摘要：高管們說，創新是非常重要的，但他們公司的創新往往是依賴非正式的途徑，領導人對他們的創新決策也缺乏信心。高層管理者和其他專業人士一致認為，最大的挑戰是人才，但究其原因時，他們卻持有不同意見。不過，高管們在一些改善創新的方法上還是達成了共識。

高管們現在堅信，創新是公司戰略和業績的核心，但要做到這一點和以往一樣難。最近的一項麥肯錫全球調查顯示，約70%的企業領導人表示，創新是他們推動增長的三大優先事項之一。

但公司管理和治理創新的方式并沒有反映出這種重要性程度。例如，盡管高管們說企業業績最有可能受到突破性創新的影響，但他們也說他們的公司通常將創新集中在產品或服務開發等領域。只有36%的高層管理人員，以及略高于四分之一的其他主管表示創新是企業所有工作的一部分。此外，盡管超過三分之一的高層管理人員（高級副總裁及以上級別）表明，創新是領導層議程的一部分，但也有同樣多的人說他們的公司以特殊的、非正式的方式對待創新。

高層管理者和其他主管一致認為，驅動創新的最重要的兩個因素是文化和人，并且公司在這兩方面都面臨著巨大的挑戰。但對于具體挑戰，高層管理者和主管，這兩個群體有著不同的看法。不一致的地方包括公司是否有合適的人去創新，以及高層管理者對這些創新者的保護是否充分。

同樣地，38%的高層管理者認為，他們的組織鼓勵從失敗的創新中學習，而只有不到四分之一的其他主管贊同這一觀點。

兩個小組都同意采取一些組織和文化步驟，以提高他們公司的創新績效。最廣泛的想法是使創新成為領導層議程的核心部分，其次是樹立正確的行為榜樣和改善管理創新風險的流程。

在一次旨在促進理解創新管理的線上討論中，公司主管們生動闡釋了為何創新在不同行業的公司中日漸占據了核心的位置。一位與會者解釋說："質量和客戶服務不再具有區分度，而成為了前提條件。創新則是實現可持續競爭優勢的最佳戰略決策。"參與討論的人說，與創新有關的任何進步都是不足夠的：他們的公司僅專注于滿足客戶需求并可商業化的突破性創新。

高管們當然認為創新是增長的一個重要驅動力，約70%的高層管理人員表明這是他們的優先事項之一。此外，超過四分之三的調查對象表示，媒體對創新的大量關注，至少提高了他們公司對創新重要性的認識。19%的人說，這種關注已經促使他們將主要焦點放在創新上。

這種重要性在高層管理者所做的一些決定中得到了證實。例如，大多數人說他們通常會討論決定在何處努力進行創新，在哪里以及怎樣進行商業化，或者決定由誰來進行創新工作（Exhibit 1）。但高層管理者似乎并不認為他們對整個創新過程有很大的控制權。例如，只有不到四分之一的受訪者表示，創新預算或目標是由高層決定的。此外，許多高層管理人員缺乏一個結構化的方法來做出有關創新的決議：雖然有40%的人說他們依賴堅實的事實基礎，但幾乎同樣多的人（37%）的人說他們依賴同行的共識，只有21%的人依賴直覺。

此外，公司似乎經常將創新項目孤立在業務部門內，即使他們看到了更大的機會。例如，當被問及什么地方的變革會對業績產生最大的改善時，高層管理人員對產品和服務創新的排名遠遠低于突破性想法。然而，大多數人也說在他們的組織中，創新主要集中在開發產品或服務上，通過業務部門內的專業團隊發展并將新想法商業化是最常見的創新方式（Exhibit 2）。僅有不到一半的高層管理人員說他們經常為突破性創新設定主題。

同樣，高層管理人員表示，他們與公司內的創新者是隔離的。最常見的情況是，高層管理人員通過非正式的、外部的資源（如與同行的討論和與消費者的互動），而非業務團隊、正式團隊內部來獲得新想法，而后者其實是創新更容易發生的地方（Exhibit 3）。

