據魔鏡市場情報數據統計，當前我國健康產業已突破10萬億元，市場規模還在穩步擴大。隨著大眾健康理念的滲透和提升，健康食品正迎來快速發展的風口期。

隨著各個品牌不斷涌入健康食品賽道，以平臺化研發能力賦能品牌商的食品行業CDMO企業正日益成為引領行業風向的一股重要力量。

Foodaily在持續五年的行業調研和跟蹤過程中發現，衡美不僅能在疫情挑戰、同行競爭壓力中實現逆勢增長，還接連開創、引領多個健康食品品類，強勢賦能產業發展。

值得關注的是，衡美在近期將企業名稱“杭州衡美食品科技有限公司”變更為“浙江衡美健康科技股份有限公司”。正如衡美聯合創始合伙人楊鵬所表示的，“衡美不會局限于傳統食品產業，而是要從大健康產業出發，借力中國上千年的中醫食補理念，用更高維度以及更順應人類發展的’藥食同源思維’來做食品。”

縱觀衡美發展的發展歷程，自2012年成立，衡美最早以蛋白棒產品起家，在2015年后逐漸實現平臺化，成為了湯臣倍健、艾蘭得威、薄荷健康等知名品牌的蛋白棒方案服務商。

通過深入的消費市場洞悉和應用研發，衡美在2018年重磅推出了專利瓶裝代餐奶昔、生酮食品，開創了健康食品新世代。但是衡美并沒有滿足于現狀，繼續加大研發生產服務平臺的建設，孵化初創品牌，拓展更多健康食品品類的創新研發。

如今，作為行業領先的健康食品方案服務商，衡美已擁有粉類、棒類、液體類、烘焙類、糖果類五大生產體系，積累客戶過千家，擁有數萬方高標準廠房和數千個自有配方。

我們會發現，從開創國內蛋白棒品類，到引領健康食品產業多個品類的發展，衡美總是走在健康食品風口前列，那么從初創到引領行業風口，衡美在與客戶合作時，如何賦能客戶搶占健康食品市場？隨著健康食品產業快速發展，衡美會面臨怎樣的挑戰，又將如何應對？

為此，Foodaily「玲聽」專欄采訪到浙江衡美健康科技股份有限公司聯合創始合伙人楊鵬，基于這些問題進行了一次深度對話。通過對話，我們對衡美以及健康食品產業有了更多認知。

Q：王曉玲，Foodaily每日食品CEO&創始合伙人、新食品時代100人發起人

A：楊鵬，浙江衡美健康科技股份有限公司聯合創始合伙人

01

結合海外視野看國內消費，

做健康風口下的第一批先行者

玲聽：先請您介紹一下衡美和您的團隊。

楊鵬：創辦衡美是一件偶然的事。鄭總（衡美聯合創始人、總經理）和我是研究生同學，當時大家剛畢業工作，覺得工作不是自己想要的，還是想去做自己想做的事。

創立公司的想法是鄭總提的。她曾經做過蛋白棒的開發，發現這個品類在國內市場完全空白，在國外卻是很常見的大單品，所以我們就決定做這件事。

衡美發展可以分為四個“五年時期”。

從成立到2015年，我們的目標就是活下來。我們構建自己的研發、生產、供應體系，在2014年剛好實現盈虧平衡。

在第二個五年里，公司進入了發展期。我們打通了供應鏈，建立完整的研發體系，在體重管理和運動營養領域拿下國內市場的一席之地。這期間，我們建立了第一個工業園區，也積累了一定的信息儲備。

