5月14-16日，由Foodaily每日食品主辦的Foodaily FBIC全球食品飲料創(chuàng)新大會在上海跨國采購會展中心成功舉辦。在5月14日全球創(chuàng)新峰會上，F(xiàn)oodaily每日食品CEO&創(chuàng)始合伙人、新食品時代100人發(fā)起人王曉玲，與大成食品董事會主席韋俊賢、前華潤資本管理有限公司首席投資官張?zhí)靷ァ偈麓笾腥A區(qū)首席數(shù)字官談琤杰、卡夫亨氏中國區(qū)CMO蔡宏以“數(shù)字創(chuàng)新、卓越管理、用戶體驗......優(yōu)秀的實踐厲害在哪里？”為話題，發(fā)起了一場玲聽×iSEE全球獎卓越對話。

邁入2023，“復蘇”和“增長”成為食品行業(yè)的關鍵詞。不過更多人對行業(yè)態(tài)勢的判斷：消費并未迎來期待中的報復性恢復，謹慎與樂觀常伴。不確定性仍在延續(xù)，或?qū)⒊蔀樾鲁B(tài)。

過去一段時間內(nèi)，資本和流量的泡沫逐漸被擠走，資本退潮或許會讓很多企業(yè)前途暗淡，但這正意味著，行業(yè)正步入到新食品時代的新征程，在這個大浪淘沙的過程，未經(jīng)住考驗的品牌逐漸離場后，食品產(chǎn)業(yè)將逐漸回歸最底層的競爭力比拼，未來的行業(yè)競爭一定是更高水平的競爭。

而在這個不確定性常態(tài)化的時代，企業(yè)可遵循的確定性增長真理是什么？企業(yè)如何建立護城河？怎樣的創(chuàng)新才能創(chuàng)造更大的價值？數(shù)字化下半場如何才能真正實現(xiàn)落地？

企業(yè)在發(fā)展過程中必定會面臨這一系列的挑戰(zhàn)，而面對挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)力首當其沖的便是管理者。而「玲聽」對Foodaily CEO王曉玲與商業(yè)領袖的思想碰撞，「iSEE」是Foodaily對創(chuàng)新品牌、產(chǎn)品、技術、實踐標桿的表彰，創(chuàng)新標桿背后也少不了卓越管理者的遠見，為此在全球創(chuàng)新峰會有了這場玲聽×iSEE全球獎卓越對話。

以下為圓桌對話實錄：

01

不確定下的確定性真理：

減法經(jīng)營、現(xiàn)金流、多層次創(chuàng)新、全鏈路運營

王曉玲：過去兩三年里，全球供應鏈的沖擊、平臺經(jīng)濟的調(diào)整等市場環(huán)境變化非常快速且不確定性極高，大家都處在變局中，在這樣的變局之下，有沒有一些真理去指導企業(yè)抓住機遇，保證不確定環(huán)境中的確定性增長？各位可以先簡單自我介紹再回答。

韋俊賢：先簡單自我介紹一下，我最早是在寶潔工作了20年，離開前主要負責大中華區(qū)的美容用品跟健康用品品類。我離開時就決定要幫助中國企業(yè)，所以花了10年去做中大型公司，去歐洲研究怎么進行公司治理，過去的十年，我到康師傅做了CEO，現(xiàn)在在大成公司做董事會主席。

站在一個董事會的角度去回答這個問題，遇到一個重大的不確定性，我常常講，第一個先要活下來，然后再活下去。

活下來。做一個企業(yè)，如果沒有一個穩(wěn)定的現(xiàn)金流，大概其他事也不用干了。作為董事會，首先是要確保我們有一個穩(wěn)定的現(xiàn)金流；其次很重要的是，一個企業(yè)到底有沒有在最困難的時候把最關鍵的人保下來？什么是最關鍵的？你的員工、你的顧客，如果是B2B，最關鍵的就是你的Customer，這些是事業(yè)的本。

