文：李浩同學
來源：李浩新商業思考（ID：haoyouquan1982）
三年前的春天，面對突如而來的疫情，大大小小的品牌方全面收縮預算。當時的我們核心業務是紅人廣告和藍v代運營，這兩塊業務都是預算收縮的重災區，公司營收一下子跌去了八成。當時我們公司160人左右，單月運營成本接近400萬，收入下滑固定支出卻沒有減少，公司開始陷入虧損。還好四月份抖音的直播賣貨開始崛起，對抖音生態非常熟悉的我判斷直播電商是大勢所趨，于是我決定把業務方向從營銷向直播帶貨和直播電商培訓調整。
從外地返京的我按照要求居家隔離兩周，居家的時候寫了一篇公眾號叫《那個融了一個億的創業者，疫情下決定做微商》。我決心不管疫情發展到哪一步，即使是靠個人向微商學習獲客，也要把業務繼續下去。我把公眾號轉到了五道口金融學院校友群，然后有個叫唐萬里的哥們從校友群里加了我。
“李浩師兄下周什么時候方便，我去你那學習”。見面一聊，發現唐萬里不僅是五道口校友，還是我湖南老鄉。唐萬里跟我說，他剛結束了上一段創業，也就是回家吃飯APP的項目。然后正準備開啟新一次創業，做一個叫“叮叮鮮食”的預制菜品牌。
我是回家吃飯APP的忠實用戶，在這個APP上你可以點那些周邊的朋友在家做的家常菜送過來。我就經常在回家吃飯的APP上點湖南老鄉做的外賣，菜做得那叫一個地道，濃濃的家鄉味。有一次我點了一個同小區的湖南菜，結果年輕的媽媽做好菜帶著小孩給我送了過來。這個APP不但能讓你吃到地道的家鄉菜，還有著濃濃的鄰里人情味。
可惜由于政策方面的原因，回家吃飯APP不得不終止運營。我只好收起了話題，轉而問唐萬里“哥們，二次創業選賽道肯定是關鍵。預制菜我覺得是有前景的，問題是競爭也很激烈，你的銷售渠道準備怎么搞？”
唐萬里說，“我對這塊供應鏈和渠道還是蠻熟悉的。我們新產品剛出來，線下準備鋪盒馬生鮮和永輝超市，找你聊主要也是想取取經，看看線上應該怎么搞，比如抖音有沒有機會？”
我跟唐萬里說，我覺得線下太成熟太擁擠，殺出來不容易。抖音本身是做品牌的陣地，今年抖音要搞直播電商，我覺得抖音電商能搞個幾萬億。抖音是一個新賽道，傳統的玩家不一定反應得過來。你應該把重心放在抖音這樣的平臺，一旦玩透，短期內可能沒有對手。
唐萬里問我，你覺得我們在抖音應該怎么做？我問了下預制菜的客單價、毛利率、交付（送貨）成本，給了老唐幾個建議。
第一，優先以賣貨為目標，在抖音的種草和賣貨能力上核心關注賣貨指標。一是考慮到初創品牌沒有太多營銷預算，二是因為抖音賣貨的過程中其實就包含了種草的步驟，直播間的賣貨過程基本上也是在做種草。初創品牌更專注一些，以賣貨為核心指標；
第二，要想辦法把客單價從當下的60多元往上拉到100元以上。因為預制菜冷鏈交付成本要20多塊錢，在目前客單價下交付成本占比30%多，太高了。用組品或者促銷策略想辦法把客單價拉上去，客單價如果做到100塊，那么交付成本占比就降到了20%多；
第三，自播和達播一起做，相較于自播，我更看好用中長尾達人分銷做為生意的基本盤。
我當時對抖音的理解是，抖音早期會給直播間很多免費流量，但是后期必然用付費流量收回去。和達人比，品牌店播沒有搞免費流量的優勢。付費投流必然不會便宜，預制菜毛利率只有50%-60%，還要減去20%-30%的交付成本，公司還有運營成本，這樣子可用于投流的成本就不到20%了。這就意味著直播間必須達到1：5的ROI業務才能打正，這個要求很高。但是達人分銷不一樣，預制菜類目做達人分銷可以設置20%-25%的傭金，成本是可控的。如果能夠不停地拓展愿意長期帶貨合作的達人，就相當于在抖音上找到了穩定的經銷商，可以作為生意的基本盤；
