文：Foodaily

來源：Foodaily

5月14-16日，由Foodaily每日食品主辦的Foodaily FBIC全球食品飲料創新大會在上海跨國采購會展中心召開。本屆大會以“品牌生態化”為核心，圍繞“年輕化能力、數字化能力、品牌化能力、專業化能力”，著眼品牌從0到1，從B到C的開放式思維，以創新視角共話食品產業新未來，助力行業把握時代脈搏，實現創新破局。

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其中，在5月15日，Foodaily每日食品特別策劃的渠道創新主題大會成功舉辦，眾多重磅嘉賓圍繞著2023年渠道變化中蘊含著怎樣的增長契機？新食品時代，國際巨頭、傳統升級、新消費等不同階段的企業如何迭代變革渠道架構？等不同話題展開深度探討。以下為會議精彩內容回顧：

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后疫情時代：新趨勢、新賽道、新渠道

凱度消費者指數大中華區總經理虞堅：從消費市場的數據來看，中國第一季度的宏觀數據來說還是非常不錯的，消費增長了5.8%，餐飲增長了14%，隨著流動性的恢復, 消費者的心態更加積極。去年食品飲料行業家內消費的基數相來說比較高，因此恢復相對慢一點，但整個消費市場是呈現穩健復蘇的態勢。

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當今消費市場的五個趨勢，分別是身心健康、一人經濟、應對通脹、近場即時、家外消費回歸，這些趨勢將是今年增長的機會。消費者收入增長仍有很大的壓力, 消費分級的趨勢也更為顯著, 這意味著品牌需要明確自己的價值主張, 獲得消費者的青睞。

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做一個簡單的總結，四點：第一點，為中國的消費者提供更多滿足他們健康需求的精致好物、更高性價比的產品；第二點，著眼未來布局單人經濟的營銷組合，產品研發創新需要更多關注一人家庭的新需求；第三點，品牌和零售商和平臺一起共同建設本地生活圈，不斷建立加強新電商和即時零售的運營組織能力；第四點，在家外消費的重啟背景下, 針對不同場景推出產品和服務模式, 產生新的增量。

02

東鵬飲料集團副總裁蔣薇薇：大家這幾年都在做數字化，東鵬的數字化在整個快消領域是做的最成功的，迄今為止至少有1.5億消費者曾掃過我們的碼。東鵬的數字化做對了什么？我認為有兩點：

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第一點，我們始終從業務痛點出發，賦能用戶、合作伙伴和員工。首先，賦能用戶是要讓消費者更愿意買我們的產品，我們在2015年率先顛覆傳統路徑，用開蓋掃碼直接給消費者發紅包的形式讓消費者獲得實惠。其次，賦能合作伙伴是讓渠道更愿意賣，2018年左右，我們創新嘗試做箱碼、箱碼積分，甚至直接對產線端進行改造，讓產品具備打通BC一體化的可能性。最后，賦能員工是指激勵行為，獎勵過程，基于前面C端和B端的數據，我們通過設置一些基礎考核、加分項、減分項，實現薪酬結算的自動化，最終提升業代整體對終端的拜訪效率。

第二點，我們做對的是基于真實數據提供決策依據。我們搭建了一個數據駕駛艙進行動銷分析，無論是老板、高管，還是經銷商、基層業務員，能夠實現快速實時、自上而下的統一數據視角。最終我們以營銷數字化，以碼為核心，打造企業數據鏈，最終為我們供應鏈做產銷計劃做進一步指導。

03

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KAWO科握市場增長副總裁徐凱俐：由于我們在中國這樣的環境，線上購物對于我們來說其實已經是一個非常熟悉的場景，線上營收趨勢上占比越來越高，對比之前可能有了一個翻番的增長。當我們的市場在進行增長，線上線下渠道在進行迭代，所以食品飲料行業品牌、企業，有在三個地方進行發力：第一是品質的提升，第二是品牌的定位，第三是價格的拉鋸。