最后，大多數組織的核心部門似乎缺乏持續的統籌能力，無法跟蹤業務部門的創新工作。例如，只有34%的高層管理人員說創新是領導團隊常規議程的一部分，而只有22%的其他主管認可這一點（Exhibit 4）。此外，只有27%的高管表示，他們把預算編制、戰略和增長（包括創新）的過程完全融進了年度規劃的過程中，盡管將近一半的人表示存在非正式的聯系。

人們常說，一個公司在創新方面的主要挑戰是找到足夠的人才。在這項調查中，高層管理人員一致認為，確定合適的人員并使他們協調一致創新是他們最大的奮斗目標，而創新的最重要驅動力是組織的文化和人。然而，該調查還表明，公司有限的激勵措施、風險規避心理以及缺乏應對失敗的計劃阻礙了有才能的員工追求創新。并且調查顯示，高層管理者和其他高管對尋找和安排人才的任務有不同的看法。

約40%的高層管理人員認為，他們沒有足夠的合適的員工。然而，在那些有足夠人手的高層管理者中，近50%的人表明合適的員工已經各就各位，受到激勵，并受到高層領導的保護，只有22%的人表示組織的文化抑制了人才進步（Exhibit 5）。

其他主管則持不同看法。只有31%的人說，問題在于他們沒有足夠的合適人選。在那些認為組織確實有合適的員工的人中，幾乎有三分之一的人說公司的文化阻礙了進步。只有三分之一的人說，創新者已經各就各位，并受到高級領導人的保護。

高管們在公司如何應對創新失敗的看法上也存在差異。例如，高層管理人員更多地表明他們鼓勵組織從失敗中學習，而其他主管則更多地認為任何形式的失敗都是對職業發展的重大損害（Exhibit 6）。

但有趣的是，高層管理者比其他主管略多地（33% VS 28%）表示，領導人因維持組織懼怕失敗的氛圍而阻礙創新。高管們對領導團隊各種失敗的重要性排名也存在其他明顯差異。對于60%的高層管理者來說，領導團隊對創新的最大阻礙是他們沒有在溝通后采取相匹配的行動。只有48%的其他主管選擇了這個答案，略低于那些選擇領導層沒能示范性鼓勵創新行為的人數。

有一小部分公司似乎已經想好了如何培養和管理創新：35%的高層管理人員說他們對自己做出的創新決策"非常"或"極其"自信（另外40%的人說他們"有點"信心）。在那些高管有信心、將創新視作推動增長的最優先事項的組織中（占總數的11%），存在一些明顯異于其他公司的組織和文化差別。

一個關鍵的組織差異體現在績效評估過程中是否采納與創新有關的衡量標準。盡管只有29%的公司將這些指標納入對C-level執行人員和業務部門負責人的審查中；但在將創新作為首要任務的組織中，有47%的公司使用這種標準；在高管對其創新決策有信心的組織中，50%的公司使用這種標準。這兩種類型的組織也更有可能將創新作為組織年度規劃過程的一個組成部分——在創新是首要任務的公司中，有40%的公司采取這種做法；在高管們有信心的公司中，有45%的公司采取這種做法。另外，在那些把創新作為頭等大事的公司里，高層管理人員說他們為關鍵的突破性創新確定主題的頻繁程度，就像他們決定在現有產品和流程中哪個環節進行創新一樣。

盡管這些高管也說人才是成功創新的最大挑戰，但在把創新作為優先事項的公司中，只有不到5%的受訪者說有合適的人，但沒有分配到這類項目；在擁有合適員工的公司中，近四分之三的人說這些人得到了分配、被激勵，并受到高級領導的保護。值得注意的是，在對創新決策有信心的高管中，只有不到四分之一的人說他們的公司缺乏合適的人去創新，這也許表明這種信心至少部分是基于對組織能力的認知。