第四，關于達人分銷業務，我有個教訓跟唐萬里分享。千萬不要用紅人廣告業務里的媒介，或者是BD團隊去做達人分銷業務，達人分銷業務一定要用狼性足的銷售去搞。紅人廣告業務里，媒介在紅人或者經紀人面前類似于甲方，但是搞達人分銷業務的時候，達人才是甲方。必須用強業績目標導向的銷售團隊去負責達人分銷業務，強考核強淘汰，把達人分銷團隊當成渠道銷售團隊去管理。
上個月我去杭州的時候，特意去拜訪了唐萬里和他的合伙人林鄭煥。叮叮鮮食改名叫叮叮懶人菜，團隊也從北京搬到了直播電商之都杭州，三年前和唐萬里一起過來時還略顯青澀的林鄭煥，已經是業內知名的電商操盤手。
叮叮懶人菜2022年在抖音完成了近8億的銷售額，幾乎是預制菜賽道過去幾年行業中最亮眼的一顆新星，拿到了金沙江創投等行業頭部VC的大筆投資。三年疫情，叮叮不但沒有受到影響，反而借由深耕抖音賽道，借助抖音直播電商的崛起拿到了令人稱羨的逆勢增長。
從叮叮辦公室離開之前，老唐問我，“浩哥，你能不能幫我介紹幾個傳統消費品賽道的百億公司的老板或者高管認識，讓我可以過去拜訪學習一下。我們今年把目標定在15億，我覺得我們做到一年30億，靠現在的業務模式是跑得通的。但是如果叮叮想做到年營收50億、100億，那我們可能必須要解決公司管理上的一些底層問題，我們想找一些百億千億的公司提前學習下?！?/p>
過去三年，新冠疫情把很多中小企業逼入了困境。相比于疫情初來的2020年，剛剛過去的2022年才是很多企業邁不過去的一道鬼門關。
去年六七月，兩個創業者兄弟在我面前掉眼淚。其中一個哥們是我認識十幾年的朋友，在廣告營銷行業創業11年，2022年一年把前十年賺的錢虧光了，公司從200人裁到60人，為了給員工發N+1的補償金，把家里的房子賣掉了。因為太太不理解，因此還離了婚。哥們跟我說，“浩哥，你知道嗎，我不想虧待那些跟著我干的同事。但是當我賣房子給大家發補償金的時候，還有跟了我好多年的老同事對N+1不滿意，希望2N+1，甚至還有同事去起訴我。那個時候，我是有一點心寒的?！?/p>
還有一個我認識八年的兄弟，跟我同時創業。公司這幾年在疫情下非常艱難，被投資人要求回購，家里的房子賣掉了還欠了1000多萬的外債。
我們共同認識的一個投資人上次見面的時候跟我說，這哥們可能有抑郁癥，去年好幾次站在自己的辦公室窗前說真想跳下去。
不管是委屈還是抑郁，這兩個哥們都沒有放棄，他們依然在努力翻盤。創業者是我深為佩服的一個群體，不是因為我自己是連續創業者。但凡創業，大體都應該知道創業成功其實是小概率事件。明知道創業的贏面不大，這群人依然執著地堅持著。不管出發點是為了解決某個社會問題，為了財富自由，還是為了實現個人價值。我想說這個社會的經濟活力，有很大程度上都來自于這個具有探索和冒險精神的群體。
疫情把很多企業帶入了生存困境，但我依然看到了包括叮叮懶人餐在內的一批企業在過去三年逆勢增長。不僅僅有叮叮這樣的新品牌，也有像鴨鴨羽絨服這樣一度被人們淡忘的傳統品牌在過去三年業績實現了飛速增長。
很多年來一提起羽絨服就是波司登，是雪中飛，但鴨鴨卻靠著抖音等新平臺上實現了業務爆發，兩年時間業績百倍增長，2021財年其銷售業務GMV突破了80億，2022財年更是突破了百億。
叮叮和鴨鴨的爆發式增長背后，都是因為抓住了這一撥以抖音為代表的新流量平臺帶來的生意重構的機會。叮叮懶人餐在業內特別有名氣的是達人分銷做得很好，但我在深入復盤叮叮的業務結構之后，我認為叮叮還有一個殺手锏是沒有太多人關注到的，叮叮建立了一整套和線上經銷商的合作體系。在這一點上，鴨鴨和叮叮完全一致,鴨鴨的線上分銷商團隊在抖音每天都有兩三百個矩陣號同時開播。