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中國品牌消費正處于百家爭鳴階段，在營銷、品牌方面的機會多一點，就是要贏得媒體、自有媒體、付費媒體三個營銷渠道。這邊我想強調的是自有媒體，我們消費階段已經進入了品牌消費階段，自有媒體其實是品牌可以扎根、講自己的故事、擁有自己的舞臺這樣一個非常好的營銷渠道。

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品牌是一個全鏈路的體驗，從一開始的產品設計、使用的體驗，然后到購買的流程，在媒體上曝光，在社交媒體上樹立品牌的人設，到后面的客服，這一整套流程其實是品牌的形象，也是我們消費者對于這個品牌整體的感受。這個鏈路上但凡讓消費者有一個和其他這些接觸點不一樣的體驗，其實就會混亂我們的品牌形象。

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所以我們想要打造品牌長期的勢能，還是要依靠自有媒體，它可控，可以根據我們自己的品牌定位進行調整，品牌可以根據自身的業務特性來制定合適的社媒戰略。希望像科握這樣科學的標準化的流程和工具，可以幫助大家實現、推動和落地我們創新的項目。

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美團閃電倉商品負責人姜楠：閃電倉作為即時零售新的模式，服務于線上的用戶，具備兩個特點：一

個是運營成本比較低，因為不用在線下租門面特別好的位置；第二個就是為線上而生的，所以它特別能夠貼合線上人群用戶的一些商品特色。

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我們怎么樣幫品牌覆蓋和分銷，第一，消費群體。我們的消費人群是非常年輕的，都市青年占據訂單的90%，24小時營業滿足消費者休閑、應急兩大場景，及夜間需求，并抓住消費者品類傾向，零食、酒飲的滲透率達到了70%，居家客戶占比30%。

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第二個是倉網。我們有四大核心和品牌合作價值解析：快、強、新、低。快，是指在即時零售業態下能夠最快的覆蓋；強，是強用戶，非常年輕的用戶群體；新，是新觸達，這個渠道是全新的，給了品牌方全新的差異化觸達渠道。最后一個是低成本，只做線上用戶，只有運營的低成本。

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一句話概括我們的合作模式，叫做營銷向上、供給向下。在C端，閃電倉三大核心場域，大促、閃電周、場景化，無論是線下的渠道還是新零售的渠道都有對接。第二個分銷方式，最核心最簡單的三種方式是轉售、寄售跟原渠道供貨，寄售是我們最有效的幫助新品牌新品去做分銷的方式，原渠道供貨是比較強的體系，可以依賴現有的供貨模式去做覆蓋。總結一下就是，融合B+C的全鏈路即時零售解決方案。

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白象電商總經理孫亮：隨著數字化、信息化、智能化的發展，電商已經成為了很多人購物的首選渠道。白象作為一個傳統企業，通過線上電商新零售和數字化營銷，尋求新機遇、新發展，是順應時代潮流的必然選擇。

零售的每一天都是新的，因此，需要我們從不斷變化消費者和市場中找尋確定性。品牌營銷方面，白象于2022年簽約了數字化代言人南夢夏，同時開啟白象食品工廠慢直播，首發“泡面工廠”沉浸式主題店；渠道拓展方面，通過數據支持，完成多平臺品牌進駐，從線上覆蓋全國，并與各平臺超頭部達人完成建聯、推廣、直播等相關合作；產品研發方面，基于平臺大數據，優化運營策略、驅動新品研發、完善供應鏈體系。我們相信數據、尊重數據，并以數據作為整個團隊的重要工作語言。

面對消費升級和渠道變化，消費者呈現出越來越年輕化的趨勢，我們也需要用更年輕的語言，與消費者建立更多互動。上周，白象和抖音平臺完成了超級品牌日合作，共同打造了以香菜面為流量的爆款產品“真香禮盒”。同時，白象在2023年也會和國民IP王者榮耀游戲聯名，希望通過與熱門IP聯名帶來的品牌聲量，觸達年輕用戶，拓展全新人群，實現白象新品的破圈和銷量的增長。希望大家在這個不確定的年代都能找到自己的確定性。