在當下這五年，衡美正處于一個快速發展時期。目標是完成整體基建，然后走向資本市場。讓公司更透明、更規范，也希望能回饋陪伴衡美成長的老員工。

衡美在2020年籌建研發生產一體化的吉美食品工廠

圖片來源：衡美

在2026年后的第四個五年，我們想要做到縱深到行業中去參與國際化的競爭，讓國內制造業能夠輸出。

玲聽：衡美很早就開始布局健康食品產業，但整個健康食品市場其實到2016年才逐漸打開。衡美為什么這么早就看好健康食品市場？

楊鵬：剛開始我們想的還是先存活下來。后來發展趨于穩定后，我們就逐漸想明白了到底能為這個行業做些什么。

國內的健康食品是一個朝陽產業，但產業基礎還很薄弱，大而不強。

首先，管理體系比較落后，很多傳統食品企業的管理體系還停留在作坊層面，容易造成食品安全和社會信用問題。

第二是研發體系。很多食品企業靠加工師傅的經驗做產品，而我們覺得一定要從底層研發去做。所以衡美一直在把精力投入到開發更好的“燃料”。

比如在做生酮食品時，國內的MCT油、初榨椰子油都是液態的，而衡美要以包埋方式把它做成固態。當時，用于包埋的材料基本都是麥芽糊精、β環糊精等生酮食品不能采用的原料。于是在2016年，衡美就開始研發無糖包埋。當時我們的資金才一百多萬，研發上就花掉了幾十萬。

2020年生酮產業快速增長，公司也進入快速發展期。這都是衡美早已做好的布局。國內沒有現成的生產線，都要靠自己設計、定制工藝。

玲聽：衡美最早從蛋白棒發家，如今已經做到第四代了。衡美是如何把蛋白棒這個舶來品在國內成功本土化的？

楊鵬：在做第一代蛋白棒時，我們參考過美國的技術，考察過當地工廠。但美國的產品不能原封不動地引進中國。

首先，美國人的體質、飲食習慣與中國不同。他們的蛋白棒又大又甜，蛋白含量也不高。后來發現英國、德國的蛋白棒味道更好，蛋白含量也能達到50%，所以在2019年我們花了幾千萬從德國引進產線，用幾年時間摸索工藝配方，才做出第二代產品。

如今衡美蛋白棒已經做到第四代了。第一代讓大家知道蛋白棒，第二、三代讓大家覺得味道還能接受、不難吃，第四代在努力實現味道、營養都不錯。

衡美最新研發的蛋白棒，圖片來源：衡美

中國傳統的食品加工一般都采用熱加工，通過化學反應激發出食品風味、口感。然而蛋白棒主要采用冷加工工藝，能成為營養的載體，卻很難成為好吃的東西。

中國人對口味比較挑剔，對健康和好吃都有要求。所以衡美就想把營養和美味組合，做出中國人自己的蛋白棒。

第二代蛋白棒采取雙層、三層質構，口味更豐富，也不會太甜。為了做到更好吃，我們又做了蛋白烘焙產線。

傳統烘焙設備中有醒發裝置，但蛋白原料不需要這個功能。于是我們就開始做定制化的蛋白烘焙生產線。開發第四代蛋白棒時，我們整合了烘焙和冷加工工藝，在烘焙層可以產生更好的口感、香味；在冷加工層獲得更好的營養，然后中間是夾心層。

玲聽：您覺得蛋白棒品類在國內市場上現在發展到哪一個階段了？

楊鵬：目前處在一個品類被接受、被認知的階段，下一個階段才是做品牌。它的應用場景還沒有和大眾消費習慣掛鉤，還要打磨。這可能需要又一個十年。

蛋白棒是一個很大的細分品類，也是一個理想的營養劑型。它有冷加工的屬性，能做營養物質的載體；而且它食用方便，能迎合功能食品零食化的趨勢。

目前，蛋白烘焙是衡美業務體系里最小的營收板塊，但是我們卻投入很多。這個產線現在可能作用不大，但對未來非常重要。目前，蛋白棒市場在快速打開。衡美今年的蛋白棒產能得到了極大釋放。