張?zhí)靷ィ?/strong>我前20年是在海外企業(yè)工作，后10年在央企。在進入央企之前，我在摩根大通做摩根大通亞太區(qū)董事總經(jīng)理兼特殊投資集團的中國區(qū)總裁；后來回歸祖國懷抱，開始為央企打工。

目前我國的經(jīng)濟調(diào)整，在過去革開放的40年是沒有出現(xiàn)過的，是進入到了大趨勢里。在這個過程中，我同意韋總講的，“剩”者為王，先活下來，在經(jīng)營上做減法，提高效率，保證自己的現(xiàn)金流，能夠在比較困難的時期挺過去。

在戰(zhàn)略上，有條件的公司可以更加進取，比如在不好的時候跟競爭對手合并，大家都活下來了，如滴滴打車和優(yōu)步。在這個時候講并購可能是合并，不一定非得是被別人收購，也不一定是非得收購別人。因為我們自己的現(xiàn)金流有限，但是在戰(zhàn)略重組上多動腦筋，這兩種渠道方式上都是可取的。

舉個例子，國際上做投資做得非常成功的企業(yè)3G，怎么成功的呢？三四十年前，巴西的一幫人收購了一個小啤酒廠，然后說要在啤酒上有所作為，通過幾次蛇吞象，最后控制了全球最大的啤酒集團。而且這些人當時去巴西被丹麥的啤酒企業(yè)合并，他們是出售者，放棄了所有的控制權，但兩年之后又奪回了控制。這就是他們當時在收購時候的戰(zhàn)略--以退為進，所以可以有不同的更加進取的方法，在挑戰(zhàn)的、需要謹慎的環(huán)境下依舊有取勝之道。

王曉玲：兩位前輩給出的觀點是，先讓自己活下來，然后再活得更好，同時也要保持一個樂觀的心態(tài)，去尋找到自己的增長路線。再請談總和蔡總分享一下你們的觀點。

談琤杰：我負責百事集團食品業(yè)務的市場營銷以及新產(chǎn)品創(chuàng)新，現(xiàn)在我的辦公桌上還放置有非常多iSEE的獎杯。回到問題上，很多朋友都會提到這兩年普遍感覺生意越來越難做，因為外部環(huán)境變化實在太快了。我們一直在提VUCA，但當真的在VUCA處境中，大家的體感非常不舒適。那百事怎么能夠活下來？我們的體感是，創(chuàng)新是過去幾年非常重要的武器，當然這也是Foodaily今天的主題：創(chuàng)新力。

對我個人而言，創(chuàng)新不單純只是很多產(chǎn)品的創(chuàng)新，創(chuàng)新來自于三個層次：

第一個層次是商業(yè)策略的創(chuàng)新。企業(yè)怎么認識到自己的邊界？怎么勇于突破邊界？這個邊界可能來自于渠道，可能來自于產(chǎn)品線，也可能來自于產(chǎn)品的不同工作方式。

第二個是產(chǎn)品的創(chuàng)新性。除了能看到很多新產(chǎn)品創(chuàng)新，我們也看到跟過去幾年很大的一個改變，過去談的是速度為王，如果我先于競爭對手在市場上上市，我就有很多先發(fā)優(yōu)勢。但現(xiàn)在很多渠道迭代，速度不見得是企業(yè)唯一的競爭力，所以怎么找到每個企業(yè)自己的護城河是我們思考的第二個問題。

第三個是企業(yè)的創(chuàng)新能力。包括運營的部分，企業(yè)現(xiàn)在活下去更多的是思考怎么根據(jù)業(yè)務的策略，有機地把全價值鏈全部重組，這是我所認知的在創(chuàng)新上的三個武器。