06

?一物一碼全鏈路數字化，

激活渠道、賦能增長

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易溯科技創始人兼董事長張偉：在數字化領域一個很重要的分支，我們稱為“一物一碼全鏈路數字化”。傳統企業快消渠道的發展，無論怎么變化都離不開“三板斧”和“4P原則”，“三板斧”即鋪天蓋地的廣告、不斷下沉的渠道、無限延伸的品牌，“4P原則”是產品、價格、促銷和渠道。我們“一物一碼全鏈路數字化”核心本質還是賦能三板斧及4P原則。

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1.0時代的一物一碼核心要素是與消費者進行觸達；過渡到2.0時代，我們把它稱為激活與深度運營，這里的激活包括小b端、消費者的激活和傳統大渠道的深度運營，所以演變出來bC一體化、Bb一體化和全鏈路數字化。有了一物一碼全鏈路數字化，我們能夠實現消費者的在線運營、營銷，實現人、貨、場、費、策的在線管理，我們能夠基于數據以及市場的反饋，構建渠道供應鏈體系。

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一物一碼全鏈路數字化的核心功能是數字化，核心要素就是我們能夠實時獲取真實數據，用品牌企業過去想得而得不到的數據，來指導我們的運營，大幅提高企業的整體運營效率。?

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億邦動力研究院院長麥浩超：從去年年底開始，流量紅利逐漸衰竭，企業獲客愈發困難，消費者的行為更理性、更個性化，那么，在新的市場環境下，品牌需要統籌考量公域、私域，請大家談談品牌在全域應該如何掘金？

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卡夫亨氏中國區CMO蔡宏：我認為公域、私域是流量角度的問題，全域是經營角度的問題。從流量角度來說，公域就是我們買到的公開流量，私域是通過一物一碼或者各種方式獲得的流量。從經營角度來說，全域是對流量、渠道、經營等角度的全覆蓋。全域跟數字化類似，是工具，不是目的。品牌一定要做全域，但先公后私還是先私后公，根據不同的行業選擇不同的路徑去做。

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我認為做私域有兩種方式，一種是成交導向的，一種是消費者互動導向的，這點很重要。全域是一個思考的角度，也就是說，你構思新品創意的時候，就要想新品的渠道和推廣，不要一個蘿卜一個坑，而是要全域思考。做全域最大的挑戰就是對人的挑戰，每個人都要形成端到端的思考習慣。一個價值風口上產生一個好的產品，其實并不難，是大部分新創品牌都在做的事情，但是持續的創新，以全域思維做創新是不一樣的事情。所以我給大家的建議是，用全域思維決定你做事情的方式。

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五芳齋實業副總經理徐煒：我認為全域和公私域不是同一個事情，是同一個概念當中不同的兩個部分。全域運營是以用戶為核心，以數字化為手段，整合線上線下，融合公私域的一種新的營銷模式。公私域是全域一體化運營當中的一環，核心是通過數字化工具以及數字化中臺的建設，來形成人貨場的鏈接。快銷品牌一定要做全域，但是B端不一定。新零售早期僅靠拉新轉化，后來發現不行，一是線下門店和線上平臺的消費群體是不一樣的，二是尚未搭建自己的數字化平臺。

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全域運營是有生命周期的，從0到1是全域拉新的過程，1到10是利用數字化工具進行沉淀的過程，直到最后形成銷售鏈路閉環，這是一個反復、運動式的過程。我們品牌當前全域的側重點是全渠道的，目標是積累百萬左右的會員到我們的平臺上。總之，所以我給品牌的建議是，以人為本、數以致用、開放共鏈、全域生長。

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永璞咖啡創始人鐵皮：我認為全域約等于公域+私域。全域的概念更像一個互通的概念，我們很關注如何讓用戶全域進行互通、溝通。To C品牌一定要做全域，不管私域和公域，都是圍繞著用戶的價值。如何觸達更多用戶，提高用戶留存率，如何讓用戶復購、產生價值以及傳播。

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兩年前我們開發了自己的小程序，目的是打通公域和私域的用戶。用戶在任何平臺購買產品，在我們的小程序都有積分，這就完成了積分互通。最近我們嘗試開放私域，與更多的品牌來共享私域流量。我贊同全域是一種思維方式，并會長久伴隨品牌存在。