玲聽：再來聊聊代餐奶昔這個品類，衡美就是憑借代餐奶昔在市場上快速打開知名度的。您怎么看待這個品類呢？

楊鵬：這是衡美第一次感受到原創單品的力量，也影響到衡美之后做產品的思路。

2014年剛盈虧平衡時，我們就覺得不能做跟風的事情。大風過后總是一地雞毛。在總結之前的發展時，我們意識到產品生命周期發展的概念。

真正的產品紅利期是在品類升級的時候，如果像衡美做蛋白棒一樣做一個新品類，就需要花費很長時間；而代餐奶昔對消費者的認知教育已經完成了，做品類升級就會快很多。

滿足品類的現代化訴求，能從兩個方面升級：第一社會發展越來越快，大家更追求便攜；第二是健康化的升級。這是從大品類到小品類升級的底層邏輯。

一個品類的生命周期可以分成紅利期、混亂期、淘汰期、穩定期四個階段。

在這個周期中，首先可以做品類升級，用升級的產品打老的產品，能快速獲得行業紅利。當你漸漸發展到有一定銷量的時候，很快會有仿品進來，這時就會進入混亂期。

混亂期不是壞事，它能讓品類快速做大。如果你是行業的領導者，你要保住市場占有率，餅越大收益才會越大。這時候可能會有玩家跟風“進來看一看”。

進入衰退期后，這些沖著賺錢來的人退場了，留下的就是品牌了。品類、品牌都會進入穩定期。

玲聽：目前衡美在產品布局上的重點是什么？

楊鵬：目前衡美四大業務體系主要是體重管理、運動營養、口服飲品、健康零食。未來我希望衡美是一家健康零食公司，但目前社會還沒有發展到比較成熟的階段。健康零食目前主要滿足的還是大眾解決問題的需求，而沒成為日常飲食需求。

其中運動營養食品整體增長很快，但紅利期還沒有到來。衡美在這個行業已經布局了六七年。去年，我們運動營養領域的客戶都在增長，是我們增長最多的一個品類。

玲聽：運動營養食品市場其實在國內已經蟄伏很久了，但一直沒有發展起來，您覺得問題出在哪里？

楊鵬：首先，中國社會還沒有發展到全民運動的階段，大眾的消費需求、觀念意識也就沒達到相應的水平。

第二是渠道沒準備好。運動營養是跟運動場景掛鉤的，而中國健身房的商業模式尚未成熟，產品投放渠道、消費場景還沒有穩定形成。

運動營養品類還處在培育階段，紅利期還沒有開啟。

運動營養食品要發展，需要大眾養成運動的習慣，而國民運動在生活中滲透率非常低。運動需求發展起來后，才輪到運動營養需求的發展。這估計還要很長時間，不是這一代人能完成的事情。

玲聽：從蛋白棒、代餐奶昔，再到布局運動營養食品，衡美似乎總是走在這些行業趨勢的前面。衡美是如何預判市場走向的？

楊鵬：我們會站在更高的維度，結合國外發展來看國內的消費理念。很多國家在社會發展上是比我們要超前的。社會發展是沿著固定的規律進行的，人的需求也是如此。

國內市場洞察的邏輯，我們可以去看亞洲整體的文化圈。從日本、韓國，再到大陸、東南亞，沿著這樣一條明確的路徑，能看出我們現在發展到哪個階段。

在整個亞洲里，健康食品理念最先進的還是日本。所以我希望我們的團隊每年都會到日本考察，去向先進的、優秀的人學習。

02

上游進化論：

如何實現從產品交付到價值交付？

玲聽：衡美從自己做品牌，到變為OEM、ODM模式，再到如今支持新品牌快速發展。為什么會進行這樣的轉變？

楊鵬：衡美最早是自己做品牌的，但品牌業務沒怎么增長，做得很吃力。當時工廠都關著門，我們天天在外面跑，去醫院推銷蛋白棒。

2014年湯臣倍健找到衡美做蛋白棒，一下就打開了這條業務線的口子，后來找衡美做蛋白棒的品牌也越來越多了。在這個契機下，我們反思發現我們的團隊并不具有做品牌的基因。于是我們就放棄品牌轉向OEM模式。

OEM模式能讓你賺錢，但很難做自己的事業。因為做OEM模式，核心是你不明白你要什么。后來我們再看這個行業，覺得我們能做什么的時候，就開始轉變了。不做加工，要做創造。

2016年，我們在研發生酮食品、做瓶裝奶昔時，就在想這個問題。后來在2018年想明白了就做了，才使得衡美如今能快速成長。于是我們決定不再做OEM。

衡美目前主要的營收板塊，在行業里具有代表性的產品均是原創。創新才是衡美進入快速發展期的軟動力，否則衡美就只是一座OEM工廠，永遠要和別人比拼價格。

而且OEM模式會花費大量時間做低價值的事情，很難獲得成長。一個企業想要在這個行業立住腳跟，一定要滿足市場上還沒被滿足的潛在需求。

玲聽：您現在合作的客戶，既有成熟企業，也有初創企業。您如何看待衡美和客戶之間的關系？衡美對初創企業花費了很多成本，他們能帶給衡美帶來什么？

楊鵬：衡美與客戶是共同成長的關系。如果有一個真正能為社會創造價值的產品，能滿足更便攜、更健康的消費需求，那衡美一定會支持合作伙伴去共同發展。

對于初創企業，我是以投資人的思維來看的。未來衡美總部大樓蓋好的時候，會提供場地，進一步降低大家的創業成本，也會給大家提供上下游的整合。衡美的界線是不碰品牌，但不代表不會幫助品牌。

