剛打開國門看世界的中國來說，日本作為東亞同文化圈的科技領先者，對華為自然具有巨大的吸引力。

另一方面，日本人“做實”的精神特質與任正非的個人價值觀相契合，“我這個人最大的特征就是從來都是踏踏實實地做事”“我喜歡做實的人，我不喜歡那些冠冕堂皇不做事的人”。任正非描述日本人的管理“是非常繁瑣的”：“他們把每一個程序都分解得非常詳細，甚至人和機器的操作過程都用高速攝像機把鏡頭攝下來，然后把這些動作一個個地分解，分解完了以后再進行測試再進行改進，雖然一開始非常繁瑣，但后面的人用起這個程序來就十分簡單了。”

在任正非“管理向日本學習”的號召下，華為先后掀起了“品管圈”（QCC）和“合理化建議”兩場自主管理改進“運動”，但都種瓜得豆，最終偃旗息鼓。前者活動擴大化，成為“皇帝的新衣”。后者曾轟轟烈烈，但效果有限。

QCC活動是由日本質量管理集大成者石川馨博士在制造業首創的質量控制方法，最初在企業的生產部門推行實施，后來逐漸擴展到制造企業的服務、行政部門，乃至服務業、建筑業等。

1995年，華為生產部門最先啟動了QCC，確實有效地激勵了生產線上普通操作類員工積極參與產品質量和工作質量改進，他們主動尋找問題，通過直接在作業島上檢驗質量，及時發現生產中的質量問題，提升了生產效率，將任正非當時所倡導的“種莊稼、打糧食”的“做實”企業文化落到實處。

1998年初，在轟轟烈烈的“合理化建議”活動熱潮中，華為決定在全公司范圍推動QCC，為此頒布了具體的實施細則，明確了組織職責、活動方式、成果和發表、激勵和表揚等，由合理化辦公室負責執行落實。

但一年下來，QCC在華為內部成為一項“苦兮兮”的事業，《管理優化》報的一篇文章《何不說說QCC》，掀開全員質量改進運動化、形式化的“皇帝新衣”。

“QCC像流行的旋風刮了起來，而且風勢愈猛。為什么我卻聽到愈多的人說公司管理越來越走形式？”形式化的具體表現包括：每個小的改進都要全員參與，歷經半年之久討論，“像演講似的公布給每個人”；申報改進成果，要填報許多表格，占用不少時間，其實大部分主題明明是部門本身必須完成的工作。“究竟是部門本身就應有的工作業績，還是因為有了QCC？”

QCC活動的開展浪費大量人力和資源：每年數次培訓，組織動員，班車接送，資料印發，免費伙食，上百人為此外出公干?！熬烤褂袥]有必要一年花費上百萬元的經費？這么高成本的付出究竟值不值得？”大家在QCC活動里學習了一些新名詞，之后就“樂呵呵拿著經費吃吃喝喝了”，不少人一直到品管圈最后注銷，對QCC也還是“不識廬山真面目”。

還有看不見的成本：“今年的圈長輔導員許多又換上了新員工，顧問公司再次的輔導是經驗的浪費，還是財力的浪費？”顧問的講解其實看書就可以明白，但大家卻在昏昏欲睡中聆聽著他“悠悠的深入淺出，講述產品不強調‘喝礦泉水不拉肚子矣’的當然品質”。有人質疑，“在眾人哈哈的大笑聲中，我懷疑大家究竟學到了多少QCC的管理經驗？”

此后，QCC活動走向低調，融入華為制造體系的精益生產過程和全面質量管理（TQM）體系建設。

在QCC活動過程中開啟的“合理化建議”，也是在“向日本學習管理”的號召下催生出的一輪華為自發改進管理的運動，以“小改進、大獎勵，大改進、只鼓勵”的指導原則為外界廣為人知。

1997年8月，華為簽發了管理優化活動實施辦法，在管理工程部下成立“合理化辦公室”，并為此編輯出版《管理優化簡報》，以及時、公開報道管理優化活動和成果，合理化建議工作在全公司啟動，《管理優化簡報》是《管理優化》報的前身。