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目前我們永璞全域經營的側重點是以公域為主，逐漸打開渠道，讓品牌有更多的觸點，然后逐漸聚焦到品牌生態，即私域，最后再進行互通。最后，我的建議是全域思維，要圍繞用戶和價值。全域的核心是給用戶創造價值，如此用戶才能給品牌帶來更多的價值。

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羅蘭貝格副合伙人嚴威：大環境的變化、技術層面的動能導致我們更加往全域經營的方向走。在現在最新的時代，整個線上線下、公域私域結合的全域經營的模式，是當下消費品公司非常重要的一個管理抓手。

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全域給食品飲料的價值在哪里，我們看一下食品飲料的品類有什么樣的特點。第一，大的方向，食品飲料未來會持續的是加跟減的概念，減是減糖、減脂的健康化的概念，加是強化附加的功能，包括國潮、異業合作這樣一些相互交換流量、交換品牌價值的做法。然后從消費者的行為特點，食品飲料特的客單價相對是比較低的，而且復購頻率很高，包括飲料、零食，它的決策周期非常短，很多時候是相對比較感性的消費，所以這個場景時間購物決策是非常碎片化的，而且消費場景化非常突出。還有競爭環境的內卷，大家在不同的細分品類里面的同質化競爭，網紅會不斷的涌現，但增長的勢頭相對而言很難維持住。

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全域經營能帶給食品飲料行業帶來三點價值：第一點是加強客戶的忠誠度，通過全域經營可以優化用戶購物流程跟體驗，能夠更好的幫助他做消費決策，他的忠誠度可以明顯提升。第二點，提升消費者的生命周期價值；第三點，消費升級，通過全域的做法能夠更好的達到一個消費者洞察的認知，把認知能夠轉化到我們產品的升級迭代上，然后做一個消費的升級。

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?數據啟發創新：

口味探索的莫比烏斯環之旅

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秒針系統食品飲料行業解決方案負責人張珂：在中國有將近95.3%的人不怎么會喝水，這個點很有意思。在食品飲料，我們前兩年跟很多頭部客戶合作，去研究整個鏈路，發現食品飲料行業出現了非常多新的東西，新品的出現再往下聚焦到一個小的點，是消費者的口味，當你和消費者的偏好聯系起來的時候，這個痛點就會產生。這也是為什么我們秒針要研究整個口味探索的東西。

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為了應對口味迭代快、品牌研發周期縮短、更早探索潛力口味的痛點，我們的解決方案里面會有五個榜單，新興榜、熱門榜、飛升榜、口碑榜、種草榜，可以更前置的去看這些東西。第二步，我們挖掘它到底為什么火了，追根溯源；到底是什么人在吃呢？我們的數據是可以把圈層從大眾圈層精細化到小眾圈層，在傳統的調研經驗基礎上，去擴展我們對圈層的認知。定位好人群圈層之后，我們還想要了解這個市場上有哪些人在賣這個產品，幫助我們看市場的布局，占領心智。

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最終來說，這個莫比烏斯環就是品牌通過大數據去了解消費者的每一步。通過從兩面變成一面，讓品牌和消費者真正站在一起，通過大數據的洞察，把整個莫比烏斯環走完且可以永遠的走下去，你甚至可以產品升級，不僅是經典的創新，也是新品的創新，最終我們會相逢。

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莫小仙董事長兼創始人王正齊：莫小仙做了這么多年，一直在走彎路，不停的推倒重來，不停的反思和復盤，所以做線下是最難的。我們有三個，企業愿景、創始人夢想和戰略目標。

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如果想把一個品牌做好？現在最核心的問題是打造組織，不是靠一個人的能力，靠組織來驅動。所以我們很多新的消費品牌在這個發展過程，其實面臨最大的問題，就是面臨組織建設的難題，所以在人的問題是最大的坑。