大家知道羽絨服生意有個難點，就是每年只有4個月的生意可做。但鴨鴨羽絨服在抖音出圈的時間，恰恰發生在非羽絨服銷售季節的8月。鴨鴨的一個線上分銷商，為了將羽絨服的防寒保暖效果讓直播間的用戶身臨其境地感受，帶著團隊把直播間搬到了珠穆朗瑪峰。當時刷到直播間的我也被震撼到了，沒想到為了賣羽絨服竟然可以這么拼。
雖然鴨鴨的雪山直播在幾個月后因為不可抗的環境因素停播，但它的確是抖音電商里圍繞場景創新做的踴躍嘗試，被業界成為“人貨場天花板”的直播，在雪山直播的帶動下，鴨鴨品牌賦能“百店分銷”，做店群直播矩陣的方法也引發了行業的高度關注。
那么，為什么鴨鴨的線上分銷商如此具有能動性，鴨鴨整個業務體系的設計是如何充分放大分銷商和供應商（廠家）的能力的，這背后的商業模式和組織結構設計究竟有什么奧妙？
去年5月份，浩哥下決心做自己的個人IP，還為此成立了個人IP工作室。工作室的小伙伴經常拿知識付費領域的某位年營收過億的大哥讓我來對標學習，這哥們經常講一句話“所有生意都值得在抖音重做一遍?！贝蟾绲牡讓觾r值觀我不太認同，但他對商業模式的很多理解我是認同的。
我對抖音有兩個判斷：一、抖音是我看到的暨90年代的央視之后，品牌成長的最佳陣地；二、抖音是當下大部分品牌實現高速增長的最佳機會。
比如我為什么要做創始人IP？我有一個觀點，To B業務公司的創始人更應該做個人IP。很多人覺得抖音是一個To C的陣地，其實以抖音今時今日的標簽顆粒度和算法精準度，To B業務一樣可以憑借精準內容定向獲客。ToB業務往往有門檻，而且獲客成本很高。創始人通常都是公司內對業務理解最深對行業認知最透徹的人，如果把內容輸出做好，把個人IP做起來，獲客效果非常好。浩哥的經驗總結是“創始人IP是To B業務公司最高效最短的獲客鏈路，沒有之一“。
抖音是當下大部分品牌實現高速增長的最佳機會，而從去年下半年開始，我有了另外一個預判，“視頻號+私域”是未來五年絕大部分品牌最應該抓住的增長機會。某種意義上，我認為“視頻號+私域”可以幫助很多企業建立獲客增長的飛輪效應，會是未來五年營銷領域最大的商業變局。
我在和創始人交流的線下課上深入刨析和解讀過我的預判，3月份我在梅花創投心力會成都站以及朱嘯虎黑馬實驗室分別講過一堂課，兩場課上的創始人全都意猶未盡地一再要求我延時繼續講。課后我收集這些創始人對課程內容的反饋，不出意外，“視頻號+私域“構建增長飛輪這個點，是創始人選項排第一的認為印象最深刻的內容。
疫情三年，我身邊的創始人沒有幾個不焦慮的。小公司有小公司的痛苦，大公司有大公司的焦慮，小米的雷軍雷老板的焦慮可能比你我要大得多。創始人的焦慮可能只有一味藥可以解，那就是增長。對于創始人這個群體來說，增長治百病。
我們需要看清楚一個大環境的變化，即使沒有疫情，我們也必然走向存量競爭的大環境了。1978年后出生的我們習慣了高速增長，習慣了日子越來越好。其實中國經濟的黃金四十年已經不再了，消費紅利消失、制度紅利效應衰退、加之我們本身處于全球經濟康波周期中的衰退周期，這個大環境下，市場將進入存量博弈的大背景。
實現逆周期增長，一種方式是有有獨特競爭力且高壁壘的產品。華為、大疆、寧德時代、比亞迪都是這個路子。但是絕大部分消費品企業和企業服務的公司很難靠產品構建強壁壘，大家往往要面臨的就是紅海中的存量博弈。在存量博弈中，一定要抓住結構性的增長機會。
抖音、視頻號+私域、快手、小紅書這些新流量平臺，帶來的是不僅僅是流量的變遷，更是營銷端底層邏輯的劇烈變化，生意的路徑和傳統模式相比發生了根本變化。
作為公司決策一號位創始人，在面對營銷底層邏輯變化的情況下，必須搞明白新的流量在哪里，新的生意要怎么做，新的商業模式和公司組織架構要怎么適配。