受訪者同意采取一些措施，以幫助他們提高公司的創新績效，其中許多措施與有信心的公司已經采取的措施相一致。

這些措施從領導層開始。受訪者說，確保創新是領導議程的核心部分，對提升創新來說至關重要（Exhibit 7）。很多高管提出的其他系統性的變革，直接解決了他們發現的組織問題，如高層管理人員未能在鼓勵創新方面做出示范行為，以及忽視創新風險（今天有四分之一的公司關注這一風險）。一些在過去被認為對成功創新有重要意義的策略，如創造一個有說服力的故事來促進溝通，如今看來缺少有效性。

創新仍然是一個困難的挑戰。雖然其中許多建議的改進措施與那些將創新作為首要任務的公司所采取的方法是一致的，但大多數公司發現它們難以實施。原因可能是領導團隊成員將什么識別為他們面臨的最大挑戰：先是擠出時間關注創新課題，以及緊隨其后的嘗試新策略和變革帶來的風險。這些挑戰無疑會讓公司遠離創新。

在把創新作為優先事項的公司中，并非所有的進展都足夠好。具有市場價值的突破性創新是最重要的。一位與會者說："雖然我們的研發團隊具備創新職責，但他們的時間和精力很容易被現有的產品所消耗。讓他們和產品團隊專注于市場上已有產品以外的增長，會產生重大的、并不令人愉快的緊張感。"

毫不奇怪，研發和營銷的合作往往被視為成功的關鍵。另一位高管描述了在他的公司，創新是如何由研發導向過渡到市場導向的："在過去，創新是由研發人員負責的，而且創新似乎被視作一個巨大的黑箱子，如果一切順利，一些技術就會產生，市場銷售狀況也會很好。當然，這種想法會帶來失敗。"

雖然與會者普遍認為客戶和更廣泛的市場是成功進行創新的決定要素，但他們也指出，想法來自各處。一些公司主要關注外部想法，一位與會者表示："有些在內部，有些在外部，不過從大街上聽到的總比塔樓上要多。"然而，其他公司主要在內部找到他們的最佳創意。一位與會者說："執行團隊努力將創新作為我們做生意的方式中的核心元素，我們真正對從產品管理、銷售和客戶服務的研究中獲得的創造性新想法持開放的態度。"

一些討論參與者還指出，通常由組織結構驅動的思想等級制度會阻礙有用的創新。一個人解釋說："職能部門推動更多的小'i'創新，而'i'的規模往往隨著我們在組織階梯上的升高而增長。這導致了緊張，因為高層產生的想法可能會有沖擊，妨礙了為確保長期成功而需要的即刻實用的小'i'創新。"

無論是討論實踐方法還是面臨的挑戰，貫穿討論的一個主題是確保創新被組織內的成員理解并吸引他們不同程度的參與。一位與會者總結了公司在無人參與創新時面臨的風險："當同事們抱怨或抵制創新時，靈感的火花就會被扼殺。"

但高管們對他們自己真正能發揮多大作用持有疑慮。許多人同意，讓每個人創新是不現實的。一位高管解釋說："引導人們擁有更為開放的心態，這是一個漫長的過程。有時，我們發現這是一項必要的投資，其目的與其說是促使他們成為創新者，不如說是為了讓他們接受創新觀念，防止他們成為創新的反對者。"

在管理創新者方面，許多公司的最大挑戰之一是衡量這些人的貢獻。在這方面，企業間做法的差異特別大。

"我們沒有具體的創新目標。我們確實有促使業務單位的持續提升績效目標，這些目標顯然會產生創新。"另一個人說："我認為創新應該放在長期的商業成功中進行評估。硬性標準，例如，花在創新思考上的時間，在我看來是不可行的。"