這些消費品牌發展的路徑， 我們都面臨共性的問題，組織建設缺位或者不適配。第二個，線下有沒有一個清晰的管理模型。新消費品在發展的過程中，組織建設的思考一直都要在，什么樣的組織來完成從模型到產品、到未來的發展。總結下來，企業發展的路徑，第一個，用正確的人。第二個，正確的做，方法要對。第三個，正確的事情，現階段很多誘惑。

戰略決定組織、組織承接戰略，實際做起來不簡單。這個戰略目標，到戰略實施，有了戰略以后再考慮組織怎么做，組織跟戰略匹配過程中還要不停的去做一些復盤、調整，叫做戰略診斷，這對我們來講就是一個閉環了。另外組織的靈活性也是非常關鍵的，讓團隊自驅成長，作為一個新銳品牌，如果團隊的學習能力不強，一定沒有未來。

最后八個字，組織活力和人才發展。在一個新銳公司里面，我們在選人的時候，叫做人治優先，重資源輕流程。法治優先，重流程、抓效率，開始建體系、建模型、找方法論，用組織驅動公司的時候。在企業經營過程中，這個銷售模型和管理模型是逐步清晰的，不是一開始就有的，也是邊犯錯誤、邊總結、邊復盤、邊調整、邊優化，才做到在企業經營中逐步明悉。

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盒馬標品采購總經理許愛軍：在O2O里面，盒馬鮮生和盒馬mini打造的是消費升級場景，這里做了很多商品創新、升級。商品創新上的切入點分成四部分：

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第一，供應鏈創新，我們內部叫領先一步，核心是你能精準地預估預判下一步的升級方向，把消費者對應需求方面對應四大塊，基礎認知、安全需求、功能需求、情感需求，對應不同的商品屬性，根據不同的商品屬性都能挖掘到下一步在什么地方，結合下一步對趨勢分析和行業分析，看看往哪個方向走，在市場里面如何做到領先一步。

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第二，商品附加值創新，今天提的標品是長保，巴氏殺菌、更多的添加劑，這些都影響到今天商品的品質，標品為什么不能做有溫度感的產品呢？無論是生鮮還是冷藏鮮品，我們已經沉淀了足夠的細致化的經營體系，來支撐在短保上的想法。

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第三，營銷創新，“無中生有”無論是對洞察的敏銳度，對于創造性思維的要求都特別高。我們是完全數據驅動的公司，線上線下的群體數據可以得出一些關鍵點；如市場熱點、工廠在技術升級、能力上的滿足等，這些關鍵要素綜合到一起，找到共同點，就是突破。

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第四，互動體驗創新，跨界發展，其實是非常討巧、簡單的做法，一是同一種技術在不同領域的應用；二是盒馬有很多的觸達營銷手段；三是盒馬具有年輕時尚的品和核心用戶；四是供應鏈效率的最大化。

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五谷磨房首席品牌官李千：相比于傳統品牌、經典品牌，新消費品牌的差異化競爭優勢是什么？

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麟瓏茶室聯合創始人林磊：中國的供應鏈實在成熟了，同品類的品牌基本上沒有“根本性”的差異化。差異化在哪里呢？其實在渠道端、在交易端，那里有消費者的需求分類，像奧樂奇、盒馬，差異化在他們那里。

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在無糖茶這個品類里，我們的差異化是“冷靜洞察“、“快速反應”和“靈活高效”，從生意邏輯來理解無糖茶市場，順勢而為，有選擇地參與到品類價值鏈的創造中。新消費品牌走線下，很多坑你是避不掉的，所以坑是一定要踩的，如果不準備踩坑，這條路幾乎走不下來。

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對于我們品牌方，在線下撬動流量杠桿的媒介是產品本身。好賣的產品才是值得傳播的、利于傳播品牌的流量媒介，線下市場在一定時間后會篩選出相對真實的需求，這才是真實的流量。線下渠道的流量不盡然是搶奪的邏輯，現在基本上沒有純線下渠道了，都是極度融合的、或者線上化的。消費者的需求在哪里，我就往哪跑。我們目標1億輕中產人群，他們在哪里消費？這是我們思考布局的，并沒有很明確的線下線上流量的區隔！互聯網和O2O讓消費分級更加顯現。同樣的商品，你拼多多和京東的價格、品規、款型就不一樣。所以，新品牌要轉變“一款標品既要、又要、還要”的渠道思維，要冷靜下來找到流量在哪。品牌之所以呈現為品牌，一個是時間，一個是耐心。