首期《管理優化簡報》開宗明義地說明，“合理化建議”活動是受日本企業的啟發：“日本為什么No.1？很多人都把日本企業的成功歸結于低成本和產品處處體現為顧客著想的小創新，所有這些并不是空前絕后的驚人創舉，而是集中了大量小改進的結果……日本能，我們能不能？公司在第二次創業的今天，有很多東西都值得反思”，因而提出，如果每個華為員工都有一顆把事情做得更好的心，能經常積極地思考，對日常工作小事不斷改進，“勿以善小而不為，積累起來，都會產生巨大的成就”。

在不到二十天時間里，第一批合理化建議就收到五十九件，涉及公司行政管理、產品技術、辦公、生活環境與服務改進等各方面，大的建議有“靈活生產體系”，小的有明確備用金報銷時間、增加新員工強化培訓教材等。不過大量建議卻是與吃飯有關，比如增加套餐和快餐窗口，餐盤上加一個湯碗的位置，西鄉生產部的辣椒醬味道更好，各地食堂都應該用那一款，還要用大點的玻璃罐裝上供大家自取，諸如此類等。

合理化辦公室對所有建議進行公示，相關責任部門需要回應是否采納以及理由。對被采用的建議，發給建議獎一百元。到1998年年底，活動收到合理化建議一萬多條，從采用的建議中評出個人獎十個，金獎一個，獎金三千元，銅獎七個，每個也有一千元。這在當時真的算是“大獎勵”了，廣東地區的大學畢業生起薪，一個月還不到兩千元。

任正非對這場合理化建議活動高度重視，專門發表講話說明其重要性，為確保合理化建議活動正常推行，他特別提出要保護提出合理化建議的員工，因為一些建議可能會影響一部分人的利益，提出者會被孤立。同時他也期望，通過合理化建議活動，可以考察、培訓干部處理問題的能力。

對于為什么是“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵”，任正非解釋，能提大建議的人已不是一般員工了，不用特別獎勵，大的經營決策要有階段性的穩定，不能每個階段大家都不停地提意見，“華為有務虛和務實兩套領導班子，只有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛”，小改進、大獎勵，就是提倡要“做實”。

但合理化建議活動進行到1999年，也和QCC活動一樣，逐漸暴露出“運動式”管理改進的種種弊端。一些建議，特別是跨部門改進建議提出后，遲遲得不到評議人響應，工作開展陷入單純的催促狀態，挫傷了建議人的積極性。

此外，合理化辦公室也發現，大多數改進建議都是工齡不到一年的新員工提出的，說明新員工有新的思維方式，能夠發現問題，尋求改進，但老員工的沉默，也說明了他們在此間各安其位、明哲保身的普遍心態。

隨著1998年西方各家專業管理咨詢公司和IBM先后進駐華為，開展系統性的、規?；墓芾碜兏镯椖?，合理化建議活動逐漸降溫。1999年9月，任正非做出合理化建議工作重心下移的指示，改變活動初期集中化管理模式，而是與業務部門績效改進和流程優化工作結合，融入各部門日常管理。

2.招聘本土MBA，“紙上談兵”

在發動全員開展管理改良活動的這一時期，任正非對改進管理是寄望于自身的，他認為，“什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的……是要靠全體優秀的華為員工才能搞出來的”。他對當時從西方引入的管理手段評價并不高：ISO 9000存在僵化、教條的東西，甲骨文的制造資源計劃（MRPⅡ）缺乏彈性，所以，要通過自身在應用中不斷地微觀優化，使其管理更加合理。

而任正非對自家員工的高素質一直都懷有信心，說華為公司有這么一大批高學歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進的管理，要抓好管理，需要先理解管理，這樣的人才儲備為管理提供了基礎，他認為，“MRPⅡ做得好，是來源于華為公司員工的文化素質比較高，人家有理解，才能推得動”。