玲聽：比如像WonderLab代餐奶昔，是2019年比較火的產品。我們從這個案例中拆解一下衡美是如何去判斷這些新概念、新品類，又是如何陪伴客戶把這個市場做強做大的？

楊鵬：首先，衡美的價值交付體系是跟著時代在變的。以前在天貓平臺，衡美會和品牌直接在天貓對接，把渠道打通?，F在衡美會和品牌對接抖音資源、主播資源，陪伴合作客戶一起成長。

此外，在抖音平臺，我們會把價值交付做得更完善。當產品交付給客戶時，衡美的營養健康部門會給客戶提供整套產品的宣傳資料，并給客戶進行培訓。營養師會給他們錄產品的翻包視頻，以我們的視角講解這個產品，通過視頻更立體快速地傳播信息，讓交付更高效。

我們還會把手卡、視頻發給主播。主播是與消費者唯一接觸的點，如果他沒有把產品價值講清楚，就可能讓上游的工作都前功盡棄。

另外，衡美的業務經理會和客戶定期復盤，也會幫他們打通商業路徑。我們不能停留在淺層次的合作。像WonderLab剛開始的時候，肖總（WonderLab創始人）和他的團隊會和我們每季度復盤一次，發現問題就及時解決。

我們有良好的產品迭代能力，對產品的口味、口感等都會經過大量研發和市場測試。這些過程都很花費時間和精力，所以找對客戶很關鍵，需要價值觀匹配、深度融合和彼此信任。

因為衡美做的是To B的生意，很難獲得To C的結果，所以客戶需要毫無保留地把To C的反饋開放給衡美。然后我們根據反饋快速做產品迭代、做市場測試，為客戶“踩剎車”。

玲聽：“踩剎車”具體指代什么，衡美為什么要為客戶“踩剎車”呢？

楊鵬：客戶的產品在批量推廣前，我們會先讓客戶回答兩個問題：你的用戶畫像是什么？產品的購買理由是什么？如果這兩個問題無法回答，這個產品就不適合做批量推廣，你的投入容易打水漂。

第一，用戶是你做產品的軟點，他決定了你做產品的口味、口感、消費場景以及包裝設計等等，決定了一切。

第二是價格的問題。不要把產品做成這個“窮人買不起，富人看不上”。因為價格是一個“塞子”，你要把它“塞”給匹配的人群。

第三是產品的核心賣點。做品牌最核心的其實是做用戶傳承。如今的時代是物以類聚、人以群分的。用戶畫像清晰后，找主播合作時，主播的粉絲畫像要和用戶畫像匹配，匹配度高就投，不高就不投。

玲聽：如何找到正確的用戶畫像？

楊鵬：我們會先給客戶講方法論，提問題，他想好后再接著溝通，一起把用戶探討清楚后，再給到方案，然后在下一輪溝通時就開始執行策略。如果你是創業公司，我至少會向你訪談5次。這是從大量的客戶合作中歸納出的方法體系。

很多客戶剛開始會給到用戶畫像，但不一定準確，因為這是他想象出來的。這時就需要先做市場測試，測完后復盤分析真正的用戶。

有些客戶把市場測試想得很簡單，覺得產品做出來找人試吃就好，其實并不是這樣的。我們經常會發現，想象的用戶畫像與實際的消費者是不同的。

WonderLab就曾經遇到過這個問題。WonderLab最早的產品包裝是為80后設計的，很簡潔，但是實際購買的用戶都是90后。所以我們就馬上更換產品的包裝、口味和命名方式。

