乳制品，是以牛乳或羊乳及其加工制品為主要原料的食品，具有較高的營養價值，在歷經數千年的發展后，目前已經成為了人們生活中日常攝入的食品之一。

而在我國，乳制品行業作為一個充分競爭的行業，在歷經快速發展與高質量發展后，行業集中度不斷提升，形成了以蒙牛伊利為雙寡頭，區域性乳企通過差異化競爭的方式獲取份額的市場態勢。

在具體發展戰略上，蒙牛和伊利采取了全部地區、全類產品共同推進的策略。而區域性乳制品企業受制于輻射地區與經濟實力的影響，常常通過投資、并購的方法完成定向市場擴張。不過，這條道路上，也并不是那么風平浪靜、一帆風順。

在對外擴張、尋求新發展的路上，區域性乳制品企業紛紛使出渾身解數，推出了許多特色產品。有些企業成功走出自己的發源地，也有許多乳企在這個過程中因種種原因被迫黯然離場。

本文將從具體的企業入手，對天潤乳業、新乳液、光明乳業三家上市區域性乳企進行分析，展現我國區域性乳制品企業發展現狀與未來。

天潤乳業作為立足新疆的區域性乳企，近年來致力于全產業鏈布局，打通上游奶源、中游生產、下游銷售之壁壘。并通過產品差異化、渠道差異化的戰略打法，對疆內鞏固市場，對疆外持續擴張，有望進一步為企業的發展打開增長空間。

在產品差異化的路上，天潤乳業推出了酸奶、奶啤和濃縮純牛奶三類特色產品，獲取了一大批忠實的消費者群體。

天潤率先在市場上打響名號的是2015年推出的愛克林酸奶，相較于傳統的酸奶，在包裝、配方和文案上都有著獨特的創新。

包裝上，傳統酸奶普遍使用杯裝或利樂磚包裝，而愛克林酸奶創新使用瑞典愛克林公司的包裝，使用方便且耳目一新。配方上，公司采用了濃縮技術，營養豐富且口感更好。而在文案中，使用了詼諧幽默的表達方式，用“冰激凌化了”、“巧克力碎了”來指代酸奶口味，給消費者留下較深的印象，成為了網紅酸奶之一。

圖片：“冰激凌化了”酸奶產品

而在酸奶之外，奶啤更是天潤主打的乳制品產品。

該產品最早的起源可追溯至游牧民族的奶酒，兼具酒香與奶香，當前主要指加入部分生牛乳/乳粉的含汽乳味飲料。

而天潤奶啤作為公司具有自主知識產權的一款常溫乳飲料，以原奶二次發酵而成，先由牛奶通過乳酸菌發酵形成酸奶，再通過馬克斯克魯維酵母菌發酵形成奶啤，同時產生二氧化碳及0.5度以內微量酒精，在乳飲料基礎之上更接近啤酒風味，深受年輕人群及女性人群喜愛。

同時，在與友商奶啤產品的競爭中，天潤奶啤奶味更加濃郁，具有明顯的味覺記憶，從各類奶啤中脫穎而出，深受消費者們的喜愛。

從配方上看，天潤通過物理方法去除了原奶中的部分水分，使起蛋白質含量高達3.3%，口感較原奶也更為醇厚。在包裝方面，公司采用多種方案，其中特別推出小尺寸的 125ml 利樂磚，在便于消費者攜帶的同時，也提升了產品毛利，成為公司又一熱款產品。

圖源：小紅書

天潤乳業通過打造差異化產品的方式，率先打造了多款爆品乳制品，在提升了營養價值同時也改良了口感，借此機遇收獲了一大批忠實的消費者，而在未來，有望進一步打開消費場景，推動公司發展。

在產品差異化之外，天潤在擴張道路中也采用了渠道差異化的打法。

疆內本地乳制品品牌經過多年發展，已在各自區域內形成深刻品牌認知和渠道優勢。天潤作為疆內第一乳企，占據了主流渠道，實現疆內縣級市場渠道全覆蓋，無論是在收入上還是經銷商數量上均遙遙領先疆內競爭對手。

同時，近年來南疆的開發進一步提速，乳制品市場也在快速擴大。而公司也同步加大了南疆市場的布局力度，加快招商進度。預計未來南疆增速將高于疆內整體增速，成為疆內市場新增長極。

與疆內的全渠道覆蓋不同，在疆外，公司選擇了發力以經銷商為運營主體的專賣店模式，有效強化品牌銳度。

相較于商超等主流渠道，開設于三四線城市的專賣店投入成本較低，經銷商壓力較?。煌瑫r，專賣店作為品牌天然的宣傳窗口，同一地若存在多個專賣店，可形成良好的氛圍，具備低成本、品宣效果好的雙重優勢。