為加強自我力量提升管理水平，1997年，華為還特別招聘了一批本科學理工、研究生學管理的管理學碩士，即MBA。這批員工入職后，任正非與他們座談，說明加入華為正當其時，華為一次創業時期是一手抓產品開發，一手抓市場建設，現在是二次創業，要加強管理建設，這給他們提供了廣闊的前景和極大的機會，因為華為需要一個職業管理層，把管理思想變成組織和具體行動。但他也強調，華為企業文化的特征是種莊稼、打糧食，“所以你們青年學生要從做實開始”。

華為非常重視新員工入職培訓，每期培訓結束都會安排公司高管座談交流，但任正非親自出面參加，這是唯一可見的一個記錄，可見其對這批MBA員工的期待。

這批MBA員工入職后，主要在管理工程部工作，對公司各部門的管理流程、編碼工作進行優化和重整。但他們既缺乏實際業務經驗，又未能如任正非期望的“做實”，投身到各業務部門的實際工作中，而是照搬書本，生搬硬套，制定出一堆不合業務實際的流程文件，硬生生地向下推行。有一次他們給公司領導匯報工作，大家都聽不懂，倒是一位在業務實戰中成長起來的本土干部（華為早年俗稱“土鱉”，這個詞近年已不流行）去講，才說明白是怎么回事。

任正非對此非常不滿，批判這些MBA只滿足于寫文件、畫流程，不考慮能否得到執行和落實，他們樂于進行新的管理方式和手段的研究，進行所謂“管理創新”，不關注實際業務問題的解決，這么做，是拿公司管理當試驗品，是一種管理“幼稚病”。之后，管理工程部組織重整，多數員工被充實到各業務部門工作，華為此后也不再重視招聘MBA。

至此，華為通過自身種種努力進行管理改進的行動最終都成效不大，向“日本學習管理”的號召也不再提倡。不過，華為后來邀請日本專家改進質量管理，尤其是生產制造領域，還是獲益甚豐。

2004年底，豐田生產方式創始人大野耐一帶領其咨詢公司顧問團隊，來到華為進行生產現場精益改善，收效顯著。從2006年到2008年，華為制造周期縮短了79.1%，開局壞件率下降了41%，體現生產效率的標準工時、萬元發貨制造費用、萬元發貨料本制造費用都有大幅降低。2005年后，面對全球海量交付，華為意識到要以質量立命，不僅包括產品質量，還包括工程交付質量和服務質量。華為立志要成為通信業的“豐田”，組織開展TQM活動。

2016年3月，華為獲得中國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”制造領域第一名的殊榮，為其“質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶”的戰略成功做了一個注腳。在新華社當年5月刊發的專訪中，任正非提到，豐田的董事退休后帶著一個高級團隊到華為工作了十年，為其生產制造提供咨詢顧問服務，“從生產幾萬塊錢的產品開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好”。

而合理化建議活動也不是完全沒有意義，在此過程中提出的“小改進、大獎勵，大改進、不鼓勵”原則，成為華為企業文化的一部分，是任正非堅持改良主義的管理思想的一個體現：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步，一小步的改進、一小步的進步。任何事情不要等到問題成堆，才去作英雄彈指間的‘力挽巨瀾’，而是要不斷地疏導?！薄叭A為公司必須堅持改良主義，通過不斷改良，實現從量變到質變的發展過程。華為在高速發展的過程中，轟轟烈烈地劇變可能會撕裂公司?！边@一方針，此后不斷寫入自1998年開始發布的各年度《管理工作要點》。

《華為基本法》奠定華為價值觀基礎

在“二次創業”背景下，華為發起自主管理改進運動，QCC活動擴大化后走向形式化，“合理化建議”成為一場運動，找來一批MBA，又紙上談兵，不切實際。華為反躬自審，反思至深。

提出“二次創業”的初期，任正非還深懷歷史責任感，認為“中國從洋務運動開始的工業化歷程，歷經一百多年，至今還沒有成長出一個世界級領先企業，這個歷史重任已經落在我們這一代人的身上”。

到1998年，他已經認識到，“中國五千年來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。因此中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業”。

在轉向學習西方企業管理經驗時，他提出要“防止好于幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦”。如此表述，似乎對能不能搞好大型企業的管理已經不抱信心了。而這樣的認知，并非悲觀。

