20年前，光明乳業還遙遙領先于伊利與蒙牛。而20年后，光明乳業與后二者的差距被越拉越大。
文：金梅
來源：礪石商業評論（ID：libusiness）
1999年，光明乳業（下文簡稱“光明”）液態奶市場占有率達到了33.35%，酸奶市場占有率12.35%，全國排名第一。2002年，光明成為乳企第一股，伊利、蒙牛的營收加起來也不及它一家。
然而，商場如戰場，一著不慎，滿盤皆輸。光明從龍頭到小弟，不過用了短短數年時間。
如今，伊利、蒙牛以2100多億和近1500億市值，成為不可撼動的乳業雙巨頭。不甘服輸的光明不止一次喊出要打“翻身仗”，但昔日老大哥卻只有150億市值，跟伊利、蒙牛完全不在一個量級。
從龍頭到小弟，光明的掉隊真的是不慎么？光明的未來還光明么？說起光明的崛起，就不得不提一手將光明送上龍頭位置的鐵娘子——王佳芬。在她的帶領下，光明從養牛場成為“中國乳業第一股”。
在物資匱乏的時代，如果有人想要喝牛奶是需要到醫院開處方的。20世紀90年代，趁著改革開放的東風，市政府開始著力解決市民喝奶難的問題。1992年，王佳芬開始了自己的“光明”事業，并訂立了“服務全國，面向世界”的雄心壯志。
光明是一個數十年被政府抱在懷里的老國企。但彼時國外的奶粉涌入上海市場，郊區的小牧場也揭竿而起，群眾排隊買光明奶粉甚至需要警察維持秩序的局面不復存在。留給光明的時間不多了。
上任一個月，王佳芬進行了兩個小時的思想動員，她以“用自己的今天超越自己的昨天”的座右銘和“不找市長找市場”的思路，決定甩開膀子大干一場。
從計劃型公司到市場化公司，她需要對旗下的十個牧場、七八個工廠重新規劃。彼時每個工廠都有自己的品牌，各自為政。最終她選擇了光明來統一品牌、統一質量。
彼時光明有好幾個牧場在市中心，根據市政規劃需要短期內搬走，每畝補償只有30萬，根本不夠辦新牧場。王佳芬一算，如果這些土地做完“六通一平”后出售，每畝地能賣到上千萬，中間的利潤差令人震驚。
剩下的牧場能不能自己開發呢？她找到規劃局規劃院提出了“你規劃我開發”的思路，拿到了600多畝土地的開發權。1992年，光明的房地產公司成立了。開發前，王佳芬定了兩個原則：一，所有收益全部用于對未來的投入；二，用好現有資源，“三個人的活一個人干，拿兩個人的錢”，鼓勵人們多干、苦干。
房地產利潤高、來錢快，但乳業才是光明的百年大計。她要求光明的工廠滿負荷生產，從而讓消費者買得起牛奶，并用壯士斷腕的決心關掉了一些老舊工廠。整個夏天，公司動用了銷售力量推廣消費者訂奶。公司還將酸奶送到了各個超市，酸奶銷量開始翻倍增長。
1992年成為光明發展歷史上的里程碑。王佳芬開始對光明進行大規模的改革，其目標是使上海的光明成為華東的光明。隨著人們對牛奶品質要求的提升，1992年光明還從法國引入了牛奶保鮮的概念，開始建立完善的冷藏物流。除了4攝氏度以下的低溫生產，牛奶的整個運輸環節也利用“門到門”的設計，讓所有生產環節都在冷藏環境下（0℃~4℃）進行，并保持不中斷。
除了冷庫和冷藏車，光明還設計了低溫門廊，冷藏車接貨時倒進門廊里，保證持續低溫。為了使冷鏈在最后1km也能夠不中斷，光明在上海建立了社區小冷庫，并為數量龐大的三輪配送車配備了保溫層和冰袋，再加上用戶的保溫型奶箱，可以讓用戶在早上7點上班前拿到的牛奶還是冷的。
光明依靠其超前的冷鏈物流，在華東地區送奶到家的時候，伊利、蒙牛不過是邊陲小鎮的區域品牌而已。
作為城市型乳企，光明除了送奶到戶，還覆蓋大賣場、連鎖超市和便利店，在整個華東地區有1萬多個網點，覆蓋了20多個城市，除自有的200多輛冷藏車的核心車隊外，還整合了相當多的社會冷藏車資源來為其服務。
王佳芬說，“我們的主營產品一直都是新鮮牛奶與酸奶，我們的基本戰略一直強調新鮮，沒有動搖過。”