在專賣店模式的推進中，公司也摸索出了一套具體的打法，并在后續推進中幫助新加入的經銷商進行開店選址、產品推廣、引流促銷，并進行統一管理。

但在優勢之外，該打法在疆外開拓也有一定的難度：一家好的門店需要選址在流量大的場所附近，又得避開地區強勢品牌，同時單店模式租金成本較高，也阻礙了門店向一二線城市滲透的步伐。

但可以確定的是，公司已經摸索出一整套系統性的疆外市場打法，只要保持擴張勢頭，隨著體量的擴張與品牌影響力的增加，對高線城市的入駐只是時間問題，最終達到疆內疆外共同發力，打開公司增長上限的目的。

新希望乳業，作為新希望集團旗下的集團化乳品企業，是近年來最具活力與創新的乳制品企業之一。在短短十幾年間，便成功立足西南，并在華東、華中、華北、西北深度布局，構建了以“鮮立方”為核心價值的城市型乳企聯合艦隊。

而在新乳業的“鮮立方”戰略中，低溫奶作為其中最重要的板塊，也迎來了歷史性、行業性的發展機遇。

低溫奶一般指巴氏殺菌乳，是以新鮮牛奶為原料，采用巴氏殺菌法加工而成的牛奶，特點是在殺滅牛奶中有害菌群的同時完好地保存了營養物質和純正口感。

而低溫奶之所以能快速推進開來，城鎮化率的提升與冷鏈建設逐步完善，是不可不談的原因。

首先，低溫奶受到運輸條件的限制，主要消費群體集中在冷鏈運輸和商超基礎完善的城市區域，主要消費群體為城鎮居民。而伴隨著城鎮化率的提升，低溫奶消費群體也在增加。在未來，伴隨著城市化進程的推進，低溫奶在消費端將涵蓋更多低線城市、鄉村地區。

而推動低溫奶滲透率提升的核心因素，除城鎮化率提升之外，則是冷鏈運輸的建設。在倉儲端，我國冷庫企業主要分布于華東、華北、華中、華南等地區，這也是低溫奶消費的主要地區。同時，生鮮電商與外賣業務的蓬勃發展，也解決了“最后一公里”的痛點，伴隨冷鏈和倉儲在向下完善，低溫奶將觸及更多消費群體。

除了客觀上的運輸障礙被打通之外，居民主觀的消費觀念的改變，才讓低溫奶真正走進每家每戶之中。

多年宣傳中，低溫奶基于巴氏殺菌工藝，產品能較大程度保留的活性物質，因此在消費者群體中已初步打下低溫奶比常溫奶更有營養的概念，而在2020年疫情的催化之下，消費者對健康消費的支出意愿大幅增加，同時居民消費能力也在快速增強。在二者的共同影響下，消費者們對低溫乳制品的接受度也就隨之水漲船高。

當以“鮮戰略”為核心打法的新乳業，遇到了快速增長的低溫奶賽道，業績的正向增長是板上釘釘的事。但能在十幾年間，讓新乳業保持如此快速的發展速度，實際上正確的并購策略與強大的并購能力，才是不可被忽視的最大原因。

首先，西南地區作為新乳業的基地市場，表現十分亮眼。近四年來，新乳業在西南地區的收入及盈利狀況均勝過了西南地域的其他友商，在低溫奶賽道中占據了龍頭地位。

而在華東與華北地區，新乳業從二線城市入手，避免與其他大型乳企正面競爭，并通過以點帶面的方式，建立起了屬于新乳業的區域性品牌，不斷推進外延布局。

在華南與西北地區，新乳業則采用了收購區域優勢乳企來打入空白市場的方法。2020年6月，新乳業完成了對福州澳牛55%股權的收購，進軍華南，而福州澳牛則是福建低溫奶市場的優勢品牌。同年，新乳業也對寰美乳業完成了收購，將業務版圖拓展到了西北地區，將西南、西北的戰略布局連成一片，向西部龍頭企業發展。

在對外收購擴張之外，新乳業還“不務正業”，進入了茶飲賽道。公司收購了以酸奶為核心產品的茶飲品牌“一只酸奶?！?0%股權，強化終端渠道布局，有利于加快建設私域流量池，實現用戶的精準服務，從而推動公司數字化戰略轉型，提升長期價值。

總的來說，新乳業的發展戰略便是以低溫奶賽道為主要戰場，立足于西南基地，通過多輪并購擴張的方式向全國輻射，目前看來，公司并購整合效果較為成功，未來有望突破地域，成為全國性的乳企龍頭之一。

03

高管持續動蕩

光明乳業，作為中國乳品昔日的絕對龍頭，通過良好的產品品質、完善的售后服務與健全的冷鏈運輸體系，在華東地區擁有極高的用戶粘性。

同時，在過去的20年間，光明制定了聚焦發展低溫產品的戰略，并在這條賽道上做到了第一。

但在近幾年內，主打低溫產品的策略，導致了公司的擴張步伐被困在了華東地區，市場規模被兩大寡頭遠遠甩在身后，甚至在低溫乳制品領域的先發優勢也難以維系。那么，光明乳業這些年究竟經歷了什么？