蔡宏：我現(xiàn)在負責卡夫亨氏中國的市場部工作，剛剛兩位前輩以及談總講到了很多，我補充兩點我的看法：

第一點，F(xiàn)1車手塞納曾經(jīng)說過，在晴天，你想超越15個車手是很難的，但在陰雨天有很大的機會，危永遠跟機在一起。疫情三年非常多變，大家經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)，不過大家今天來到這里，就代表大家活下來了，還活得不錯，并且會活得更好。

第二點，如何構建這個機會？我是做消費者洞察出身的，所以我覺得是以消費者為中心的全鏈路的運營。現(xiàn)在很多人都會這樣說，但做到的很少。無論過去多長時間，消費者本身的需求并沒有發(fā)生變化，還是需要物質(zhì)的極大豐富、產(chǎn)品的極其便利以及東西的好吃健康，只是新技術和新方式不停地迭代加速了需求的可獲得性，這其中包括了從原料、合作伙伴到趨勢洞察，再到研究，到供應鏈、研發(fā)、市場、運營、銷售和售后等整個組織和價值鏈。

說起來很簡單，但真正把消費者做中心點去做全鏈路運營，與之去匹配合理的組織結構和方式，并不是簡單的事情。所以我覺得把一個簡單的事情做到了極致，你就能很好地活下來。

02

商業(yè)洪流中，要對風口與自身有判斷力，保持定力、創(chuàng)新進取

王曉玲：這幾年風口變化特別快，在一個非常快的商業(yè)洪流中，我們一邊要去追風口，一邊還要堅持自我，我想聽聽四位嘉賓的建議和堅持角度，你們會怎么看？

韋俊賢：我們最喜歡談，一個公司董事會的管理策略是什么，系統(tǒng)建設是什么。因為堅持的一定是品牌價值觀、公司價值跟策略，這些東西是不變的。但很多東西要很靈活，媒體從當年的大眾媒體到后來的社交媒體，中國的特色就是巨大又多變的，在別的地方很少看到像中國這么快的變化。所以在策略上要堅持，要有自己的定力，但是在執(zhí)行上面又要有非常大的靈活性。

我個人的經(jīng)驗是，后臺或中臺要比較堅持，要長期，但前臺要靈活一點。我認為這個靈活性，表面看起來是很矛盾，不過其實所有生意都是這樣的，如果不堅持，你就沒有辦法十年磨一劍，像百事做薯片，康師傅做方便面，大成做雞肉。同樣在術的方面如果不靈活，你就會常常活在過去的商業(yè)模式中被自己淘汰。

再來談創(chuàng)新，創(chuàng)新到底是點子比較重要，還是規(guī)模化比較重要？真正賺大錢的都是規(guī)模化。如果我只是在中國臺灣省做一個Pantene 潘婷洗發(fā)水的商業(yè)模式，沒有全球規(guī)模化，它怎么會變成全球幾十億美元的生意呢？KFC是美國的生意，跑到中國規(guī)模化才掙到大錢。今天談創(chuàng)新，不只是要design一個idea，而是要考慮怎么保障你的idea通過你的系統(tǒng)能夠把它規(guī)模化，能夠復制成功，快餐能夠開幾千家餐飲店，制造業(yè)管理5家以上個工廠，快銷品能分銷到上百萬的零售店，這時候一個公司才真正拿到商業(yè)價值。

張?zhí)靷ィ?/strong>現(xiàn)在我們正處在一個新品牌、新食品快速崛起，傳統(tǒng)食品企業(yè)和老字號受到?jīng)_擊，不自我革命就會被淘汰的一個時代。在過去五年和未來的十年中，食品產(chǎn)業(yè)會發(fā)生重大的結構性變化，同時又趕上了經(jīng)濟的不景氣。在這個不景氣的環(huán)境下，哪一個企業(yè)能夠制定更有智慧的、有進取的、以創(chuàng)新為引領的戰(zhàn)略，這個企業(yè)最后走出來的可能性就更大。