然而這個曾經構筑了光明護城河的核心能力，卻逐漸成為束縛其發展的鐐銬。90年代是乳業蓬勃發展的時期，教育部推出了“學生奶”計劃，加上日本人戰后身高增長全憑喝牛奶的故事廣泛傳播，牛奶市場一下子被打開。伊利、蒙牛迅速將UHT奶（常溫奶）推向全國，搶占了大量市場份額。
常溫奶經過了100多度的高溫加熱，雖然營養減少、口感變差，但保質期卻能長達6到12個月，適合長途運輸。隨著伊利、蒙牛的迅猛發展，王佳芬也設立了常溫事業部與低溫奶齊頭并進發展。這些常溫奶也如伊利、蒙牛一樣，通過幾百家經銷商打入各地的商超和社區。
2002年，光明成功登陸上交所，成為“中國乳業第一股”，當年營收突破50億元，超過當時第二名伊利25%，而彼時蒙牛主營收入才16.68億元，不及光明的一半。
2003年，伊利、蒙牛開始發力常溫奶，大張旗鼓地進行全國性渠道鋪設，三四線城市到超一線都強勢進攻。背靠內蒙古充足的奶源，牛奶產量天花板極高，加之常溫牛奶的成本只有低溫牛奶的四分之一，伊利迅速超越光明成為市場龍頭。2004年，光明被蒙牛超越。
隨著公司規模增長，奶源地重要性凸現，奶牛帶成為爭奪重點。光明增長中奶源不足的問題開始暴露，公司去內蒙古買了企業后解決了原料奶危機。王佳芬意識到，除了產業經營，光明還必須有資本布局。
她把這個前瞻性思路告訴領導，換來的卻是一頓痛罵：“你的利潤都是我的，你就好好抓產業就行。”王佳芬情緒十分低落，第二天上午甚至沒有去辦公室。
雖然在光明的崛起中扮演了舉足輕重的作用，但光明不是王佳芬的光明。
2004年，蒙牛的牛根生以1.35億元身價躋身福布斯富人榜。2006年底，伊利潘剛的股權激勵接近2億元。2005年，光明股票跌停，王佳芬的損失卻只有28萬元。
常溫牛奶逃離了冷鏈物流的限制，產品同質化明顯，價格和渠道之爭變得尤為重要。品牌如果有原料和運輸優勢可以有效降低成本，擴大渠道網絡則能占領更大的市場，這些都離不開奶源的支撐。
雖然光明也布局了常溫業務，但注定掀不起大風浪。沒有奶源怎么常溫化？在全國市場掘金的機會光明要不起。在乳業大爆發的年代，它丟失了華東地區以外的大量市場份額，錯過了全國擴張的機會。
更糟糕的是，除了依靠廣告、渠道、價格在全國瘋狂圈地，伊利、蒙牛還回身向身后的光明和地方乳企的要害刺了一劍。
2004年，國家出臺了“禁鮮令”禁止牛奶中使用鮮奶字樣，讓它們失去了跟伊利、蒙牛產品叫板的核心賣點。這些乳企用四年的上下求索，終于在2008年廢除了“禁鮮令”。但2005年蒙牛依靠超級女聲在全國風靡，而伊利在2008年也成為奧運會的官方合作伙伴，這四年的窗口期中，它們已經成了無法撼動的巨頭。
除了外患還有內憂。達能從2003年起，開始大幅增持股份希望控股光明，但光明不愿意放棄商標和品牌，雙方圍繞股權和商標糾紛不斷拉鋸，最終于2007年和平分手。這幾年的內部糾紛使得光明再次錯過常溫奶發力的重要節點，業務重點只能重回低溫奶。
與光明拉鋸的15年中，達能也摸到規律：能拍板的是背后股東，王佳芬的寸土必爭并沒那么有效。
2008年，王佳芬離職。卸任時她留下一句五味雜陳的話：“光明是國有企業，總經理、董事長的任命均需按照規定執行。經理人生涯終有終結之日，此時是最合適的時機。”
2008年，依靠強大的營銷攻勢，蒙牛營收238億元，伊利營收216.59億元，而光明營收僅為73.59億元。從與伊利、蒙牛的三足鼎立到蒙牛、伊利雙雄爭霸，光明淡出第一陣營。
光明并非再無機會，莫斯利安的推出還是讓蒙牛和伊利嗅到了一絲危機。
郭本恒是王佳芬看好的繼任者，在他擔任總裁期間，光明進入了高歌時代。2009年，他主導光明展開錯位競爭，推出了常溫酸奶品牌“莫斯利安”，在常溫奶市場開始側翼突圍之戰。
莫斯利安獨特的風味和從低溫冷鏈物流解綁后迅速擴大的銷售半徑，讓其兩年就達到了70億的營收。2010年，光明收購了新萊特51%的股權，再添一位營收主力，也成了中資乳業走出去的成功案例。