在關鍵決策問題上，創始人不能有任何偷懶的想法，必須搞明白新流量平臺下的生意邏輯，搞明白未來五年的流量和商業模式的趨勢，一定不要用戰術上的勤奮掩蓋在戰略上的懶惰，關鍵性的戰略決策是一號位的職責，容不得推脫。
過去這一段我拜訪了時代光華、淘寶教育這樣經歷了二十年周期的企業培訓公司，拜訪了君智咨詢、華與華這樣的頂尖咨詢公司，也拜訪了梅花創投、SIG、東方富海這樣的一線投資機構。
一致的結論是，大家都認為創始人非常需要系統性地梳理清晰新流量平臺下的增長機會。這個需求其實大家都看到了，問題是之前沒有人能夠幫助創始人解決這個問題。這個就是我今年的“北極星目標”，我希望幫助1000位創始人，搞明白如何抓住新流量平臺帶來的增長機會。內容包括：抖音、視頻號+私域、快手、小紅書等新流量平臺的營銷打法和底層邏輯；什么樣的公司適合什么樣的策略；對于平臺下一步的趨勢預判，業務方向的提前預判，幫助企業在戰略上做對選擇；深度拆解叮叮懶人菜、鴨鴨羽絨服、遠明醬酒、諾特蘭德、五個女博士、白小T、追覓、babycare等各自細分行業最優秀的企業打法和案例，包括營銷策略、內部組織；解析新流量生態下，成功公司通用的商業模型，組織結構，幫助你設計公司在新業務里的業務模式、管理模式和激勵模型。
我問了一圈熟悉我的朋友和各種上過我課的學員，他們給出了幾條推薦創始人應該來上我的課的理由。對于還不夠熟悉我的朋友，可以作為你們的參考。
第一條，我在互聯網行業21年的從業經驗，其中十年做平臺模式，尤其是2007-2014年作為視頻網站的核心高管，讓我對于行業趨勢、平臺的產品、商業底層邏輯都有著極強的判斷力。這一點能力在過去三年多次驗證，大家可以看一下2020年4月見實對我的專訪，聽一聽我在抖音剛啟動直播電商之時對整個行業的預判；可以看一下我和互聯網行業大V潘亂、倪叔的連線直播，聽一聽我對抖音和淘寶直播的深度解讀；也可以看下我在去年11月寫的關于對視頻號前景預判的公眾號文章。
對行業的前瞻分析和篤定的判斷，可以幫助創始人在做平臺投入決策的時候掃清障礙，明確方向。
第二條，我創辦的火星文化自2017年底進入抖音賽道，2018年成為抖音星圖平臺首批四家官方服務商之一，同年我們代運營的東鵬特飲藍v入選了抖音年度十大藍V；2019年春節我們服務的王老吉“開啟美好吉祥年”豎屏共創大賽至今位列抖音挑戰賽歷史數據總榜前三；2020年，當抖音開啟直播電商業務后，我們成為抖音電商第二批十家授牌的品牌代運營服務商；同年抖音推出培訓業務廠牌巨量學，我們成為巨量學認證的首批三家培訓認證合作伙伴；2021年一季度，火星團隊代運營的維他檸檬茶項目位列飲料類目第三名；我們全案服務的新銳電吹風品牌直白連續五個月位列電吹風類目第一，年底被巨量引擎評為年度新銳品牌；2022年年末，我們成為了視頻號認證服務商。
你可有沒有發現，我們在整個賽道里，幾乎干過了各種服務商的角色，這種深度的實戰經驗打出來的業務體感，多種開拓性業務中交過的學費，是我對營銷和電商有全面認知的原因所在。
第三條，我自己是一個連續創業者。2001年在大學期間第一次創業，創辦了大學生門戶網站校園在線。2014年創辦火星文化至今，拿到過姚勁波、黑馬基金、東方富海、梅花創投、平衡資本等多家機構累計1.3億人民幣的融資。十幾年的創業經歷中，我經歷過一個創業者所能遇到的各種高峰低谷、至暗時刻，經歷過膨脹，經歷過自我懷疑，組建過豪華初創團隊，也經歷過核心團隊幾個月內崩盤，經歷過資金鏈瀕臨斷時8天微信融資1250萬，帶領公司從谷底一路沖到細分行業第一的絕地反彈。
我自己深知身為公司的一號位，創始人面臨的最大考驗也是最痛苦的事情就是做各種決策，而我深度理解創始人在做決策的時候面臨的各種糾結和不確定性，也因此，我給創始人的很多建議，往往被一號位們深度認可。