舉個例子， Oatly創(chuàng)建于90年代初期，一直到2012年都屬于傳統(tǒng)食品企業(yè)。2012年新CEO接管企業(yè)以后，對企業(yè)的戰(zhàn)略定位做了重大的調(diào)整，把它打造成為一個生活方式品牌，通過十年走到今天，其實已經(jīng)成為全球品牌走出來了。無論在什么時代，重要的是企業(yè)管理者、決策者能夠制定有進取的、有智慧的戰(zhàn)略，在一個新的充滿不確定性和競爭的環(huán)境下，以創(chuàng)新為引導，我堅信這個企業(yè)是能夠做好的。

談琤杰：個人覺得這是兩個問題。第一個，風口問題，更多的是講企業(yè)賽道，當風來的時候，企業(yè)是不是有足夠的洞察和足夠的知識，這是在考驗企業(yè)內(nèi)力，要去判斷，這個風到底是由消費者的趨勢驅(qū)動的自然風，還是更多的是由很多企業(yè)、行業(yè)通過短期的砸錢起來的人造風。經(jīng)過百事多年的實際觀察發(fā)現(xiàn)，如果是短期靠錢去試圖改變消費者行為，這種做法一方面是費錢，另一方面是成功幾率極低。如果我們把握住消費者的深層需求，解決方案變得不一樣了，我們的生存幾率會高非常多。

第二個，要不要堅持自我。我非常同意韋總的看法，要不要堅持，取決于企業(yè)對自己生存能力、對企業(yè)競爭力的自省和發(fā)展。當新的風向吹來時，要考慮企業(yè)現(xiàn)在的能力是不是足夠在接下來要發(fā)展的新賽道、新方向拿到一席之地，如果有的話，怎么發(fā)揚光大，如果沒有，怎么及時突破自己。所以我認為這是賽道與企業(yè)自我競爭力結合的自省問題。

蔡宏：風口和自我的選擇，是有關系且并不矛盾的兩個方面。我們要找到適合自己的風口，做自己是非常重要的一步。

亨氏成立于1869年，到現(xiàn)在一百多年，在全球多個國家銷售兩百多億美金，能走到了今天，不僅是靠番茄醬、沙拉醬，而是靠的品牌，我相信百事、華潤、寶潔都是這樣走過來的。

新消費品是我們最近一直在學習的，會研究產(chǎn)品、創(chuàng)新、業(yè)務結構。剛開始的新消費品是風口，把一個好產(chǎn)品做出來，通過抖音直播賣出一部分，拿到一部分投融資，但是在兩三年以后銷聲匿跡，這個不是一個風口，這是個電吹風。如果是一個成熟的產(chǎn)品，在風口后期會成為風浪。

亨氏每年做很多研究，研究中國各種賽道上各種新消費品，我們發(fā)現(xiàn)每年TOP100的榜單至少百分之六十到七十會發(fā)生改變，這說明很少有新的產(chǎn)品最終會變成品牌的風浪。所以選擇你堅持的東西，踩在風口上面不斷地迭代，把產(chǎn)品、組織最終變成強大的品牌，這是非常重要的一步。

王曉玲：所有的風口不是憑空而來，是只有做好了充分準備的品牌才能去抓住。

張?zhí)靷ィ?/strong>關于風口，我補充一個小故事。過去我的雇主摩根大通是摩根家族和洛克菲勒兩個家族。洛克菲勒家族是做石油的，之前是一個很小的煉油廠，洛克菲勒接管這個家族時，沒有追求風口上的終端客戶，也沒有追求上游的資源，他說：“既然我接管煉油廠就做煉油廠”。最后，他在煉油廠通過并購不斷擴大自己的市場，最后美國87%的煉油廠都由洛克菲勒一個人來控制。當他控制了美國煉油企業(yè)時，上游的資源和下游的加油站都是給他們家打工的。