1.中國的歷史文化缺少滋養西方式企業管理的土壤

企業管理本身起源于西方。十九世紀工業機械化的大規模生產，出現了大型企業的組織形式，首先產生了基于效率的“科學管理”，到第二次世界大戰結束，知識經濟時代來臨，以促進創新為導向的現代企業管理制度發展成形?！艾F代管理學之父”彼得·德魯克認為，在不到一百五十年的時間里，管理改變了世界上發達國家的社會與經濟的組織形式。

對于發展中國家的管理者來說，彼得·德魯克敏銳地觀察到，他們面臨的一個基本挑戰就是，如何發現和確定本國的傳統、歷史與文化中哪些內容可以用來構建管理，確定管理的方式。這涉及管理與民族文化的關系，“因為管理涉及人們在共同事業中的整合問題，所以它被深深地植根于文化之中”。他的研究認為，日本經濟的成功與印度經濟的相對落后之間的差別就在于：日本的管理者成功地把國外的管理觀念植入本國的文化土壤之中，并使之茁壯成長，而印度卻沒有做到這一點。

對于中國來說，五千年的中華文化土壤豐厚，但其中并沒有提供足以孕育現代企業管理的充分養料。在由傳統農耕經濟長期主導的靜態社會中，古代中國為維持統治和秩序，發展出了極為完善和精細的官僚政治運作體系，儒家文化為其提供了理論支撐和思想基礎。而自漢以來重農抑商、輕商的政治統治之術，也使得中國在商業價值體系、商業文化、商業管理等一整套商業文明方面，缺少積累與傳承。

而商業管理在中國難以發育的一個基礎性原因，是其賴以生存、生長的“組織”這一層“皮”，在中國傳統小農社會中是沒有的。

彼得·德魯克對現代管理的定義，就是“使人們能為了共同的目標、帶著共同的價值觀，在適當的組織內，通過培訓和開發共同開展工作以及對外界變化做出相應的反應”。組織是管理賴以生長并為之存在的“皮”。

今天現代人的生存，從家庭走出來，大多數人首先是屬于一個企業，或者一個單位，某種價值或利益共同體的組織，然后才歸屬于一個國家、一種社會。但在中國傳統社會中，對平民的分類是“士農工商兵”，“士”與“兵”在人身上直接歸屬于國家，“學成文武藝，貨與帝王家”，是其唯一命運?！稗r”是依附于田地、以家庭為單位的獨立耕作者，“工”是手工小作坊的個體經營者，“商”是游走各方、重利輕義之徒。在儒家思想文化中，一個儒生的人生理想，是“修身、齊家、治國、平天下”，個人的生存空間，從自己和家庭的“私屬”領域，直接跳到了國家和天下的“公域”，在“家”與“國”之間，并沒有現代社會中“組織”這一中間層的存在。而沒有組織，就無以產生對“人們”的管理，皮之不存，毛將焉附！

所以，中國傳統文化所能提供給華為的管理上的滋養，主要是修身、齊家、治國等理念。比如，任正非在2005年曾借山西百年票號日升昌的“誠信經營”理念，強調財經干部的管理建設，屬于個人的“修身”層次。《紅樓夢》里王熙鳳協理寧國府、探春管家的案例，予華為主管一些日常管理之道的啟發，是“齊家”的內容。在“治國”層面，《管理優化》報曾摘引王安石變法失敗的研究，認為是其用人之道的失誤，引發了內部的腐敗不純所致，這樣的教訓，華為要在管理變革中引以為戒。

中國傳統社會的人情、關系特征則為企業管理帶來一些消極影響。1995年9月，華為發起了“華為興亡，我的責任”的大討論，這應是其最早的企業文化建設活動。華為為此組織了一次主題為“有福共享，有難同當”的全公司辯論會，孫亞芳在辯論會最后總結發言說，中國是一個充滿人情味的大國，長期的傳統思想影響著我們的生活和事業，華為的發展是共同奮斗、患難與共、集體拼搏而贏得的。但是，新時期“有福共享，有難同當”是否能繼續增強內部凝聚力、增強公司競爭力呢？“不能否認，片面強調這一觀點會引起責、權、利不清，分配不公，限制企業發展?！必煓嗬峙?，是管理的核心內容，通過一系列規則來實現，一旦人情、關系的要素涉入其中，管理動作就會扭曲，分配就會變質，腐敗就會滋生，最終管理名存實亡。