在另一家公司，創新目標被用于整個組織。這家公司的高管解釋說，在短期內，她的公司使用一個"內部積分系統，這可能是薄弱的，在某些方面是主觀的。"但是，她補充說："從長期來看，我們試圖取代那些不參與我們長久創新過程的人，并告訴他們尋找其他的公司工作。"

管理創新過程是使其發揮作用的關鍵。一些公司只專注于管理其中的幾個要素。例如，一位與會者說："最大的兩個問題是到目前為止，我們所關注的是如何讓創新人員進入組織，以及如何評估想法。兩者之間的每一件事都只是試圖使創新過程正規化和復雜化。"

在另一家公司，方法幾乎是完全相反的——非常結構化和正式："你必須有致力于此的人，而且公司必須提供給用于每個人交流的系統。我們為項目設置了一個控制管理系統，然后用合作的方式進行交流，以使項目能順利完成。我們對產生于項目的數據進行比較，以找到最佳做法，然后讓六西格瑪團隊在項目的不同階段實施這些最佳做法。就像電子郵件系統的組織是為了創造最大的效率一樣，我們相信我們的系統也是如此，以便使創新能夠蓬勃發展，而不是陷入浪費的工作中。"

管理方面的挑戰并不停留在發展想法和創新上。一位與會者指出，"與創新想法攜手并進的是在我們的交付過程中保持一致的能力，以確保我們不損害我們公司的完整性和我們所服務的客戶的成功。"討論的參與者普遍同意，他們的公司處理財務的不確定性時會采取一種寬松的方法，而這種不確定性往往伴隨著創新。一家公司的高管解釋說，"我們估計會有很多的失敗。我們的結構一直是收集大量的想法,并找到低成本、低風險的方式來測試它們的潛力，我們知道大多數會失敗，但每次，我們承擔的財務成本都很小。少數成功的人上升到頂端，當他們需要大量財政投資時，我們有足夠的反饋，可以合理地確定他們的可行性。"

參加本次討論的公司的領導人有多種方法實現創新以及不同程度的使創新成為其領導層議程一部分。一家公司有一個結構化的吸納整個領導團隊的方法："我們非常注意將創新議題列入我們的觀察清單，并在我們的定期會議上作為重要議題反復出現。我們的領導團隊以對創新的討論開啟一天。有些議題要經過幾個月的反復討論，以檢查我們對它的第一次決定是否仍然可行，或者我們是否需要來做出改變。"另一家公司的高管說："在我們的領導團隊中，抽象的思考者和務實的操作者之間存在著割裂。實用主義者明白尋求新的、有創意的解決方案的價值，但是想要可觀測到的進步。在我們公司，這種平衡似乎能有效地指導的對話。"還有三分之一的人說，在他們組織的領導人之間"很少有持續的討論"。并補充說道："創新通常由一兩個領導人處理，而其余的人專注于運營。"

甚至在是否應該將討論創新正式化的問題上也沒有達成一致。一位高管說："創新可以被看作是企業議程上的另一件事，也可以被被簡化為日常營業的一部分，被視作議程安排的動機之一。后一種方法對我們來說往往效果更好，因為它使創新保持活躍和真實，而不是成為一件分離出去的事情。"另一位評論說，"每季度都有內部會議，以了解與他們的創新目標相比，企業的表現如何，并且每六個月舉行一次會議，以研究創新的途徑"。與此相反，一位參與者說，他的公司的領導人通常對創新進行"長時間的非正式討論"，而另一位說："從主管團隊的角度講，我們沒有為創新預留特定的時間。"

一些與會者實際上提醒我們不要進行過多的討論。一個人解釋說："我們有10%的時間是高效地用于促進創新的，而有10%的時間則浪費在討論新想法是否能夠創新或者改善產品的辯論中。"另一位說："我們的討論相當活躍！...也就是說，我們認識到陷入困境，或者說糾纏過多的細節的可能。我們試圖小心翼翼地使我們的討論保持在正軌和有意義的范圍內....光說不做假把式！"