所以只要你在這個產(chǎn)業(yè)鏈上，在哪個點上并不重要，并不是說某一個點比另外一個點更好，你不需要做垂直整合，最重要的是橫向，只要你在橫向地走，在同一個價值鏈的一點上吃透，全產(chǎn)業(yè)鏈的利潤全部都由你來定價。不管你在哪里，只要把你的堅持做到極致，你就是風口。

王曉玲：每個品牌都可以找到自己核心競爭力的生態(tài)圈，持續(xù)地深耕，持續(xù)地把自己的專業(yè)力加強，一定能發(fā)展得更好。

03

如何激發(fā)有智慧的創(chuàng)新活力？

選對人、敢用人、保持聚焦

王曉玲：回到今天的主旋律，講創(chuàng)新。從韋總開始，大成從成立、成長到今天的規(guī)模，你給大家分享一下大成經(jīng)歷了哪些關鍵階段？

韋俊賢：大成1957年在臺灣省成立，從上游開始做養(yǎng)殖，后面往消費品進軍，1990年進入中國內(nèi)地，2007年在中國香港上市。剛開始跟所有的企業(yè)都類似，進入這個賽道，賽道好，基本進來的人都賺得到錢。第二個階段是上市，上市后我們曾經(jīng)做了一些錯誤的決策，把這些錢做了錯誤的投資，開始進入迷失的五到十年。

最近這五年，我們把所有的精力把資源聚焦在某一個點上。為什么一些小的地方，比如臺灣省、中國香港都是多元化，但中國大陸、美國這種大型市場，卻大概都要談聚焦。前面提到風口，風口就是很多人都在做，要么是做得比人家早，要么做得比人家好，而且又要持續(xù)下去才掙得到錢。創(chuàng)新沒有什么了不起的，創(chuàng)新完一直持續(xù)下去，你才掙到錢。

這個時候要在趕緊做公司的創(chuàng)新文化，鼓勵大家試錯。但是我們在這個風口下怎么維持？大成的經(jīng)驗是最終還是要聚焦在幾項事情，讓你能夠有相對的競爭力，才可以在更多的對手中勝出。但通常你的競爭市場非常大，你不可能上游、中游、下游統(tǒng)統(tǒng)勝出，最后還是要找到你資源跟策略最匹配的一個點去切入。

王曉玲：追問韋總一個話題，在這個過程中我們對于卓越組織的培養(yǎng)有哪幾個關鍵點？

韋俊賢：第一個，我個人認為，任何大的組織要做變革管理，先要找到一些對的人跟你一起去推動。

第二，找到一些低垂果實，先易后難，不然常常還沒有變革完，革命者先陣亡了，創(chuàng)新的人還沒有做到創(chuàng)新，自己彈藥用光了，這是變革管理。

第三，我在公司里面做兩件事，一個是ESG，我認為今天談的ESG只談到E，沒有談很多的G，如果各位看ESG里，公司治理中很重要是人才培養(yǎng)跟組織系統(tǒng)的建立，能夠更好發(fā)揮創(chuàng)新的未來；二是數(shù)字化，我在不同組織都在推數(shù)字化，很多公司在十幾、二十年前就在做數(shù)字化，我想這是一個無止境的過程，但它是一個非常重要的工具。很多老板的愿景做不出來，那是因為你沒有很好的工具和系統(tǒng)，讓愿景變成一時的奇想，但這個奇想是不可持續(xù)、也不可復制的。

王曉玲：張總，從產(chǎn)業(yè)投資的角度去關注企業(yè)在哪些方面的創(chuàng)新？哪些是您看到的真正在做一些變革，而不是表面的一些創(chuàng)新？

張?zhí)靷ィ?/strong>做企業(yè)跟做投資確實是看法不太一樣，性格也不一樣，做投資的都比較保守，特別是時間長的，像我這樣越做越保守。其實人都有兩面性，就跟正負相吸一樣，保守的人喜歡沖得比較猛，在創(chuàng)新上偏向顛覆式創(chuàng)新，能夠引領時代的創(chuàng)新，我特別希望看到更多的企業(yè)家拿出勇氣，做別人想都不敢想的事情。