因此，對于任何以從事組織建設為人生追求的中國人來說，管理都是“天大的難題”。中國人對企業管理，直到晚清的“洋務運動”引入西方工業化生產才開始有所認知，但在之后的亂世中，并沒有產生適合中國的企業管理模式和理論。新中國短短幾十年現代化工業進程中，最初于二十世紀五十年代全面引進蘇聯的企業管理，出現了“馬鋼憲法”，到六十年代，為中國人自創的“鞍鋼憲法”所代替。在十年“文化大革命”時期，整個經濟發展總體較為緩慢，更罔論管理創新。

到世紀之交，中國的改革開放全面展開，經濟社會發展進入新的歷史時期。國營企業運作厚重而低效，民營企業初生求存卻靈活，但整個企業界對管理的觀念都非常薄弱，而“關系”的存在是中國企業的基本組織特征。1999年初，IBM大中華區總裁周偉焜接受媒體訪談時就指出，“現在國家下大力氣抓國企改革，我認為改革不外乎兩個事情：一是科技，二是管理……目前很多企業重視關系強過重視實力，我希望這個觀點能夠一步步轉變。隨著市場的不斷發展，我認為將來拼的是實力而不是關系”。

經過一番上下求索，華為發現，企業管理還是要向西方學習，向高科技發展最先進、企業運作機制最具生命活力的美國學習，才能將西方管理觀念植入中國的文化土壤之中，發展出自己的管理。

2.《華為基本法》起草為華為學習西方企業管理做好了思想和文化的準備

要換下自己穿著沒感覺的鞋，換上一雙“夾腳”的“美國鞋”，甚至要“削足適履”，跛足前行，并不容易。這不僅需要心理上的耐受力，還要有精神上的信念支撐，要讓大家相信穿上這雙鞋，習慣用這雙鞋走路，才能踏上成為“世界級企業”的大道。《華為基本法》就起到了這樣的作用，其統一了全公司在發展愿景和前進方向、核心價值觀等關鍵要點上的認知，使上上下下達成基本共識，首先明晰化、建構了自身企業文化核心，為華為引進一眾西方咨詢顧問和IBM來指導自己，學習在不同文化、觀念背景下發展出的美式企業管理，先期做好了思想和文化準備。

《華為基本法》的起草發端于華為提出“二次創業”的1996年。當時《香港基本法》正是熱點，在一次會議上，任正非提出：“華為也要有自己的基本法”，他對于《華為基本法》的期望，“是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件，是華為公司全體員工的心理契約。要提升每一個華為人的胸懷和境界，提升對大事業和目標的追求”。

如此高遠的要求，又沒有先例可供借鑒，公司總裁辦整理的初稿被任正非否掉了。在“基本沒辦法”的情況下，當時在華為組團提供培訓和管理咨詢的六位中國人民大學副教授和博士，應任正非要求，就地組建為《華為基本法》專家組，由此產生了華為發展史上的“人大六君子”（注：彭劍鋒、黃衛偉、吳春波、包政、楊杜、孫健敏）。

人大教授組成的寫作班子經過反復討論，提煉出三個問題：華為為什么成功？支撐華為成功的關鍵要素有哪些？華為要取得更大成功，還需要哪些成功要素？為《華為基本法》寫作定下了基調，確定了主旨。

之后，他們通過查找歷史資料、員工訪談、組織調研和討論等方式，從里程碑大事件，到坊間野史掌故，追溯華為成長路徑。起草初期，任正非與專家組有過一次連續三天的長談，述其家世、童年、求學、參軍、退役，一直到創辦華為以及公司的艱難成長歷程。