盡管光明厲兵秣馬向全國市場進軍，但2011年其液態奶近80％的銷量還集中在華東的上海、江蘇、浙江三地。眼看莫斯利安的常溫牛奶已經完成了市場教育，2013年伊利的安慕希和蒙牛的純甄酸牛奶一出，兩大巨頭常溫奶的渠道優勢賦能給酸牛奶，莫斯利安的先發優勢幾乎消失殆盡。
財大氣粗的蒙牛和伊利在營銷上一直不遺余力，它們在各大平臺的巨資投入是光明無法匹敵的。踩著《跑男》綜藝不斷創造收視奇跡，安慕希成了常溫酸奶最后的贏家。光明曾經創造的這片王土，只能拱手相讓。
2015年6月，郭本恒宣布辭職。他任職期間光明營收由82億元增長到204億元，增幅達148%。然而一個多月后，郭本恒由于涉嫌貪污、受賄被刑事拘留。多名光明乳業核心高管涉及其中，還被曝出下屬子公司的生產問題、產品大腸菌群不合規問題以及復原乳問題。公司多年來建立的品牌形象被無形抹黑。
光明乳業的復興之路隨即中斷，開始了非常頻繁的管理層動蕩。
郭本恒落馬之后，張崇建和朱航明分別成為了光明乳業的董事長和總經理，而在三年后的2018年，兩人帶著董事、副總經理、財務總監相繼辭職。同年9月，濮韶華接棒光明乳業董事長一職，2021年年底，董事長濮韶華、總經理羅海相續辭職，老將黃黎明繼任公司董事長。相比之下，伊利和蒙牛的管理層相對穩定，為公司在關鍵發展期的穩固奠定了基礎。
更讓人失望的是，光明從莫斯利安之后就再也沒有能拎得起的大單品。2021年，光明乳業研發費用再創新高，達8925.94萬元，同比增長22.53%，但新品幾乎都在消耗莫斯利安的影響力。光明僅存的大單品莫斯利安市占率從2014年的11.7%下降至2019年的3.4%，直到后來已經不在財報中單獨標出。2021年，我國乳制品市場份額前三的公司分別為伊利、蒙牛與光明，市占率分別為23%、20%與6%。光明已經無法望草原雙雄的項背了。
跟伊利、蒙牛的瘋狂廣告贊助相比，光明的營銷完全不在一個量級。從爆紅的《超級女聲》開始，伊利、蒙牛幾乎不會缺席任何全國熱門綜藝，比如《青春有你》《中餐廳》《向往的生活》《奔跑吧》《歌手》……相比之下，光明乳業僅在上海東方衛視的《中國達人秀》上投放過廣告。
早就被定義為“上海菜籃子”的光明，也逐漸丟失進軍全國的雄心，越來越偏安一隅。
光明錯過了全國擴張的風口，在渠道上被“困在”華東市場，并且同樣的產品總比蒙牛、伊利貴一點。但2021年，光明乳業的銷售凈利率僅為1.94%，只有伊利的約四分之一，蒙牛的三分之一。
作為29年的乳業老兵，黃黎明在接任光明掌門之時躊躇滿志。如今一年過去了，光明乳業卻面臨營利雙降、銷售承壓的境況。
2022年前三季度，光明實現營業總收入213.85億元，同比下降3.05%；歸母凈利潤3.69億元，同比下降16.98%；扣非凈利潤2.82億元，同比下降15.72%；經營活動產生的現金流量凈額為4.16億元，同比下降54.94%。
這與黃黎明2022年的營收目標317.77億，歸母凈利潤6.7億之間還存在著一條幾乎無法跨越的鴻溝。
2022年是整個行業馬太效應充分體現的一年，強者更強，弱者更弱。乳品渠道品類多元化、消費選擇年輕化的新變化愈發明顯，乳業都在爭搶發展機遇，進行行業轉型升級。
君樂寶、認養一頭牛、簡愛等品牌來勢洶洶。伊利的高品質鮮奶和金典鮮奶，蒙牛的每日鮮語等低溫奶都已風生水起，它們利用既有優勢向光明的鮮奶大本營發起圍攻。雖然光明利用在華東的區域和渠道優勢尚能抵抗一段時間，但市場經濟不進則退，進攻才是最好的防守，上海和華東市場光明單靠守是守不住的。
管理層內部的持續動蕩和不斷固化的市場環境中，光明要突圍難度越來越大。在保供和不犯錯的策略下，光明的狼性明顯不足，缺乏突圍的底氣。長期吃“低溫奶”策略老本，沒有下一個莫斯利安的它在常溫奶領域幾乎失語，如今連低溫奶業務也開始強敵環伺。黃黎明能讓光明看到暗夜后的黎明么？我們只能給予期待和祝福了。
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