我們一直在說，我們需要調(diào)查用戶，需要大量的數(shù)據(jù)，也有一個新理論說用戶個性，他自己不知道自己需要什么，這叫個性的困惑也好，個性的悖論也好，都需要有智慧、有創(chuàng)造能力的人引領。

我們看到這些卓越的企業(yè)，不斷有新的創(chuàng)新，而且是一個接一個地推出來。過去20年我們總覺得江郎才盡了，可是下一個產(chǎn)品更讓人震撼，谷歌、蘋果、微軟等等，你覺得他做品牌營銷手法用盡了，但下一個手法更高明，每年都有無數(shù)的新手法出現(xiàn)。

我覺得這個確實需要企業(yè)文化基因，每一個企業(yè)的老板、創(chuàng)造者、主要經(jīng)理人，應該有這樣的胸懷和眼界，放開讓你的員工去創(chuàng)造。

04

數(shù)字化下半場：

由點到面、以終為始推動持續(xù)落地

王曉玲：然后問一下談總，到今天，數(shù)字化已經(jīng)成定論。在百事，數(shù)字化主要應用在企業(yè)運作的哪些鏈路上？以及有哪些關鍵的節(jié)點？

談琤杰：大家可以想象一下，不管是一方數(shù)據(jù)、二方數(shù)據(jù)還是三方數(shù)據(jù)，百事集團內(nèi)部每天都會產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)。很多年前談到數(shù)字化，大家都群情激昂，把這么多資產(chǎn)變現(xiàn)的話，能產(chǎn)生無窮的想象力，可以改變跟消費者交互的方式，可以改變和渠道共贏的方式。

在過去1.0階段，我們繞了許多彎路，怎么建設各種各樣的數(shù)據(jù)能力？所以在點的方面，企業(yè)有無數(shù)不同的數(shù)字項目在運行，但中間經(jīng)常會聽到內(nèi)部一些話：我有很多能力，可業(yè)務團隊不想用，業(yè)務團隊說你們怎么可以幫助我們解決問題。

現(xiàn)在進入到2.0階段，在規(guī)模化的趕超下，我們怎么能擁有一些幫助企業(yè)產(chǎn)生實際效果的數(shù)字武器？我們把很多點都集中在面上，這并不是說企業(yè)只有一個數(shù)字策略，而是根據(jù)企業(yè)自身的五個支柱部門，產(chǎn)生五個單獨的數(shù)字策略，包含市場、銷售、財務、人事、以及未來的供應鏈。但每個支柱都要集中在一個可見的利益上，這樣可以幫助我們將利益、速度和效率整合成一種語言。這樣做的改變是希望基于整合以后產(chǎn)生更多規(guī)模性的效果。

以前大家談到數(shù)字化時都提到一個詞—usecase，就是“我做過了”，但對企業(yè)運營來說，做過是沒有意義的，最怕的就是這個團隊做過，那個團隊也做過。我們的期望是，當百事遇到同樣問題時，是不是百分之一百都使用數(shù)字化的解決方案，從而產(chǎn)生更大的效果，這是我們現(xiàn)在所經(jīng)歷的2.0的階段。

王曉玲：同樣的問題問到蔡宏，關于數(shù)字化在卡夫亨氏的一些應用，在品牌營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新鏈路上的運用以及今天的效果。

蔡宏：我覺得剛剛?cè)焕蠋熣f到，數(shù)字化是一個手段不是目的，大家要搞清楚這一點，市場上數(shù)字化供應商千千萬，提供SaaS系統(tǒng)、BigData......他們想標準化，但企業(yè)很多問題沒有辦法標準化。你要想清楚你的目的，以終為始去設計數(shù)字化解決方案，否則你會發(fā)現(xiàn)，你花了很多錢，積累了很多數(shù)據(jù)，但是其實對業(yè)務沒有很大幫助。一定在設計之初要以終為始的設計，這個非常重要。