從1997年5月的第一期開始，《管理優化》報陸續發表了任正非與專家組的四次會談紀要。人大專家組還按任正非要求，撰寫了六篇輔導報告，說明起草《華為基本法》的背景、目的、關鍵思考點和價值邏輯?！度A為基本法》前后共迭代了七稿，公布出來供全員討論，按任正非要求，讓“每個員工都投入到《基本法》起草與研討中來，群策群力，達成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達成公約，以指導未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，能朝著共同的宏偉目標努力奮斗，使《基本法》融于每一個華為人的行為與習慣中”。

1998年3月，華為召集公司副總裁以上干部和人大教授四十余人，召開《華為基本法》審定會，審議第八稿，歷時三天，最終審定通過的版本于1998年4月公開發表在《華為人》報。

在審定會上，任正非說：“《基本法》通過之時，也就是《基本法》作廢之時?！钡拇_如此，相比于起草過程中連篇累牘的會談紀要、閱讀心得、輔導報告等相關的文章，《華為基本法》發布后一多年里，“兩報”只有為數不多的幾篇學習文章發表。這是因為，《華為基本法》輸出的只是一個文本，兩年多的起草研討，本身就是一個灌輸、認同和信仰的過程，其精神內核在此過程中已經內化于華為員工的頭腦之中了。在企業文化建設意義上，《華為基本法》起草過程的價值大于結果的輸出。

任正非對《華為基本法》起草過程的評價也非常高，他在2012年時撰文回憶，“到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個《基本法》，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中‘春秋戰國’就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的”。

參與起草了《華為基本法》的吳春波教授說，在華為這么多年，很少聽到任正非表揚人，對人大教授的表揚也少之又少，在這一評價里只用了“厲害”兩字，惜字如金。其實任正非對《華為基本法》起草過程和結果的描述亦是如此精簡：“幾上幾下”“無聲無息”，但簡潔而生動地說明，《華為基本法》的起草統一了當時華為全體員工的思想、形成共同的文化價值觀，構建了自身企業文化基礎。搞清楚了“我是誰”，華為才大步邁向西方，學習其企業管理制度。

《華為基本法》所奠定的核心價值觀和思想共識基礎，確保了華為在接受一套外來的管理理念和制度體系時富有成效，不致引發思想認知的混亂、紛爭，甚至自我懷疑。而在學習、引進外來管理機制過程中，批判與自我批判作為一種精神力量，推動著華為在任正非“改良主義”思想引導下，持續不斷進行管理變革和優化，在過程中注重平衡發展，強調妥協與“灰度”，并沒有發生巨大的管理撕裂或劇烈的人事沖突。這使得華為即使穿著“夾腳”的“美國鞋”，也能夠不斷調整并適應，在國際化的道路上越走越快。

3.《華為基本法》內容概要

《華為基本法》共分六章，一百零三條，一萬六千四百余字。第一章“公司宗旨”包含了一般所理解的狹義的企業文化相關內容，包括核心價值觀、成長基本目標、價值分配，以人為喻，這部分內容說明了“華為是誰”。之后四章是公司管理內容，包括經營政策、組織政策、人力資源政策和控制政策，系統地梳理和界定了華為經營管理的邊界，完整地表述了何所向、何所為和何所不為，以及如何作為。最后一章是接班人和基本法的修改。這部分是華為在各關鍵方面的行事主張。

雖然《華為基本法》的過程價值在于華為的企業文化建設，但就其文本內容結構來說，是華為企業文化和未來發展總綱的一個綜合文本，“是公司宏觀管理的指導原則，是處理公司發展中重大關系的對立統一的度”，也因此，《華為基本法》被一位國家領導人評價為“隨心所欲不逾矩”。

《華為基本法》第一章第一條，首先明確華為的遠大追求，是“成為世界級領先企業”。

隨之，是一系列關于企業價值認知和價值定位的內容，回答企業對內、對外必須要說明的問題。

首先是對人的價值認知：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富?！比缓?，是對華為所以立身的原因——技術的認知：“在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系?！?/p>

其次，在商言商，明確對利益分配的價值主張：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報?！?/p>

再次，明確作為一家企業，華為對國家、對社會的價值貢獻：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力?！边@也是任正非個人深厚的家國情懷的表達。

最后，高度強調了企業文化的重要性，這是一段源于任正非本人的著名句子：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針?！?/p>