14年5次換帥，光明業績波動的背后，是高管團隊的持續動蕩。

2008年王佳芬離職后，郭本恒接任了董事長之職，在郭本恒的領導下，光明乳業推出了酸奶子品牌“莫斯利安”，為集團貢獻了豐厚的營收，市場份額快速擴張，此時看來，光明一切都走在光明的路上。

但好景不長，2015年郭本恒突然辭職，同年，被爆出貪腐丑聞。而在董事長落馬的背后，還牽扯出了一大批內部員工。一個有戰略眼光且務實能力強的董事長落馬，還牽連了一大批骨干成員，也對光明乳業造成了難以挽回的傷害。

之后，張崇建和朱航明分別成為董事長和總經理。但沒過幾年，在2018年8月到10月期間，他們也相繼辭職。同年9月，濮韶華接棒光明乳業董事長一職，但公司業績在2019年短暫的增長之后，2020年扣非凈利潤再次出現腰斬下滑，濮韶華在遭到市場質疑后也選擇了離職。直到2021年年底，老將黃黎明繼任公司董事長。

14年之間的5次換帥，讓光明乳業的前進方向難以確定，對于一家如此龐大體量的乳企來說，這是致命的。而在郭本恒手上打造出曾紅極一時的酸奶品牌莫斯利安，也逐漸泯然于新興品牌中。

在高管團隊動蕩之外，光明還面臨著市場規模與盈利水平二選一的問題。

低溫乳制品較常溫奶來說價格往往較高，但其對與物流與倉儲也有著更高的要求，這也導致了其利潤要低于常溫奶。

利潤率低造成的后果便是盈利能力的缺失，在過去10年中，光明的凈利率基本維持在2%至4%之間，長期處于一個極低的水平。

光明、伊利、蒙牛凈利率

資料來源：公司年報，浦銀國際

而乳制品作為消費品中的一種，想要提升銷售規模、增加產品的滲透率、在消費者腦中留下足夠的影響，品牌宣傳廣告與市場營銷的投入是必不可少的。然而，光明如此低的利潤率，極大限制了其對品牌與市場的投放程度。相比于兩大巨頭，公司營銷費率遠遠不足，絕對值更是難以比較。

不過，好在光明營銷團隊十分成熟，選擇贊助項目較同業來說更加精準、謹慎，多次完成了以小成本撬動大營銷的任務。

但無論怎樣，公司的盈利能力是板上釘釘、短期難以改變的現實，起碼在未來幾年里，光明都會面臨市場規模與盈利水平二選一的艱難選擇。

在跌宕起伏的發展二十年中，光明乳業從曾經的龍頭走到現在的區域性乳企，遠沒有成為它應該成為的樣子。

但光明乳業仍然是華東地區絕對的一線乳企，擁有著最完善的運輸冷鏈與極好的用戶口碑，若可以堅持深耕華東地區，發力新乳品產品的研發，未來或將有再次逐鹿全國龍頭的機會。

天潤乳業，在穩定立足新疆后，持續進行產品與渠道的差異化開發，走向全國。從西南地區走出來的新希望乳業，乘著低溫奶的東風，一躍成為二線乳企的龍頭。反倒是此前與伊利、蒙牛同在國內乳品行業第一梯隊的光明乳業近些年越來越示弱，尤其是在高管持續動蕩之下，光明的新品開發、渠道與市場拓展一再收縮。

實際上，除了所討論的三家區域性乳企，我國還有許許多多區域性乳企，在國內乳業品牌持續開放競爭的二十年中，往往都面臨著不主動擴張就被兼并的市場態勢。

不過，無論如何發展、怎樣擴張，乳制品行業作為關乎全國十幾億人飲食健康的大行業，每家企業都必須保持初心，以健康為本，恪守底線，不再出現像三鹿一樣的惡性事件。

乳制品受益于后疫情時代消費者健康意識提升與消費多元化的趨勢，未來勢必有更多樣的新型乳制品出現，更多二三線乳品企業也將迎來新一輪的再發展機會。

參考資料：

1.《全國化擴張道阻且長》，浦銀證券；

2.《乳制品行業：區域乳企的精耕與變革求新》，德邦證券；

3.《奮勇爭鮮：低溫黑馬突圍進行時》，西部證券；

4.《疆外突圍，勢能釋放》，華創證券；

5.《乘低溫之風，從西南走向全國》，國聯證券；

6.《從第一到陪跑，光明乳業半只腳已經伸到了懸崖外》，一味研究；

7.《十年換四帥 絆住光明乳業的究竟是什么？》，一點財經；