卡夫亨氏所做的是調(diào)味品行業(yè)，調(diào)味品是聽起來非常boring的一個行業(yè)，大家每天都在用的醬油、腐乳、番茄醬，怎么去做更多的創(chuàng)新？舉個例子，現(xiàn)在我們會從創(chuàng)新端收集所有數(shù)據(jù)，比如說小紅書、抖音、電商、某些垂類Cooking APP，包括國外的instagram，去看大家究竟在做什么事情，然后通過內(nèi)化分析找到風口，在風口選擇上找到跟戰(zhàn)略匹配的，去掉不適合的東西，繼而做流量運營和不斷優(yōu)化，主要是小步迭代的思路。

做食品，也可以做成一個IT產(chǎn)品，有初始流程，然后優(yōu)化產(chǎn)品流程圖，扔到市場上以最小成本試錯。所以最核心的點是，整個創(chuàng)新的數(shù)字化，要理解成是一個工具，而不是目的，然后以終為始設計整個消費者鏈路，然后快速地迭代發(fā)展，這可能是一個思路。

王曉玲：數(shù)字化是一個工具，要想清楚我們到哪里去，把數(shù)字化這個工具用好。

05

總結

王曉玲：回到這次對話的最后，相信所有人都會意識到不確定性一直會伴隨著，對我們來說這既意味著危，也意味著機。不管我們?nèi)プ銎髽I(yè)、品牌，甚至落腳到跟消費者取得唯一鏈接的產(chǎn)品載體，這樣的一個鑰匙在哪里？總結幾個核心詞分享給大家。

蔡宏：非常簡單，八個字，做所有事情都需要仰望星空、躬身入局。世間很美好，機會也很多，但一定要腳踏實地做下去。既能看到遠處，也要踩住腳下，把每一個東西做到極致，才能把每個東西做好。

談琤杰：分享三個詞語，也是更考驗企業(yè)的，第一個是對消費者的洞察力；第二個是企業(yè)護城河，也就是企業(yè)的競爭力，到底能做哪些，不能做哪些，這是新食品時代下的企業(yè)需要每天自省的；第三個是企業(yè)能力，數(shù)字化只是個工具，企業(yè)數(shù)字化迭代的能力有多高。

張?zhí)靷ィ?/strong>我也給八個字，持續(xù)創(chuàng)新、與眾不同。

韋俊賢：第一個，很多公司都在講以消費者為主，但真正做到從頭到尾去以消費者或顧客為主的企業(yè)并不多，數(shù)字化是工具，是讓整個體驗串通，為目的去服務。

第二個，敬畏心，常常要敬畏市場的風險，隨時做好風險管理。我們的敬畏心是了解顧客隨時會可能拋棄我們，我們可能犯一個錯誤，他就會唾棄我們。如果經(jīng)營品牌沒有這個敬畏心，我們就會有問題。另外大部分創(chuàng)業(yè)者成功之后就會認為他自己是神，其實大多是機會帶給你的，而不是你是神，沒有這個敬畏心就會導致致命的錯誤。

第三個，創(chuàng)新是要有本錢的，廣積糧，才能有本事讓公司犯錯，才能從容面臨失敗，才能鼓勵我的部署勇敢地去試，前提是你要有風險管理，你要知道算輸不算贏。

王曉玲：食品行業(yè)確實是一個必須要充滿敬畏心的行業(yè)，不管是安全健康，還是對于消費者需求的洞察，這是最基礎的東西，基于此持續(xù)創(chuàng)新，這也是在今天大會上不斷在提出的。

最后，所有人都要仰望星空、腳踏實地，并且找到自己的生態(tài)位，找到提升自身能力最快的路徑。