上述部分共七條，構成了“華為核心價值觀”條目，是整個《華為基本法》定義華為企業文化的綱領性表述。

后續部分，還是體現了《華為基本法》的實義，即明確各方面的具體行事原則。一些在當時令人耳目一新但深具洞見的經典表述引述如下：

“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標?！?/p>

“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值?！?/p>

“知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。”

此外，明確了華為在各方面的選擇方向和行動要求：“要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”“華為的市場定位是業界最佳設備供應商?！薄俺晒Σ⒉豢偸且晃灰龑覀冏呦蛭磥淼目煽肯驅?。我們要嚴格控制進入新的領域。”“日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準?！薄拔覀儽ＷC按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例?！?/p>

“華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。”

4.《華為基本法》對內、對外均產生了廣泛而深遠的影響

雖然任正非說“《基本法》通過之時，也就是《基本法》作廢之時”，但從后續華為發展來看，《華為基本法》還是相當全面、深遠地影響了華為的經營管理。

其中，在當時就極具爭議的一條，“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業”，直到今天仍然困擾著華為，進入數字化時代，數據就是石油，不進入信息服務業，就意味著與數字化時代的疏離。但無論這一條在商業價值上是否合宜，其背后的邏輯“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”，體現了一種極為強悍的生存哲學，是任正非對人性消極面的深度洞察和把握。

《華為基本法》在當時還有一個實際產出，是依其所確立的“民主決策，權威管理”的決策制度，華為于1998年7月發布了一個“子法”《華為公司委員會管理法》，正式建立了集體決策的組織形式，明確了“委員會務虛，部門首長辦公會議務實。委員會是決策做正確的事，部門首長辦公會議是正確地去做事”的分工原則。

而由《華為基本法》確立的“實事求是”的行為準則和“民主決策”原則，逐漸生發、演化出華為“批判與自我批判”的核心價值觀，催生出華為員工普遍的強烈的學習新知和不斷改進的欲望，是華為開放引入、主動吸收西方先進管理制度的精神力量。

學習西方企業管理，是華為管理建設的起步，任正非最終的目的，是要為中國建立一套現代化管理機制的“樣板”，華為學習IBM，為的是建立一個清晰的管理結構，但不是簡單照搬，而是建立華為自己的管理模式，這要從自我批判開始，“如果我們成功了，我們也為國家做了貢獻，為中國建立了最早的現代化管理”。

《華為基本法》面世之后，就引起中國政府相關部門的關注。1997年6月，曾參與中國《企業法》制定的中國企業家協會會長袁寶華專門聽取了《華為基本法》起草工作的匯報，認為中國企業的發展，不是物質包袱太重，而是精神和思想包袱太重，建議華為的人大專家組要給更多的企業講一講《華為基本法》。1998年10月底，華為在北京昆侖飯店召開了一百多位專家參加的《華為基本法》研討會，《人民日報》做了相關報道。

隨著華為在全球通信市場步步崛起，中國各行業企業掀起了學習華為管理的熱潮，從市場營銷到人力資源管理，從項目管理到流程變革，相關書籍自成一系。而IPD在華為研發的成功應用，也使得一批以IPD咨詢為主業的咨詢公司在中國應運而生，今天中國的大部分科技企業都應用了IPD理念和研發機制，其中，很多成功企業如?？低?、陽光電源等，已在各自的行業領域、在全球市場與華為頡頏相進。

而華為自己，自2014年IFS落幕，在管理改進和變革之路上并沒有止步停歇，但已很少借助外力。此后啟動的影響較大的管理變革，比如項目型組織建設、“人才堤壩”建設、合同在代表處審結等，其變革方案的設計、推行方法和具體實施落地，都由華為團隊自行完成。西方管理咨詢公司和IBM已經完成了在華為的歷史使命，它們幫助華為搭建了一套現代化管理機制的結構框架，華為繼續在其基礎上豐富自己的管理內容，應時、順勢，調整自己的管理方向和手段。

• 摘編自李英羽《華為三十年：從中國出發的全球化》（中國人民大學出版社），文章僅代表作者本人觀點