圖片來源：WonderLab

所以一定把用戶畫像、購買理由想明白，并且要經過測試，才不容易翻車。用戶畫像清晰，才能找到對應的平臺和投放渠道，購買理由確定了，就能明確廣告內容怎么打造。

在這個過程中衡美會支持客戶，幫助他們減小試錯成本，用我們可控的生產單配合。

玲聽：從產品到價值的成功交付，衡美對此是否有判定標準？在這些交付中，項目的團隊構成是怎樣的？

楊鵬：衡美的價值交付做得很深，不僅有標準，還做了SOP。我們開放工廠的全程直播，讓大家能真正進入到一個“有血有肉”的產品。

合作客戶能直接進入工廠觀看生產全程，我們還會派營養師或產品經理進行講解。

圖片來源：衡美

在一個項目里，會有產品經理、研發經理、客服經理、營養師團隊。

產品經理是項目總負責人，要給到整套方案，而其他人都在配合。研發經理負責從產品想法到落地，做前期的工作?？头浝碡撠煯a品包裝審核、法規設計、生產排期等，要對產品交付中產生的問題負責。營養師團隊負責價值交付，分別進行撰寫資料、做培訓、錄視頻等工作。

03

管理挑戰、數字化布局與上市計劃：

OEM引領者的未來思考

玲聽：我們很看好衡美未來的發展，因為健康產業的大方向是對的，衡美整個組織力以及客戶的反饋都是比較正向的。當然衡美肯定也會遇到一些挑戰，比如像終端數字化的升級，您覺得還會有哪些挑戰？

楊鵬：第一個挑戰是中層管理的執行。管理出現問題，會導致你想干的事情和執行層面脫節。

衡美在做的內部管理系統，就是我們的核心競爭力。就像買了一臺電腦，它只是個硬件，但是真正核心的是軟件。硬件可以花錢解決，但軟件需要時間積累。

衡美交付的標準化程度很高，這就對內部人才的能力提出高要求。他們會做很多從來沒做過的事情，而且從微商、天貓，再到抖音平臺，他們儲備的技能都要快速迭代。很多人都無法適應，壓力也比較大。不但要勤奮，也要學會動腦子，學會沉淀最核心的方法。

第二，衡美在做大客戶戰略時，會對價值觀不匹配的客戶做篩選，更進一步地做我們想做的事情。

第三，如今管理的人越來越多，這對衡美管理精英的要求更高，難度更大。

還有就是衡美既要滿足客戶的個性化要求，又要實現標準化。這是很大的沖突點，給我們帶來了很多挑戰，但是我們還是會盡可能做到標準化。

玲聽：衡美現在的數字化布局是怎樣的？

楊鵬：我們現在分成三個階段在做信息化系統。

第一是把研發系統、客戶管理系統、ERP系統等環節全部打通，這些目前已經做到了。

第二是做定制看板，做到數字化決策，可視化管理。就像醫院的藥店，樓上開完藥到樓下去拿藥時，東西已經備好了。從總部下發生產指令，直接傳達到車間。客戶去倉庫領物料的時候，我們已經給你備好了。

第三是做到和品牌打通。在衡美開放的客戶端上，客戶能看到想看的生產過程。我們已經投入這方面的布局了，希望實現這樣的效果。

瓶裝生產線，圖片來源：衡美

玲聽：近兩年上游企業上市的比較多，衡美有這個計劃嗎？

楊鵬：我們有上市計劃，希望成為一個更規范、公開透明的陽光公司。

一方面，食品行業更需要接受消費者的監督。另一方面，資本也在加速我們發展，對管理層面提出了更多更高的要求。

衡美做了公司整體理念的升級，未來愿景是成為亞洲一流的健康食品的 CRO、CDMO的頂級服務商。

衡美獲得的第一輪產業融資，像達晨財智、博遠資本等醫療型資金，他們給衡美引入了CRO、CDMO概念。所以我們考慮問題不限于食品產業，而是從健康產業出發，用更高維度的“藥食同源思維”來做食品。未來衡美的研發團隊可能會獨立出去，專門做CRO的創造，也會去放大CDMO方面。

玲聽：在未來，衡美的核心戰略重點是什么？

楊鵬：未來10年，我們首先會圍繞產品力和服務力，構建核心競爭力。第二是從產品交付轉向價值交付。第三，會聚焦5大品類、6大市場，構建好研究院、消費者洞察中心等體系。

關鍵還是先把供應端做好，提升產業整體水平。把上游的事情做好，才會有好的下游。

在未來，我們可能會向海外輸出高標準的能力，這也是衡美第四個五年規劃的重點。這需要更多財力物力去支持，我們現在也一直在為這個目標準備著。大家都在為民族追趕、甚至超越國際最先進的東西，這是一個企業的核心價值。