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辣么鹵力創始人舒芳：新消費品打的是小而美，很多新銳品牌在線上起來的時候都是DTC的邏輯。第一個差異是，線上了解消費者的反饋后，然后迅速調整自己產品的不足之處，再供給線下。

第二個差異是，在生產之前我就要想到產品應該擺在貨架的什么位置，包裝設計也要根據線下銷售渠道的差異性及時調整。新消費品牌走線下最大的坑是你要會算賬。生產價格與零售價之間可被分配的利潤是多少？有沒有可能讓零售商、經銷商、生產方賺錢？你的供應鏈成本是多少？品牌方賺多少錢？都要算清楚。至于如何撬動流量，為新品牌賦能？線上和線下在消費品里是兩個邏輯，線上滿足的是計劃消費，但便利店是沖動消費。

所以新銳品牌想要撬動流量為品牌賦能，首先要明確自己的品類隸屬什么狀態，搞清它們與流量的關系。我覺得所有的機會的發現和決策，還是要基于數據，真的不能拍腦袋。

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麥德龍干貨二部總經理黃鈴艷：對于渠道方，新消費品牌的優勢在于新。新銳品牌通常要么是一個全新的子分類，要么對某個子分類做出質量迭代或是革命性改變改變，對渠道來講一定是有吸引力的。

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我們首先考慮的是品牌本身的產品力，然后才是品牌本身有沒有配套的組織、資源，能夠跟渠道協同配合。渠道方在選品時有兩個關鍵要素，首先考慮品牌能否符合我的顧客需求，其次看是否符合我們的利潤需求。線上線下的流量邏輯不同，我們根據不同渠道對應的不同客戶開發不同的產品，并調整選品策略。新銳品牌選擇合適的渠道是最關鍵的。對單一渠道來講，我關注你的品類進入我們渠道，能不能帶來更高的品類滲透和單價，我希望你們進來幫我PK傳統品牌的一些常規品牌甚至是腰部品牌，這是新銳品牌可以思考的一個切入點。

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至于在流量的變現上，線下渠道現在大家都在做的一件事情是O2O，O2O流量分為兩塊，一塊是三方，還有一塊是我們的私域流量。三方其實是很好的切入點，新銳品牌對比傳統品牌，基于O2O的線上運營方式，大家的能力優于傳統品牌，這是新銳品牌一個很大的機會點。

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便利蜂快消商品部總經理徐紅菁：便利店的選品需要切合便利店核心用戶GenZ的需求場景，特別是細分場景。無論是新品牌還是老品牌，新品的研發都很殘酷，成功率很低，特別是進渠道都要經過一輪PK，三個月、六個月后再看其是否能在激烈的市場中存活下來。

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新品牌的三個維度的亮點：第一.鎖定細分類消費場景及用戶需求的，形成渠道銷售增量。第二.利用好新品牌的創新性和敏捷度，及時調整商品及策略，形成渠道競爭優勢。第三.新品牌善于使用全域或公私域營銷，觸及年輕的消費群體，與渠道共同打造渠道溫度，形成用戶粘性。

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在選品中，傳統品牌和新品牌都適用的選品策略：會評估是否契合我們的商品矩陳，在分類成長性和商品差異性上滿足需求；是否能達成財務收益；是否與核心用戶需求是否匹配等。

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此外，在新品牌推出新品的時候，我們看重的有三點：第一，新品牌的市場導入邊界到底怎么劃定的，在有限資源下的市場拓展布局。第二，整個銷售體系是否健全，如何發展并激發經銷商，制定有效的渠道營銷策略。第三，新品牌的供應鏈是如何布局的，是否能支持線下鋪貨及補貨需求。在流量轉化上，新品牌都有涉足公域布局，私欲的精細運營，于新銳品牌，在店客流轉化也非常重要。便利蜂可以按照品牌的資源投入情況分層做拉流轉化。